محافظت در مقابل چالش‌های بالقوه و زیان‌های دیجیتال

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: mckinsey

معماری سازمان نقشه و چارچوبی برای تبیین، هماهنگ‌سازی و همسوسازی کلیه فعالیت‌ها و عناصر سازمان در جهت نیل به اهداف راهبردی سازمان است و کسانی که توسعه چشم‌انداز تکنولوژی را طراحی کرده و هدایت می‌کنند، می‌توانند با ایجاد استانداردهای عملکردی و ترویج همکاری‌های متقابل، میزان ریسک‌‌ را کاهش دهند.

اکثر مدیران اجرایی پتانسیل یک دگرگونی دیجیتال را درک می‌کنند. اگر آنها بتوانند در این امر موفق شوند، می‌توانند کارآتر، چابک‌تر و بهتر محصولات نوآورانه و خدمات به مشتریان و شرکا از طریق کانال‌های متعدد ارسال کنند. حدود ۷۰ درصد مدیران اجرایی می‌گویند که انتظار دارند طی سه سال آینده، روندهای دیجیتال و ابتکارات، درآمدهای بیشتر به علاوه سودآوری بالاتر برایشان ایجاد کنند.

گرچه ریسک‌های محسوسی در ارتباط با این تلاش‌ها وجود دارد. شرکت‌های سنتی تمایل دارند تا مانند استارت‌آپ‌ها رفتار کنند؛ اما معمولا زیرساخت‌های تکنولوژی یا مدل‌های عملیاتی را ندارند تا بتوانند پابه‌پای شرکت‌هایی که از شروع دیجیتالی بوده‌اند عمل کنند. این کمبودها می‌تواند پیامدهایی به همراه داشته باشد. شرکت‌های سنتی که متحمل دگرگونی‌های دیجیتال می‌شوند، ممکن است به ایجاد سیستم‌های فناوری اطلاعات بیش‌ازپیش پیچیده ادامه دهند و بدون هیچ برنامه واضح و ملاحظه نیازهای آینده IT، برای رفع نیازهای ضروری ویژگی‌ها و خصوصیات جدید را گسترش دهند.

در واقع پژوهش ما با همکاری مدرسه کسب‌وکار هنلی با موضوع مدیریت معماری سازمان نشان‌دهنده چنین الگوهایی بین شرکت‌هایی بود که دگرگونی‌های دیجیتال را دنبال می‌کنند. زمانی که شرکت‌ها همه وارد فرآیند دیجیتالی شدن می‌شوند، شمار ارتباطات نقطه به نقطه بین سیستم‌ها حدود ۵۰ درصد افزایش می‌یابد؛ کیفیت مستندات فرآیند کسب‌وکار¹ بدتر می‌شود و خدمات به مراتب کمتر دوباره مورد استفاده قرار می‌گیرند². (نمودار ۱).

این شرکت‌ها پیچیدگی بیشتری در سیستم‌ها و فرآیندها تجربه می‌کنند و نه تنها در کوتاه‌مدت که پروژه‌های دیجیتال اجرا می‌شوند، بلکه در بلندمدت نیز وقتی شرکت‌ها به دنبال گسترش برنامه‌های راهبردی و کاربردهایی برای همه فعالیت‌ها و واحدهای کسب‌وکار هستند نیز با این پیچیدگی‌ها روبه‌رو می‌شوند. در سناریوی دومی سازمان‌های فناوری اطلاعات نیازمند به بازنویسی و بازمهندسی سیستم‌ها و نرم‌افزارهای زیادی هستند تا حتی ابتدایی‌ترین فعالیت‌های دیجیتال را توانا سازند. ممکن است شرکت‌ها برای بازاری با محصولات و خدمات جدید آهسته‌تر عمل کنند و کمتر بتوانند برای تغییر تقاضای مصرف‌کننده سریعا واکنش نشان دهند.

بخش معماری سازمان (EA) (enterprise-architecture) می‌تواند نقش مهمی در کاهش پیچیدگی مرتبط با دگرگونی‌های دیجیتال ایفا کند. اکثر شرکت‌ها یک گروه معماری سازمان اختصاصی دارند که در سازمان IT بزرگ‌تری تعبیه شده است. این گروه به‌طور نمونه بر کل معماری سیستم‌ها شامل فرآیند کسب‌وکار و زیرساختار IT نظارت می‌کند. این امر به ایجاد قوانین و فرآیندها حول کاربرد تکنولوژی برای اطمینان یافتن از پایداری بین واحدها و عملکردهای کسب‌وکار کمک می‌کند. به این ترتیب، این گروه می‌تواند به مدیر ارشد اجرایی و دیگران در تیم رهبری ارشد کمک کند تا معماری کسب‌وکار و IT شرکت‌هایشان را بازطراحی کنند به طوری که بتوانند از تله‌ها اجتناب کرده و در عصر دیجیتال بسیار کارآتر به رقابت بپردازند.

یافته‌های تحقیق ما نشان می‌دهد زمانی که گروه معماری سازمان مستقیما در پروژه‌های دگرگونی دیجیتال درگیر می‌شوند، مستندسازی و ارتباطات بین کسب‌وکار و ذی‌نفعان IT به‌طور قابل‌توجهی بهبود می‌یابد. همچنین سازمان‌ها ممکن است بر اخذ مزایای محسوس از این دگرگونی- یک عامل مهم در کاهش ریسک قوهای سیاه³ و اختصاص زمان و توجه بیشتر برای برنامه‌ریزی تمرکز کنند. ممکن است آنها همچنین بتوانند با فرض پیچیدگی کمتر، بارها شروع به تولید محصولات و خدمات کنند.

گرچه اکثر شرکت‌ها برای وقوع این امر آماده نیستند. بیش از ۴۰درصد پاسخ‌دهندگان در پژوهش ما می‌گویند که رهبران کسب‌وکار در شرکت‌هایشان از آنچه گروه معماری سازمان انجام می‌دهد آگاه نیستند. ما معتقدیم که برای افزایش احتمال موفقیت یک دگرگونی دیجیتالی، مدیران ارشد اجرایی و مدیران فناوری اطلاعات نیاز به افزایش توجه به بخش‌های معماری سازمانی در خلال شرکت‌هایشان و توسعه کسب‌وکار و توانمندی‌های میان‌فردی معماری بنگاه مورد نظر دارند.

تقویت گروه معماری سازمانی

افراد حرفه‌ای در معماری سازمانی که مورد پژوهش ما بودند بیان کردند که اهداف بزرگ در سازمان‌های IT متعلق به آنها، اجرای برنامه‌های دیجیتال مانند رایانش ابری و مدل‌های آنلاین کسب‌وکار و ساده‌سازی و مدرن‌سازی سیستم‌های IT است. آنها به ما گفتند که کاهش پیچیدگی به‌خصوص برای اطمینان یافتن از اینکه شرکت‌ها می‌توانند بر تکنولوژی‌های دیجیتال سرمایه‌گذاری کنند و به سرعت به نیازها واکنش نشان دهند بسیار مهم و ضروری است. به‌عنوان مثال، این گروه‌ها باید یک دیدگاه مشترک از اینکه کدام برنامه‌های کاربردی بسیار ضروری هستند، کدام فرآیندها منحصرا مورد نیازند و کدام یک بین واحدهای متعدد کسب‌وکار تکرار می‌شوند، داشته باشند. گروه معماری سازمانی در موقعیت بهتری برای حمایت از این تصمیمات و کمک به ایجاد یک چشم‌انداز یکپارچه در مورد آنچه برای تغییر مورد نیاز است قرار دارد.

نکات خوب می‌تواند به مشارکت معماری سازمان کمک کند؛ اما پژوهش ما نشان‌دهنده فقدان کلی آگاهی از گروه‌های معماری سازمان در اکثر سازمان‌ها است؛ آگاهی از اینکه این گروه‌ها چه کسانی هستند و چه کاری انجام می‌دهند. برخی معماران سازمان به ما گفتند که طی فرآیند کار، احتمال بیشتری دارد که آنها وارد تعامل با عرضه‌کنندگان شوند تا اینکه با مدیران اجرایی کسب‌وکار این تعامل را داشته باشند. وقتی این اتفاق افتاد به دلیل کمبود اطلاعات، ممکن است گروه معماری سازمان وارد چرخه بیهوده‌ای شود: توانمندی آن و مدل‌های فرآیند با دقت نیازهای کسب‌وکار را منعکس نکند، بنابراین برای اخذ تصمیمات مهم تکنولوژیک توسط کسب‌وکار استفاده نخواهد شد. مدیران فناوری اطلاعات و مدیران اجرایی باید میزان آگاهی از گروه‌های معماری سازمانی را بالا ‌ببرند و با تعیین کیفیت درست به‌طور موثر و با کمک به توسعه استعدادها آنها را تقویت کنند.

عوامل مدل عملیاتی

زمانی در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی، وقتی شرکت آمازون شروع به ایجاد یک معماری خدمات‌محور کرد، مدیر ارشد اجرایی آن، جف بزوس، یادداشتی منتشر کرد که در آن او به همه تیم‌ها دستور می‌دهد تا از همه تیم‌ها از رابط برنامه‌نویسی نرم‌افزار (Application Programming Interface یا API، رابط بین یک کتابخانه یا سیستم‌عامل و برنامه‌هایی است که از آن تقاضای سرویس می‌کنند) و خدمات وب برای اشتراک داده‌ها و کارکردها استفاده کنند. داشتن این سطح از توجه مدیر ارشد اجرایی در یک موضوع بسیار تکنیکی تغییر را در خلال این سازمان دیجیتال تسریع می‌کند. به‌طور مشابه مدیران شرکت در سازمان‌های سنتی، به‌خصوص در رده‌های بالا، نیاز به به‌کارگیری عمیق‌تر موضوعات معماری سازمانی دارد. آنها ضرورتا نیاز به تغییر کل مدل عملیاتی مانند آمازون ندارند؛ بلکه برای آنها بسیار مهم است تا تیم معماری سازمانی را در بحث‌های رسمی در مورد فرآیندها، سیاست‌ها و استراتژی‌ها دخیل کنند. مدیران اجرایی و مدیران فناوری اطلاعات همچنین با انجام موارد زیر می‌توانند توجه بیشتری در گروه‌های معماری سازمانی داشته باشند:

مسوولیت بیشتری به آنها بدهید و عملکرد آنها را بسنجید. حتی بین کسانی که در مورد معماری سازمانی آگاهی دارند، درکی که در بسیاری از شرکت‌ها وجود دارد این است که این گروه‌ پشتیبانی می‌تواند تنها اثر محدودی بر مسلط شدن ابتکارات شرکتی داشته باشند؛ به‌خصوص در مقایسه با دیگر گروه‌های تکنولوژی-محور (به عنوان مثال توسعه نرم‌افزار) که تمایل به داشتن بودجه‌های بزرگ‌تر و مسوولیت مستقیم برای حوزه‌های اصلی عملکردی دارند. مدیران فناوری اطلاعات و مدیران ارشد اجرایی می‌توانند با ارائه مسوولیت بیشتر به بخش‌های معماری سازمانی برای اخذ تصمیمات خاص این درک را عوض کنند.

عوامل استعدادیابی

قرار دادن معماری سازمانی در راس مطالبات سازمانی، دادن مسوولیت بیشتر به گروه معماری سازمانی و ارائه معیارهای عملکردی واضح ممکن است به شرکت‌ها کمک کنند تا عملیات و استعدادهای رهبری سازمانی موردنیاز برای طراحی و حمایت موثر از سیستم‌های فناوری اطلاعات را جذب کنند. در واقع، پژوهش ما برای اکثر کارمندان بخش معماری سازمانی نشان داد که دیده شدن به عنوان یک شریک ارزشمند در خط سودآوری شرکت، ممکن است بیش از پاداش‌های پولی در آنها انگیزه ایجاد کند. (نمودار ۲). طبق تجربه ما، افرادی که مسوولیت‌های مدیریت معماری سازمان را بر عهده می‌گیرند نیاز به ترکیبی از هوشمندی عمیق در استراتژی و مهارت در روندها و تکنولوژی‌های IT، الگوهای یکپارچگی و مراحل فرآیند کسب‌وکار IT دارند. این افراد نیاز به تخصص یافتن در برنامه‌نویسی یا برنامه‌ریزی زنجیره تامین ندارند؛ اما نیاز به داشتن دانش کلی از همه این موارد خواهند داشت. آنها باید ارتباط خوب و مهارت‌های بازاریابی داشته باشند.

آنها باید برای معماری سازمانی مانند یک «نماینده» باشند؛ درحالی‌که به رهبران کسب‌وکار و روسای هیات‌مدیره کمک می‌کنند تا به‌طور یکسان هدف و ارزش جمع‌آوری شده توسط همه سیستم‌هایی که زمینه عملیات روزانه سازمان هستند را درک کنند. آنها باید بتوانند همکاری نزدیکی بین ذی‌نفعان IT و کسب‌وکار ایجاد کنند. به‌دلیل تنوع مهارت‌های موردنیاز، ممکن است مدیران ارشد فناوری هنگام استخدام نیاز به نگاهی فراتر از میزان استعدادهای موجود داشته باشند و به اعتبارنامه‌های آکادمیک و کسب‌وکار افراد به اندازه کارشناسان سنتی توجه کنند. دگرگونی‌های دیجیتال ماهیتا پیچیده هستند. پس از این دگرگونی فرآیندها و تکنولوژی‌های یکپارچه و نیاز به تخصص‌هایی که پیش‌تر در شرکت یافت نمی‌شد، وجود خواهند داشت. گرچه در اکثر شرکت‌ها، کادر کوچکی از افراد حرفه‌ای در زمینه تکنولوژیک وجود دارد که می‌توانند دستوراتی در مورد روندها اعمال کنند. مدیران ارشد اجرایی و مدیران فناوری اطلاعات باید به مزایای نزدیک‌تر کردن معمارهای سازمانی به مرکز سازمان توجه کنند: معرفی آنها در کنار رهبران کسب‌وکار، ایجاد معیارهایی که ارزش کار آنها را آشکار می‌کند و ایجاد انگیزه‌هایی که آنها را به چالش خواهد کشاند و آنها را در بلندمدت به فعالیت وا می‌دارد. چنین نگرشی نه تنها برای کاهش ریسک و محافظت در مقابل چالش‌های بالقوه و زیان‌های دیجیتال مهم و ضروری است، بلکه برای اطمینان یافتن از مشارکت نزدیک و پایا بین کسب‌وکار و فناوری اطلاعات نیز ضرورت دارد.

پی‌نوشت:

۱.business-process documentation شامل هر نوع مدرکی می‌شود که برای حمایت از یک فرآیند و هدایت آن، نرم‌افزار ترسیم فرآیند و الگوهای سیاست‌های به‌کار رفته در سازمان استفاده می‌شود.

۲. اصل قابلیت استفاده مجدد از خدمات به معنای ایجاد خدماتی است که پتانسیل استفاده مجدد در خلال سازمان را داشته باشند.

۳. هر پروژه‌ای که خسارات ناشی از آن بسیار بزرگ (دو تا چند برابر هزینه تخمینی پروژه) ارزیابی می‌شود، قوی سیاه نامیده می‌شود.