راه اتیوپی؛ درسی برای شرکت‌های ایرانی
دکتر ابراهیم شیخ*
اتیوپی در ذهن ما معادل چیست؟ حالا اگر بگویم راهی در کشور اتیوپی تجربه شده که راهگشای کشورهای دیررسیده مانند ما است، حتما متعجب خواهید شد. داستان از چه قرار است؟! کتاب معتبر «چگونه ملت‌ها یاد می‌گیرند» (اوکوبای و اونو، ۲۰۱۹) هواپیمایی اتیوپی را به‌عنوان یکی از الگوهای موفق یادگیری و توسعه در کشورهای دیررسیده معرفی کرده است؛ شرکتی که از کشوری با جنگ داخلی، قحطی و نرخ باسوادی حدود ۴ درصد، به بزرگ‌ترین شرکت هواپیمایی آفریقا با درآمد سالانه حدود ۹میلیارد دلار، ناوگانی بیش از ۱۴۰ فروند و خدمات به بیش از ۱۴۰ مقصد جهانی تبدیل شد. (بزرگ‌ترین ایرلاین ایرانی به جز تعداد کارکنان تقریبا کمتر از ۱۰درصد این شرکت تجهیزات و درآمد و فعالیت دارد.)
این تجربه چند پیش‌فرض رایج را به چالش می‌کشد: اول دولتی بودن شرکت‌ها جلوی توسعه آنها را می‌گیرد. این شرکت تحت کنترل وزیر مربوطه در دولت بود که ریاست هیات‌مدیره را برعهده داشت. لکن دو عضو اتیوپیایی و دو عضو هیات‌مدیره هم به نمایندگی از شریک آمریکایی در هیات‌مدیره حضور داشتند. دوم مزیت نسبی برای توسعه صنعت ضروری است. با هیچ تحلیلی اتیوپی در دهه ۵۰ میلادی مزیت صنعت هوانوردی نداشت. سوم اینکه توسعه شرکت‌های بزرگ تنها در محیط اقتصاد ملی مناسب، ثبات سیاسی، دسترسی به بازارهای جهانی و نبود تحریم ممکن است. واقعیت این است که هواپیمایی اتیوپی در بدترین شرایط محیطی - جنگ داخلی و فروپاشی اقتدار دولت، قحطی، انزوای بین‌المللی و فقر شدید - مسیر توسعهٔ خود را ادامه داد. (سال‌ها تصاویر مجله اکونومیست و تیتر ناامید کننده‌ترین کشورهای جهان گویای این ادعا است). بنابراین، محیط مناسب تنها پیش‌شرط توسعه نیست؛ بلکه طراحی نهادی درون شرکت حتی می‌تواند بر محیط مناسب ملی نیز غلبه کرده و به عنوان پیش‌شرط توسعه قلمداد شود. این درس بزرگی برای اکنون ایران است. برای شرکت‌های بزرگ ایرانی که با تحریم و محاصره، محدودیت دسترسی به فناوری و بی‌ثباتی اقتصادی روبه‌رو هستند، این تجربه چند درس عملی دارد:
نخست، تقویت حاکمیت شرکتی و جداسازی مدیریت از سیاست. هواپیمایی اتیوپی توانست استانداردهای عملیاتی و تصمیمات مدیریتی را تا حد زیادی از مداخلهٔ سیاسی مصون نگه دارد. حتی در زمان تشدید جنگ‌های داخلی تصمیم گرفت دارایی‌های خود را در کشور دیگری حفظ و عملیات پروازی خود را به سایر کشورها جابه‌جا کند. شرکت‌های ایرانی نیز باید سازوکارهایی برای حرفه‌ای‌سازی تصمیم‌گیری، شفافیت مالی و پاسخگویی مدیریتی ایجاد کنند، نه لزوما به‌عنوان آرمان اخلاقی، بلکه به‌عنوان حفظ منافع سهامداران و حفظ بقای بلندمدت خود.
دوم، سرمایه‌گذاری بر توسعه مدیریت و سرمایه انسانی. هواپیمایی اتیوپی حتی در سخت‌ترین سال‌های جنگ و قحطی، آموزش و تربیت نیروی انسانی را متوقف نکرد. دانشگاه هوانوردی این شرکت امروز نه‌تنها نیاز داخلی را برطرف می‌کند، بلکه به صدها نفر از سراسر آفریقا آموزش می‌دهد. شرکت‌های ایرانی باید آموزش را هزینه ثابت بدانند، نه اولین هزینه قابل حذف در بحران.
سوم، انتخاب شریک استراتژیک برای توسعه فناوری. قرارداد هواپیمایی اتیوپی با TWA در ظاهر واگذاری مدیریت بود، اما در باطن انتقال توانایی را به تعهدی قابل اجرا تبدیل کرد. شرکت‌های ایرانی باید در هر همکاری خارجی، «انتقال توانایی» را شرط قراردادی کنند، نه انتظار اخلاقی.
چهارم، تمرکز و سرمایه‌گذاری بر یادگیری. هواپیمایی اتیوپی به‌جای پراکندگی در ده‌ها حوزه، تمام توان خود را بر یک صنعت متمرکز کرد و آن را تا سطح جهانی ارتقا داد. شرکت‌های ایرانی نیز باید بر حوزه‌هایی متمرکز شوند که در آنها امکان دستیابی به کفایت راهبردی وجود دارد.
پنجم، صادرات توانایی، نه فقط محصول. هواپیمایی اتیوپی امروز در چند کشور آفریقایی مدیریت فنی و عملیاتی ارائه می‌دهد. شرکت‌های ایرانی می‌توانند توانایی مدیریت پروژه، مهندسی و لجستیک خود را به‌عنوان کالای صادراتی به بازارهای منطقه عرضه کنند.
در نتیجه توسعه نه لزوما محصول محیط مناسب، بلکه محصول یادگیری پیوسته و طراحی نهادی درون سازمان است. شرکت‌های بزرگ ایرانی، به‌جای انتظار برای فراهم شدن شرایط، می‌توانند از همین امروز با تقویت حاکمیت شرکتی، سرمایه‌گذاری بر توسعه سرمایه انسانی، انتخاب هوشمندانه شریک فناوری و تمرکز بر یادگیری، مسیر توسعه خود را ادامه دهند، همان‌طور که اتیوپی در بدترین شرایط این کار را کرد.
* عضو هیات علمی سازمان مدیریت صنعتی
