ضعف در جانشینپروری مدیران به یکی از چالشهای پیشروی صنعت کشور تبدیل شده است
حلقه مفقوده مدیریت معادن
مدیریت معدن دیگر صرفا به دانش فنی و سابقه اجرایی وابسته نیست و مدیران آینده باید در کنار شناخت تولید و اقتصاد معدن، توان رهبری سازمانی، تصمیمگیری، مدیریت منابع انسانی، تجربه مواجهه با بحران و سواد دیجیتال داشته باشند. از سوی دیگر، حرکت معدن به سمت اتوماسیون، داده و هوش مصنوعی، نیاز به مدیرانی را بیشتر کرده که توان مدیریت تغییر و تبدیل فناوری به بهرهوری را داشته باشند. بر این اساس، بازطراحی مسیر شناسایی، آموزش، ارزیابی و جانشینپروری مدیران، بخشی از زیرساخت توسعه آینده معدن است.
مدیرپروری؛ حلقه مفقوده نظام مدیریتی معادن
محمدحسین بصیری، عضو هیات علمی دانشگاه تربیت مدرس، در گفتوگو با «دنیایاقتصاد» در پاسخ به سوالی مبنی بر اینکه مدیرپروری در حوزه معادن و صنایع وابسته به آن در ایران تا چه اندازه نظاممند است و چه تفاوتی با الگوهای جهانی دارد، پاسخ داد: یکی از مسائل اساسی صنعت معدن ایران این است که «مدیرپروری» هنوز در بسیاری از سازمانها به یک نظام سازمانیافته، مستمر و مبتنی بر شایستگی تبدیل نشده است. ما مدیران بسیار توانمند و باتجربهای در کشور داریم؛ اما فرآیند شناسایی، پرورش و انتخاب آنان غالبا به اندازه کافی سیستماتیک نیست. وی افزود: در شرکتهای معتبر بینالمللی، تبدیل شدن یک کارشناس یا مهندس توانمند به مدیر ارشد، معمولا حاصل یک مسیر طولانی و برنامهریزیشده است. فرد در مسوولیتهای مختلف عملیاتی، پروژهای و مدیریتی قرار میگیرد، عملکرد وی بهطور مستمر ارزیابی میشود و سازمان از سالها قبل برای پستهای کلیدی، جانشینان بالقوه را شناسایی میکند. این استاد دانشگاه تاکید کرد: تخصص فنی بهتنهایی برای مدیریت کافی نیست. یک مهندس برجسته ممکن است از نظر فنی بسیار قوی باشد؛ اما مدیریت نیازمند توان رهبری سازمانی، تصمیمگیری، مذاکره، مدیریت تعارض، انگیزش کارکنان، تفویض اختیار و پاسخگویی است. در همین حال، عکس این موضوع هم صادق است؛ یعنی صرف داشتن دانش نظری مدیریتی یا قدرت سخنوری نیز کسی را به مدیر اجرایی موفق تبدیل نمیکند.
وی ضمن اشاره به تجربهای از کشور ژاپن گفت: سالها پیش، در دورهای آموزشی در کشور ژاپن، از تعدادی از استادان برجسته مدیریت پرسیدم: «اگر مسوولیت اداره یک شرکت بزرگ به شما داده شود، آیا تصور میکنید مدیر اجرایی موفقی خواهید بود؟» پاسخ اکثریت قریب به اتفاق آنان منفی بود. آنان بهخوبی میان «دانستن مدیریت» و «مدیریت کردن در میدان عمل» تفاوت قائل بودند. بصیری با تاکید بر این خاطره گفت: این تجربه برای من بسیار آموزنده بود. دانش مدیریت لازم است؛ اما کافی نیست. مدیر باید در عمل آزموده شده باشد، مسوولیت بپذیرد، در شرایط دشوار تصمیم بگیرد و بتواند تصمیم را به نتیجه تبدیل کند.
زنجیره مدیریت استعداد
بصیری درباره ایجاد فرآیندی بر اساس تجارب کشورهای پیشرو با هدف اصلاح نظام مدیرپروری در ایران گفت: در درجه نخست باید یک زنجیره کامل مدیریت استعداد ایجاد شود؛ از شناسایی نیروهای مستعد در سطوح کارشناسی و عملیاتی تا آموزش، گردش شغلی، جانشینپروری و در نهایت انتخاب مدیران ارشد. در مرحله نخست باید شایستگیهای مورد نیاز هر سطح مدیریتی بهطور دقیق تعریف شود. سپس افراد براساس عملکرد، قابلیت رشد و شایستگی انتخاب شوند، نه صرفا سنوات خدمت یا روابط. وی افزود: در مرحله بعد، مدیران باید تجربه حوزههای مختلف را بهدست آورند. کسی که قرار است یک شرکت بزرگ معدنی را اداره کند، نباید فقط یک حوزه را بشناسد؛ باید تولید، پروژه، منابع انسانی، مالی، بازار، ایمنی، محیطزیست و فناوری را تا حد مناسبی درک کند. بصیری گفت: آموزش نیز نباید فقط به کلاس و مدرک محدود باشد. منتورینگ، پروژههای دشوار، تجربه حل بحران و ماموریتهای مدیریتی واقعی بسیار مهمترند. همچنین برای هر پست کلیدی باید دو یا سه جانشین بالقوه از قبل شناسایی و آماده شوند.
این استاد دانشگاه گفت: در این زمینه، تجربهای از چین نیز بسیار قابل تامل است. در جلسهای با یکی از مدیران صنعت و معدن آن کشور، او جملهای گفت که سالها در ذهن من مانده است. مضمون حرفش این بود که: «وقتی فردی در چین برای مسوولیتی در سطح وزیر انتخاب میشود، باید به مرحلهای از ارزیابی و پالایش رسیده باشد که تصور شود فرد شایستهتری برای آن مسوولیت در دسترس نیست.» من این جمله را به معنای مطلق نمیگیرم؛ اما فلسفه پشت آن بسیار مهم است: جستوجوی گسترده برای یافتن شایستهترین فرد، نه انتخاب از یک حلقه محدود. وی افزود: در چین ساختارهای سازمانیافتهای برای شناسایی، ارزیابی، آموزش و ارتقای مدیران و کادرهای ارشد وجود دارد و نهادهای سازمانی حزب و دولت در این فرآیند نقش دارند. نکته مهم برای ایران این است که مدیر را نباید زمانی که یک پست خالی شد، تازه جستوجو کرد؛ سازمان باید از قبل بداند مدیران توانمند چه کسانی هستند و برای چه مسوولیتهایی آمادگی دارند.
تجربه انتخاب مدیران براساس شایستگی
بصیری که سابقه معاونت امور معادن و صنایع معدنی وزارت صنعت، معدن و تجارت را نیز در کارنامه دارد، تاکید کرد که در تجربه دوره مدیریت خود نیز تلاش کرده است همین منطق را در فرآیند انتخاب مدیران به کار گیرد. به گفته او، در مقطعی که مسوولیت انتخاب مدیران را بر عهده داشته، از تجربههای جک ولش، مدیرعامل پیشین جنرالالکتریک، در طراحی چارچوب ارزیابی مدیران استفاده کرده است. این استاد دانشگاه با اشاره به چارچوب «۴E+۱P» توضیح داد که در این روش، پنج ویژگی اصلی برای ارزیابی مدیران مورد توجه قرار میگیرد «Energy» به معنای انگیزه فردی، «Energize» به معنای توان ایجاد انگیزه در دیگران، «Edge» به معنای شجاعت و قاطعیت در تصمیمگیریهای دشوار، «Execute» به معنای توان تبدیل تصمیم به نتیجه و «Passion» به معنای اشتیاق و تعهد عمیق به کار.
او تاکید کرد که در میان این ویژگیها، توانایی اجرا اهمیت ویژهای دارد. به گفته بصیری، یک مدیر ممکن است تحلیلگر توانمندی باشد و بتواند دیدگاههای خود را بهخوبی بیان کند؛ اما در نهایت معیار اصلی، توانایی او در تبدیل تصمیمها به نتیجه است. وی افزود که بر همین اساس، در یکی از تجربههای مدیریتی خود بانک اطلاعاتی متشکل از حدود ۵۰ مدیر موفق کشور تشکیل داده است. سپس معیارهای ارزیابی مدیران با استفاده از نظر خبرگان و روش دلفی استخراج و پالایش شد و در مرحله بعد، با استفاده از فرآیند تحلیل سلسلهمراتبی (AHP)، معیارهای مختلف وزندهی و نامزدها براساس مجموعهای از شاخصهای مشخص ارزیابی شدند. در نهایت، پنج مدیر برای تصدی مسوولیتهای مورد نظر انتخاب شدند.
بصیری با اشاره به نتایج این تجربه گفت ارزیابیهای بعدی، عملکرد این انتخابها را موفق ارزیابی کرده است. به اعتقاد او، هرچه فرآیند انتخاب مدیران از روابط، سلیقههای فردی و قضاوتهای غیرساختاریافته فاصله بگیرد و بر ارزیابی علمی، دادهمحور و مبتنی بر شایستگی استوار شود، امکان شناسایی مدیران مناسب افزایش مییابد. این استاد دانشگاه در پاسخ به سوالی مبنی بر اینکه در ایران تا چه اندازه به مهارتهای رهبری سازمانی، کار تیمی و مدیریت نیروی انسانی در انتخاب مدیران معدنی توجه میشود، پاسخ داد: به نظر من هنوز در بسیاری از موارد، وزن تخصص فنی و سابقه اجرایی بیش از مهارتهای رهبری سازمانی است. البته تخصص در معدن بسیار مهم است؛ اما شرط لازم است و نه کافی.
وی افزود: مدیر باید بتواند تیم بسازد، افراد توانمند را جذب کند، حرف مخالف را بشنود و از حضور افراد قویتر از خود احساس تهدید نکند. به اعتقاد من، مدیر ضعیف معمولا افراد ضعیفتر را دور خود جمع میکند؛ درحالیکه مدیر قوی از حضور افراد قوی استقبال میکند. بصیری تاکید کرد: مدیر باید بتواند اعتماد ایجاد کند، تصمیم دشوار بگیرد و مسوولیت نتیجه را بپذیرد. مفهوم Energize در مدل جک ولش نیز دقیقا به همین موضوع اشاره دارد؛ مدیر فقط نباید خودش انرژی داشته باشد، بلکه باید بتواند انرژی و انگیزه سازمان را افزایش دهد. وی گفت: بنابراین در انتصاب مدیران معدنی باید سهم مشخص و جدی برای مهارتهای رهبری سازمانی، مدیریت منابع انسانی، تصمیمگیری، اخلاق حرفهای، کار تیمی و سابقه نتیجهسازی در نظر گرفته شود.
مدیر معدنی در عصر هوش مصنوعی
بصیری درباره توسعه هوشمندسازی، هوش مصنوعی و دیجیتالی شدن معادن در سطح جهانی و اثرگذاری این شاخص بر انتخاب مدیران جدید گفت: مدیر آینده معدن الزاما نباید متخصص برنامهنویسی یا هوش مصنوعی باشد؛ اما باید زبان فناوری را بفهمد و بتواند از آن برای تصمیمگیری استفاده کند. وی گفت: معدنکاری جهان به سمت تجهیزات خودکار، اینترنت اشیا، تحلیل کلانداده، نگهداری پیشبینانه، کنترل از راه دور و تصمیمگیری مبتنی بر داده حرکت کرده است. بنابراین مدیر آینده باید علاوه بر دانش معدن، شناخت اقتصادی و مالی، سواد دیجیتال، توان مدیریت تغییر، شناخت مسائل محیطزیستی و قدرت رهبری انسانها را نیز داشته باشد.
بصیری افزود: تحول دیجیتال پیش از آنکه یک پروژه فناوری باشد، یک پروژه مدیریتی و فرهنگی است. ممکن است بهترین نرمافزار و تجهیزات خریداری شود؛ اما اگر مدیر نتواند فرهنگ و فرآیندهای سازمان را تغییر دهد، فناوری نتیجه مورد انتظار را ایجاد نخواهد کرد. در عصر هوش مصنوعی نقش مدیر حذف نمیشود، بلکه تغییر میکند. فناوری میتواند دادهها را تحلیل و گزینهها را پیشنهاد کند؛ اما قضاوت درباره ریسک، مسوولیت، اولویت و پیامد تصمیم همچنان به انسان نیاز دارد. بنابراین باید مدیرپروری را برای «معدن آینده» طراحی کنیم، نه برای معدنی که بیست سال قبل میشناختیم.
انتصابات سیاسی و آسیب به سرمایه انسانی
بصیری در ادامه درباره انتصابات سیاسی و حزبی در بخش معادن کشور و لطمات ناشی از این دست انتخابها گفت: مساله، داشتن دیدگاه سیاسی نیست؛ مساله از جایی آغاز میشود که وابستگی سیاسی یا روابط شخصی جای شایستگی حرفهای را در انتصاب بگیرد. معدن صنعتی سرمایهبر، تخصصی و بلندمدت است. تصمیم اشتباه یک مدیر ممکن است آثار خود را سالها بعد نشان دهد. وقتی مدیران با تغییرات سیاسی دائما جابهجا شوند، پروژههای توسعهای تغییر اولویت میدهند، حافظه سازمانی آسیب میبیند و نگاه بلندمدت جای خود را به تصمیمهای کوتاهمدت میدهد. وی افزود: آسیب مهمتر، اثری است که چنین انتصاباتی بر بدنه سازمان دارد. اگر یک کارشناس جوان ببیند که ارتقای شغلی بیش از عملکرد و شایستگی به روابط وابسته است، انگیزه او برای یادگیری، خلاقیت و پذیرش مسوولیت کاهش مییابد. بنابراین خسارت انتصاب غیرشایسته فقط اقتصادی نیست؛ سرمایه انسانی و اعتماد سازمان را نیز تضعیف میکند.
بصیری گفت: راهحل، ایجاد یک نظام شفاف و حرفهای برای انتخاب مدیران است: بانک مدیران شایسته، معیارهای روشن، ارزیابی چندجانبه، ثبت سوابق عملکرد و استفاده از روشهای علمی تصمیمگیری. من معتقدم باید این اصل را نهادینه کنیم که پست مدیریتی نه پاداش است، نه امتیاز و نه سهم، بلکه یک مسوولیت حرفهای سنگین است که باید به شایستهترین فرد سپرده شود. این مدیر قدیمی بخش معدن در پایان و در جمعبندی گفت: بزرگترین سرمایه معدن فقط ذخیرهای نیست که زیر زمین داریم؛ مدیرانی هستند که میتوانند آن ذخیره را با ایمنی، بهرهوری، فناوری و نگاه بلندمدت به ثروت پایدار ملی تبدیل کنند. بنابراین مدیرپروری و انتخاب مدیر شایسته، صرفا موضوع منابع انسانی نیست، بلکه یک موضوع راهبردی برای آینده صنعت معدن و اقتصاد کشور است.
