درس تویوتا برای بازار ایران؛ چرا یکپارچگی از تنوع محصول مهمتر است؟
با پایان هفتمین نمایشگاه بینالمللی خودرو تهران، مهمترین نکته در ارزیابی حضور گروه صنعتی ماموت را میتوان نه در تعداد محصولات، بلکه در مدل چیدمان ظرفیتها دید. سالن این گروه، تصویری از مجموعهای بود که تلاش دارد شرکتهای مختلف خود را از حالت جزیرهای خارج کند و میان خودرو، حملونقل، فناوری، نیروی انسانی و مسئولیت اجتماعی، ارتباط اقتصادی ایجاد کند.
ماموت خودرو، مکث موتور، دیار خودرو و تیگارد در بخش خودروهای سواری، و تیتان دیزل، گروه مایان، ویرا دیزل، پیلسان و دنیای ماموت در بخش خودروهای تجاری حضور داشتند؛ ترکیبی از خودروهای وارداتی و فناوریهای جدیدتر تا پیکاپ، کامیونت، کشنده و تریلر. ماموت کانکت نیز با خدمات دیجیتال و پایش سفر، ویانا با تمرکز بر جذب و توسعه استعدادها و خیریه نیکان ماموت با کمپین لوازمالتحریر، لایههای مکمل این حضور را شکل دادند. نتیجه، نمایش شبکهای بود که در آن محصول، خدمات، داده، سرمایه انسانی و اعتماد اجتماعی، میتوانند بهجای فعالیتهای منفصل، در امتداد یکدیگر ارزش ایجاد کنند.
تجربه ژاپن و تویوتا
برای فهم اهمیت این مدل در شرایط امروز ایران، تجربه ژاپن پس از بحران نفتی ۱۹۷۳ اهمیت ویژهای دارد. بحران نفتی با کاهش عرضه و افزایش شدید قیمت انرژی، هزینه حملونقل و تولید را در جهان بالا برد؛ قیمت نفت از حدود ۲.۹۰ دلار پیش از تحریم به ۱۱.۶۵ دلار در هر بشکه در ژانویه ۱۹۷۴ رسید.
ژاپن در آن زمان بیش از ۹۹ درصد نفت خام مورد نیاز خود را وارد میکرد و از آسیبپذیرترین اقتصادهای صنعتی در برابر شوک انرژی بود. این کشور در سال ۱۹۷۴، نخستین رشد اقتصادی منفی خود پس از جنگ جهانی دوم را تجربه کرد. بااینحال، واکنش ژاپن تنها کاهش تولید و عقبنشینی نبود. بازآرایی ساختار صنعتی، کاهش شدت مصرف انرژی، حرکت به سوی فناوریهای کارآمدتر و افزایش بهرهوری، به راهبرد خروج از بحران تبدیل شد. تا سال ۱۹۸۰، نسبت واردات نفت به تولید ناخالص داخلی واقعی ژاپن حدود ۳۵ درصد کاهش یافته بود.
تویوتا نیز بخشی از همین الگو بود. این شرکت با افت تقاضا، افزایش هزینه و دشواری تأمین مواجه شد، اما بهجای تقلیل بحران به توقف فعالیت، روی بهبود بهرهوری، کنترل موجودی، حفظ انسجام شبکه فروش و مدیریت نزدیکتر زنجیره توزیع تمرکز کرد. در سال ۱۹۷۴، تویوتا شرکت توزیعکننده خود در آلمان را که با افزایش موجودی و بحران بانکی روبهرو شده بود، تحت مدیریت مستقیم گرفت. تعداد نمایندگیهای این شبکه از ۴۹۴ مورد در سال ۱۹۷۴ به ۷۲۷ مورد در سال ۱۹۷۷ افزایش یافت.
درس این تجربه برای صنعت ایران روشن است: در شرایط شوک، مزیت پایدار فقط از داشتن محصول بیشتر ایجاد نمیشود؛ از توان کنترل و اتصال حلقههای مکمل کسبوکار شکل میگیرد. شرکتی که به محصول، شبکه فروش، خدمات، تأمین، داده و منابع انسانی بهصورت یک سیستم نگاه کند، میتواند هزینههای پراکندگی را کاهش دهد، تجربه مشتری را قابلاعتمادتر کند و با بازگشت تقاضا، آمادهتر به بازار پاسخ دهد.
منطق اقتصادی ماموت
از این زاویه، حضور ماموت در نمایشگاه خودرو تهران را باید نمایش یک ایده اقتصادی دانست. تنوع در خودروهای سواری، تجاری و خدمات مکمل میتواند وابستگی به یک بازار یا یک محصول را کاهش دهد. اتصال کشنده، کامیونت و تریلر با خدمات فنی و پایش سفر، میتواند ظرفیت درآمدهای تکرارشونده و افزایش بهرهوری ناوگان را ایجاد کند. همچنین، پیوند فناوری، سرمایه انسانی و مسئولیت اجتماعی با فعالیت صنعتی، به تقویت اعتماد مشتری، قابلیت جذب استعداد و سرمایه اعتباری گروه کمک میکند.
این رویکرد البته تنها زمانی به مزیت واقعی تبدیل میشود که در تجربه روزمره مشتری قابل لمس باشد؛ از تأمین قطعه و خدمات پس از فروش تا کیفیت پاسخگویی، یکپارچگی دادهها و هماهنگی برندها. نمایشگاه، صرفاً امکان دیدهشدن این مدل را فراهم کرد؛ آزمون اصلی، اجرای آن در ماههای بعد است.
در تاریخ ایران، راه شاهی هخامنشی فقط یک مسیر عبور نبود؛ شبکهای بود که جریان کالا، اطلاعات و اداره سرزمین را به هم متصل میکرد. در اقتصاد امروز نیز، قدرت یک گروه صنعتی در تکتک اجزای آن خلاصه نمیشود؛ در کیفیت اتصال میان اجزاست.
آنچه ماموت در شهر آفتاب به نمایش گذاشت، در این معنا، فراتر از تنوع برند بود: تلاش برای ساختن یک اکوسیستم که بتواند در شرایط نااطمینانی، ریسک را توزیع، ارزش را در طول مسیر مشتری خلق و ظرفیت حرکت آینده را حفظ کند.
ارسال نظر