کارخانه فولاد مبارکه به لحاظ فناوری ظاهراً از فناوری احیای مستقیم بهره می‌برد. با نگاهی به گذشته، این فناوری بر چه اساس برای این کارخانه انتخاب شده است و آیا با توجه به تحولات فناوری در جهان، این فناوری را کماکان کارآمد می‌دانید؟

فناوری احیای مستقیم برای کشورهایی که منابع گازی مناسبی دارند هم از لحاظ کیفیت تولید محصول و هم با در نظر گرفتن کل فرآیند، آلایندگی کمتر و کیفیت محصول تولیدی، یکی از بهترین روش‌های تولید فولاد است و همانند گذشته، هنوز هم از روش‌های به‌روز و صحیح تولید فولاد در جهان به شمار می‌رود. فولاد مبارکه، در دهه ۶۰ خورشیدی بر مبنای قرارداد با شرکت ایتالی پی‌ان‌سی و شرکت ایل‌وا تجهیز و ساخته شده است. طرحی که از صفر تا صد برای ظرفیت ۴/ ۲ میلیون تن تولید فولاد و ورق گرم و متناسب با همان بالانس، ورق سرد به شکل یک بسته (پکیج) طراحی شده است. این فرآیند، براساس توانمندی‌های داخلی و منابع موجود در ایران، روش احیای مستقیم و استفاده از کوره‌های قوس الکتریک انتخاب و نصب شده است.

آیا برنامه‌ای برای انتقال تکنولوژی در صنعت فولاد وجود دارد و با توجه به پیشینه فناوری کشور در حوزه فولاد، روزآمد کردن فناوری در ایران را با چه فناوری‌هایی بهتر می‌دانید؟ مقایسه میزان بهره‌وری در ایران با سایر نقاط جهان در حوزه تولید فولاد را چگونه می‌توان تحلیل کرد؟

فناوری و روشی که فولاد در این مقیاس در ایران تولید می‌شود، روشی است که می‌توان گفت یک فناوری به‌روز است. فناوری‌های نوظهور زیادی در فرآیند تولید فولاد در جهان وجود ندارد که بر اساس آنها بتوان یک طرح را به‌طور کلی تغییر داد. در مورد مقایسه میزان بهره‌وری، اعدادی که از آنها سخن به میان می‌آید شامل فولاد مبارکه اصفهان نمی‌شود بلکه مربوط به آمارهای کلی تولید در کشور است. فولاد مبارکه با کارایی بسیار خوب در کشور در حال فعالیت است. در بحث شاخص بهره‌وری به نسبت نیروی انسانی، در نظر گرفتن نکته‌های خاصی لازم است. وقتی صحبت از شاخص می‌شود، بعضاً تولید فولاد به‌تنهایی مدنظر قرار می‌گیرد. در حالی که فولاد مبارکه اصطلاحاً مجموعه‌ای از «سنگ تا رنگ» است. ما مجموعه‌ای از امکانات، نیروی انسانی و تجهیزاتی را برای فرآیندهای پایین‌دستی فولاد در اختیار داریم که این موارد را هر کارخانه‌ای نمی‌تواند داشته باشد. دوم اینکه تفاوت بین هزینه‌های نیروی انسانی در داخل ایران در مقایسه با این هزینه‌ها در خارج از کشور قابل ملاحظه است. با توجه به سیاست‌ها و استراتژی‌های دولت و هم با نرخ نیروی کار شاید ما استراتژی خاصی را در نظر داشته باشیم که به‌جای تکنولوژی از نیروی انسانی استفاده کنیم (البته در حجمی خیلی کم). شاخص‌هایی که در مورد تفاوت بهره‌وری بین ایران و کشورهای خارجی ارائه می‌شود، نیازمند بررسی شرایط خاص هر دو است. اگر فولاد مبارکه در اروپا مستقر بود، قطعاً هزینه‌های نیروی انسانی مرتبط با نگهداری و تعمیرات به ‌اندازه امروز نبود. یعنی نیروی انسانی را استخدام می‌کردیم و نگهداری و تعمیرات توسط شرکت‌های بیرونی انجام می‌شد. در مقیاسی در اندازه فولاد مبارکه، بیش از دو هزار نفر نیروی تعمیراتی نیاز است تا بتواند این حجم از تعمیرات را مدیریت کند اما در ایران هیچ سازنده تجهیزات و فناوری در کشور وجود ندارد که مسوولیت تعمیرات را نیز بر عهده بگیرد. از آنجا که این مسوولیت بر دوش خود ماست بنابراین مجبور به استخدام نیرو هستیم، در حالی که کشورهای خارجی این نیروها را در قالب پیمانکاری به خدمت می‌گیرند و جزو نیروهای خود محاسبه نمی‌کنند و حجم تولید خود را بر تعداد کمتری تقسیم می‌کنند. اما در ایران ما ملزم به انجام اموراتی هستیم که لازم است برای انجام آنها اقدام به استخدام نیرو بکنیم. از همین‌رو، می‌توان این مقایسه را غیردقیق دانست اما ما براساس برخی رفرنس‌ها بر مبنای مقایسه حجم تولید به نسبت نیروی انسانی به کار گرفته‌شده، در موقعیت مناسبی در سطح جهان قرار داریم.

فولاد مبارکه اخیراً خبر از اجرای طرح تحول دیجیتال داده است. آیا این تحول اثر ویژه‌ای بر بهره‌وری مجموعه فولاد مبارکه و صنعت فولاد کشور خواهد گذاشت؟ آیا دیجیتال کردن فرآیندها تفاوتی با مکانیزه کردن در صنعت فولاد دارد؟

ما در فرآیندهای تولیدی، به دنبال بهبود شرایط توسط تحول دیجیتال نخواهیم بود. تحول دیجیتال در واقع، شرط بقاست. بهبود فرآیندها بر اساس ۱۱ شاخص مکنزی و مجمع اقتصاد اجازه ورود ما را به باشگاه «فانوس دریایی» خواهد داد و ما نیز هدف خود را ورود به این باشگاه تعریف کرده‌ایم. این مساله مطمئناً بهره‌وری را نیز افزایش خواهد داد اما اصل ماجرای طرح تحول دیجیتال مساله دیگری است. با توجه به روندهای بررسی‌شده روشن شده است که در آینده، شرکت‌هایی می‌توانند حرفی برای گفتن داشته باشند که در آنها دیجیتالی‌سازی جاری و ساری شده باشد. بخش عمده‌ای از فعالیت‌های فولاد مبارکه، مکانیزه شده است و توسط PLC‌هایی با مدارهای منطقی، کلیه حرکت‌ها و المان‌های تولید کنترل می‌شود و مکانیزاسیون اتفاق افتاده است. اما در بحث تحول دیجیتال، استفاده از توانمندسازهایی مطرح می‌شود که اصل و پایه اساسی در آنها، محوریت دیتا در تحول دیجیتال، اهمیت می‌یابد. ما در حال ایجاد یک دیتای بسیار بزرگ هستیم که در آینده، آنها را به‌صورت بخش‌به‌بخش تحلیل و استفاده کنیم. یکی از نکات کلیدی طرح تحول دیجیتال آن است که تمامی اطلاعات در یک پلت‌فورم جامع، جمع‌آوری و تحلیل شود و از این اطلاعات برای تصمیم‌گیری‌های مدیریتی و عملیات‌ها استفاده شود.

به‌عنوان نمونه، یکی از مهم‌ترین داشته‌های شرکتی مانند فیس‌بوک، دیتای کاربران این شرکت است، به شکلی که قیمت‌گذاری برای این شرکت‌ها با این سطح از تکنولوژی بر مبنای دیتایی است که می‌توانند جمع‌آوری کنند. دنیای آینده، جهان دیتاست و هرکه اطلاعات داشته باشد، پیروز میدان خواهد بود. بر همین اساس، ما به دنبال یک فولاد مبارکه هوشمند هستیم تا بتوانیم مثلاً اطلاعات مربوط به سنگ آهن یک معدن خاص تا تبدیل شدن آن به خودرو یا هر وسیله دیگری را قسمت‌به‌قسمت در اختیار داشته باشیم و بتوانیم آنها را تحلیل کنیم. این مساله، توان قابل‌توجهی برای بهبود فعالیت‌ها به ما خواهد داد. با اتکا بر تحول دیجیتال، در استفاده از ARVA هنگامی که پرسنل تعمیرات برای تعمیر بخش‌های خاصی اعزام می‌شوند، می‌توان تصویر مجازی تعمیرات را در دوربین‌های آنها نمایش داد تا بهتر دریابند که چه کاری باید انجام دهند به جای اینکه بخواهند پیوسته به برخی متون یا کتابچه‌های راهنما مراجعه کنند. در چنین شرایطی، افراد با درجه مهارت پایین‌تر نیز می‌توانند مورد استفاده قرار بگیرند و به‌جای آنها، افرادی که درجه مهارت بالاتری دارند وقت خود را صرف افزایش دانش و تخصص بیشتر خواهند کرد.

در حوزه تحول دیجیتال، هنوز شرکت‌های زیادی فعالیت‌های چشمگیر نداشته‌اند و خوشبختانه ما در ایران، هنوز چندان از کشورهای دیگر فاصله نداریم. مثلاً در صنعت فولاد تاکنون تنها شرکت‌های تاتااستیل و پوسکو به عضویت در باشگاه فانوس دریایی درآمده‌اند و شرکت‌های دیگر، کماکان در ابتدای راه هستند و ما نیز ره‌نگاشت خود را به شکلی طراحی کرده‌ایم که تا سال ۱۴۰۴ در معرض ممیزی این باشگاه قرار بگیریم و در نهایت، به عضویت آن در بیاییم تا اطمینان حاصل کنیم که در مسیری درست گام برداشته و اقتصاد نسل چهارم را که یکی از بخش‌های عمده آن، طرح تحول دیجیتال است، عملی کنیم.

طرح تحول دیجیتال دارای تعداد زیادی از فناوری‌های نوظهور مانند واقعیت مجازی، دوقلوی مجازی، بلاک‌چین، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، بیگ دیتا و... است که به‌عنوان توانمندساز و فرآیندهای مرتبط با تحول دیجیتال، مورد استفاده قرار می‌گیرد که به فراخور خود، هر یک در حوزه خاصی کاربرد دارد. یکی از چالش‌هایی که فولادمبارکه در آن مشغول کار است، بحث فرآیند تامین ما است که شامل عقد قرارداد هوشمند و دیجیتال و ارزیابی و انتخاب تامین‌کننده است که کل آن در این فرآیندها از مفهوم بلاک‌چین استفاده می‌کند تا صحت را مورد بررسی قرار دهد و همچنین امنیت بسیار بالایی را در نظر بگیرد. در این فرآیند، هوش مصنوعی نیز در برخی بخش‌ها برای تحلیل و ارزیابی به خدمت گرفته می‌شود تا بتواند در فرآیند تصمیم‌گیری‌ها کمک‌کننده باشد. در فرآیند قراردادها نیز می‌توان اطمینان داشت که هیچ مساله‌ای حتی یک ‌بند قرارداد با حجم کار شرکت‌های بزرگ، بدون اجازه تغییر نخواهد کرد. در موردی دیگر و به فراخور موضوع، در یک سیستم نگهداری و تعمیرات، بیشتر از مکانیسم‌های ARVA استفاده می‌شود تا دیتای ماشین را به اپراتور تعمیرات برسانند در حالی که می‌توان آن را به شکل «تصویری» نشان داد که هدایت‌گری مناسبی انجام شود. در بحث کیفیت نیز برای اینکه دیتا در سراسر یک چرخه تولید، در دسترس مجموعه باشد، هریک از توانمندسازها در بخشی از این فرآیند وارد می‌شوند و مفهوم دیجیتالی شدن را حقیقت می‌بخشند.

مهم‌ترین چالش در این مسیر اما، بحث بلوغ سازمان برای چنین مفهومی است که ما تاکنون در بحث طرح تحول، میزان بلوغ سازمانی خود را دو بار اندازه‌گیری کرده‌ایم. اگر این فرهنگ و بلوغ سازمانی به حد کافی نرسیده باشد، اجرای چنین تحولی به یک چالش اساسی تبدیل خواهد شد. بحث دسترسی به منابع نیز قابل توجه است که در دنیا، تجربه زیادی در این زمینه وجود ندارد و در حالی که ما تحت تحریم‌های ویژه هستیم، امکان استفاده از اطلاعات شرکت‌هایی که محصولات برتری را در دست دارند، برای ما بسیار دشوار است و ملزم هستیم که خودمان، فعالیت‌های مورد نیاز را انجام دهیم. مساله دیگر در این حوزه، امنیت است و شرکت‌هایی که وارد طرح تحول دیجیتال می‌شوند غالباً از مکانیسم‌های ابری استفاده می‌کنند و دیتای خود را در جاهای مختلف قرار می‌دهند اما در ایران یکی از محدودیت‌ها این است که پلت‌فورم این سیستم باید به شکل بومی طراحی و اجرا شود چراکه نمی‌توانیم از پلت‌فورم‌های شرکت‌های بزرگ خارجی استفاده کنیم چون ممکن است به دلیل تحریم‌ها مجوز استفاده از آنها را به ما ندهند و دچار مشکل شویم. از طرف دیگر، این دیتاها به دلیل مسائل امنیتی باید در فضای اتوماسیون، امنیت بالایی داشته باشد که با توجه به شرایط خاص کشور، اجازه استفاده از امکاناتی که به‌راحتی در اختیار دیگران است، برای ما در داخل وجود ندارد و باید به این مسائل توجه کرد. مجموعه این مسائل هزینه‌ها را افزایش داده و فرآیند کار را دشوار می‌کند.

آیا طرح تحول دیجیتال، شامل موارد گوناگون دیگری مثل برنامه‌ریزی سفارش‌ها و استفاده از الگوهای پیشرفته‌ای مثل الگوریتم ژنتیک هم می‌شود؟

ما در حال حاضر مدل برنامه‌ریزی و تولید پیشرفته‌ای داریم که توسط نیروهای ایریسا و فولادمبارکه و یک شرکت خصوصی دیگر ساخته شده است. ما باید با یک برنامه فکر‌شده در عرصه تولید فعالیت کنیم و این فضایی است که اکنون نیز وجود دارد اما وقتی همه دیتاها به هم متصل شود، اتفاق دیگری رخ می‌دهد. در این حالت، پلت‌فورمی وجود خواهد داشت که تمام اطلاعات مشتریان به شکل طبقه‌بندی‌شده با استفاده از هوش مصنوعی می‌تواند در تصمیم‌گیری‌ها دخالت کند. تولید، کیفیت محصولات، سوابق تولید و... از جمله امکاناتی است که در تحول دیجیتال در دسترس قرار خواهد گرفت. الگوریتمی که به آن اشاره کردید می‌تواند در یک سیستم ساده هم به‌راحتی طراحی شده و قابل استفاده باشد اما در طرح تحول دیجیتال، تحولات متفاوتی رخ خواهد داد. استفاده از امکان هوشمندسازی با یک دیتای بسیار بزرگ که قابلیت ایجاد فضای تصمیم‌گیری را فراهم کند و حتی بعضاً به‌جای کاربر، در برخی از فرآیندها خودش تصمیم‌گیری کند از مزایای بحث تحول دیجیتال است.

طرح تحول دیجیتال حتی در جهان نیز نوظهور است و استراتژی ما این است که از پتانسیل‌های کل کشور در راستای حداکثر کردن کیفیت و کارایی استفاده شود. هر قسمت از کار ما بر مبنای مطالعات انجام‌شده، دارای برنامه‌ریزی خاصی است. مثلاً با دانشگاه تهران برای ایجاد یک مرکز تحول دیجیتال که بتواند استارت‌آپ‌ها و افراد خبره و شرکت‌هایی را که در این حوزه تسلط داشته‌اند و بالغ‌بر ۸۲ درصد آنها در تهران حضور دارند، شامل شود، در حال همکاری هستیم و از این پتانسیل استفاده می‌کنیم. با دانشگاه اصفهان نیز در حوزه آموزش مدیران تحول دیجیتال همکاری داشته‌ایم که در دوره تحول دیجیتال، ۱۵۰ نفر از مدیران فولاد مبارکه در حال آموزش هستند. مطمئناً در فرآیند این کار از پتانسیل بقیه مراکز علمی کشور نیز استفاده خواهد شد. در سه ماه اخیر نیز برنامه‌هایی را اجرا کرده‌ایم و خود را وابسته به شرکت یا دانشگاه خاصی نمی‌دانیم و در برخی برنامه‌هایی که خودمان برگزار می‌کنیم نیز هر شخصی به‌طور آزادانه می‌تواند شرکت کند و از این فرصت بهره‌مند شود.

از آنجا که تامین مواد اولیه امروز اصلی‌ترین دغدغه صنعت فولاد به شمار می‌رود آیا برنامه جامع برای آینده فولاد مبارکه در نظر گرفته شده است؟

به دلیل اینکه تامین پایدار مواد اولیه مساله بسیار مهمی برای مجموعه ماست، در سال گذشته، معاونت جدیدی در فولاد مبارکه ایجاد شده است که دغدغه آن بحث معدن و تهیه کنسانتره فولاد مبارکه است. از زمان احساس این نیاز، ساختار خود را بر همین اساس تغییر داده‌ایم تا یک معاونت خاص در بحث معدن و تامین مواد اولیه به‌صورت مجزا از بقیه فعالیت‌ها، خودش اصلی‌ترین فعالیت‌ها را بر عهده گرفته و انجام دهد و در این زمینه تصمیم‌گیری کند. به مالکیت گرفتن معادن کشف‌نشده یا حتی معادن فعال، مشارکت در اکتشاف پهنه‌ها و سرمایه‌گذاری در کارخانه‌های کنسانتره‌سازی در حوزه فعالیت‌های این معاونت است که حتماً برای آینده فولادمبارکه و برای تامین موارد اولیه اقداماتی را انجام خواهد داد تا مشکلی برای این مجموعه به وجود نیاید.

این مطلب برایم مفید است
0 نفر این پست را پسندیده اند