استراتژی سازمانی و سازمان‌های غیردولتی (۲)

زینب زمانی *

حمیدرضا صابر **

قسمت هفتم

خلاصه مطالب پیشین

در سه یادداشت اول، درباره NGOها به طور کلی مطالبی بیان شد و سعی کردیم که چه به لحاظ مفهومی و چه به لحاظ ساختار ظاهری توضیحاتی در این زمینه ارائه دهیم. از لحاظ مفهومی درباره چگونگی امکان وجود این سازمان‌ها در کشورهای توسعه‌نیافته [۱] و همچنین ارتباط گنگ جنبش اجتماعی و سازمان‌های غیردولتی مطالبی گفته شد [۲] و از لحاظ ساختار ظاهری نیز درباره تقسیم‌بندی NGOها بر اساس شعاع پوشش‌دهی و همچنین نوع فعالیت‌ها توضیحاتی داده شد [۳]. پس از این مقدمات کلی می‌توان به طور جزئی‌تر به سراغ سازمان‌دهی NGOها رفت. در دو قسمت به طور مفصل درباره مفهوم استقلال NGOها صحبت کردیم [۴]. در یادداشت پیش‌رو در ادامه یادداشت گذشته سعی خواهد شد که درباره استراتژی سازمانی در سازمان‌های غیردولتی توضیحاتی ارائه شود.

خلاصه یادداشت قبلی

در یادداشت قبلی گفته شد استراتژی «شامل اهداف و سیاست‌های(policy) بلندمدت و پایه‌ای است و مجموعه‌ای از فعالیت‌های وسیع و مرتبط، برای رسیدن به آن اهداف است. اهداف پایه‌ای و فعالیت‌های وسیع را که بر اساس نقاط قوت و ضعف سازمان در رابطه با فرصت‌ها و تهدیدهای بیرون سازمان، تنظیم می‌شود» می‌توان تعریف کرد. از طرفی گفته شد که استراتژیست سازمان غیردولتی حتما و قطعا باید از داخل آن سازمان باشد.

مشکلات ناشی از نداشتن استراتژی

آنچه در واقعیت دیده می‌شود، مشکلات بسیاری است که به نظر می‌رسد از استراتژی نداشتن سازمان‌های غیردولتی نتیجه شود.

در یادداشت پیشین از ضرورت تعیین هدف در سازمان غیردولتی سخن گفته شد. شاید بتوان مدعی شد که اولین کار موثر برای یک NGO همین مشخص کردن و عینی‌سازی اهداف است. آن‌ها باید بدانند که دقیقا چه می‌خواهند و به کجا می‌خواهند برسند. اما اگر بخواهیم از زاویه دیگر به مساله نگاه کنیم، یک رفتار بسیار شایع در NGOها، عدم برخورد صحیح با محیط (environment) است.

در یادداشت پیشین توضیح داده شد که در نظر گرفتن محیط در کنار چشم‌انداز و منابع یکی از سه‌رکن اصلی استراتژی است. یادآوری می‌کنیم که می‌توان عوامل سازنده این محیط را، در ساختار اقتصادی جامعه، تکنولوژی، قوانین و مقررات دولتی، عوامل جمعیت‌شناختی ارزش‌های اجتماعی و شیوه زندگی در نظر گرفت. البته شاید بهتر باشد که همه اینها را در همان ساختار اقتصادی خلاصه کنیم. به هر جهت از این رهگذر می‌توان یک رفتار اشتباه را در NGOها ناشی از نداشتن استراتژی و به خصوص عدم درک صحیح شرایط اقتصادی دانست. حرکت کاتوره‌ای که عملا منجر به ایستایی در برابر تغییرات می‌شود.

حرکت کاتوره‌ای

موقعیتی را در نظر بگیرید که یک سازمان غیردولتی با انگیزه تغییر بعضی از شرایط نابه‌هنجار اجتماعی وارد عرصه می‌شود. مثلا اعضای موسس آن از عدم وجود شرایط مناسب برای تحصیل کودکان خانواده‌های نیازمند ناراحت هستند و می‌خواهند در حد توانشان برای حل این مشکل کاری بکنند. اما به مانند بسیاری از سازمان‌هایی که در واقعیت می‌بینیم استراتژی خاصی را برای خود ترسیم نمی‌کنند. پس از گذشت مدت زمان کوتاهی، به خاطر شرایط پیچیده اجتماعی اقتصادی، آن‌ها درون محیط خود حل می‌شوند و جای اینکه در فرآیند تاثیر بر محیط نقش فعالانه داشته باشند، واکنش‌های منفعلانه نشان می‌دهند. یعنی منتظرند که اتفاقی در خارج بیفتد تا آنها واکنش نشان دهند. دیگر حرکتشان آگاهانه و با مدیریت خودشان نیست و با برخوردهای مکرر با دیواره‌های قوانین یا مقررات دولتی یا هنجارهای غالب بر محیط فعالیتشان به پیش (یا به عبارتی به پس) می‌روند.

این درماندگی برخورد با محیط حتی در درون سازمان نیز وجود دارد. اعضا به درستی نمی‌دانند که چه نقشی در فرآیند سازمانی دارند و در طول زمان این مساله منجر به بی‌انگیزگی و درنهایت از دست دادن منابع نیروی انسانی می‌شود. این مشکلات را از عدم توانایی تامین مالی و جذب نیرو برای فعالیت‌ها در نظر بگیرید تا حتی عدم مقبولیت در جامعه هدف. به عنوان یک مثال عینی مدارسی را در نظر بگیرید که در بعضی از مناطق تهران برای کودکان کار و به صورت کاملا داوطلبانه ایجاد شده‌اند. بسیاری از آنها با اهالی آن محله‌ها بر سر نیاز به وجود آن مدارس مشکل دارند. به عبارت دقیق‌تر نتوانسته‌‌اند به طور صحیح تقاضای لازم را ایجاد کنند و خدماتی که عرضه می‌کنند، آن طور که باید و شاید با استقبال مواجه نشده است.

نتیجه چنین حرکتی، پس از یک مدت زمان کوتاه ایستایی خواهد بود. دیگر سازمان نمی‌داند که دقیقا برای چه تشکیل شده و به کجا می‌خواهد برسد. صرفا در کارهای روزمره غرق می‌شود و حتی پس از مدتی توانایی اجرای صحیح و کامل همان کارهای روزمره را نیز ندارد. زیرا در آن برخوردهایی که با دیواره‌های محیطی داشته، تمام انرژی سازمان تخلیه شده. آن‌ها به جایی رفته‌‌اند که نمی‌خواستند؛ چراکه در ابتدا نمی‌دانستند که کجا می‌خواهند بروند.

جمع‌بندی

به نظر می‌رسد داشتن استراتژی یکی از بدیهیات سازمانی و از پیش‌فرض‌های مورد قبول تمام فعالان حوزه اجتماعی باشد. حتی در یک نگاه منصفانه اکثر فعالان این عرصه به معایب نداشتن استراتژی نیز آگاهند اما چرا در عمل این مشکل حل نمی‌شود؟ در یادداشت قبل درباره عدم درک مفهوم هدف یا تناقضات ذاتی بین بعضی از اهداف و چشم‌اندازها صحبت شد. در این یادداشت هم درباره حرکت کاتوره‌ای و برخوردهای پی‌درپی با محیط که باعث به هدر رفتن تمام انرژی سازمان است، مطالبی عرضه شد. اما به نظر می‌رسد که راه‌حل چندان آسان نباشد. نداشتن استراتژی خود یک معلول است. اگر بخواهیم این سلسله سقراطی را ادامه دهیم، باز هم می‌توانیم بپرسیم که خود این مشکل از کجا ناشی می‌شود؟ شاید باید راه حل این مشکل را در جایی دیگر جست‌وجو کرد و با اصلاحات عادی نتوان به آن پاسخ گفت. یادآوری می‌کنیم که در اولین یادداشت ادعا شد که نتیجه‌بخش نبودن فعالیت NGOها در ایران و کشورهای مشابه شاید به خاطر عدم فهم نقش واقعی و دقیق آنها و در نتیجه انتظارات بیهوده از آنها باشد. برای حل مساله ذره ذره روی این ساختار دقیق‌تر شدیم و حالا به جایی رسیدیم که دیگر می‌توان از ماهیت دقیق فعالیت یک NGO سخن گفت. ماهیتی که می‌توان آن را در مفهوم ریشه‌ای «تغییر» جست‌وجو کرد. البته مشخصا تغییری که در جهت توسعه باشد. در یادداشت‌های بعدی سعی خواهد شد که در این مورد بیشتر توضیح داده شود.

* zeinabz@gmail.com

**hrsaber@gmail.com

ارجاعات:

[۱]: مراجعه کنید به یادداشت اول: https://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=۲۷۰۳۶۰

[۲]: مراجعه کنید به یادداشت سوم: https://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=۲۷۳۱۳۱

[۳]: یادداشت دوم: https://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=۲۷۱۱۶۳

[۴]: یادداشت چهارم: https://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=۲۷۴۱۵۳ و نیز یادداشت پنجم: https://www.donya-e-eqtesad.com/Default_view.asp?@=۲۷۵۱۴۷