• رقیب شما دشمن شما نیست

    مترجم: مریم مرادخانی
    منبع: HBR: «آدام گرنت» استاد روانشناسی سازمانی در مدرسه کسب وکار وارتون است. به اعتقاد او، رقیب داشتن هم برای افراد و هم برای شرکت‌ها یک مزیت است. او درباره رقابت‌های ورزشی و سازمانی تحقیقاتی انجام داده و معتقد است که رقابت‌ها فراتر از یک بازی «مجموع صفر» هستند. او به ما یاد می‌دهد که این ریسک را بکنیم: با رقیبانمان مثل دوست برخورد کنیم تا عملکرد و احساسمان بهتر شود.در ادامه مصاحبه او با «کرت نیکیش» ویراستار و مجری پادکست مجله هاروارد را می‌خوانیم.
  • درس‌هایی از تجربه مشتری چینی

    نویسنده: Steven Van Belleghem مترجم: مریم رضایی
    وقتی مردم به نوآوری چینی فکر می‌کنند، شرکت‌های معروفی مثل تنسنت، علی بابا و بایدو به ذهن‌شان می‌آید. اما چین این روزها صدها استارت‌آپ نوآور را در خود جای داده که به‌شدت بر جامعه و اقتصاد خود تاثیرگذارند؛ برخی از این استارت‌آپ‌ها کاملا برای بقیه دنیا ناشناخته هستند. سال گذشته، تعداد این استارت‌آپ‌ها در چین به ۱۸۶ رسیده بود که ارزش آنها روی هم به بیش از ۷۰۰ میلیارد دلار می‌رسید. در این سال، در هر ۸/ ۳ روز یک استارت‌آپ جدید در چین متولد شده است. حالا برخی از این شرکت‌های چینی تجربه مشتری تازه‌ای ایجاد می‌کنند که آنها را معرفی می‌کنیم.
  • رهبران بازسازی در چرخه حیات کسب‌وکار

    نویسندگان: دکتر رحمن عابدین‌زاده نیاسر - پوریا روانستان/ abedinzade@noyanteam.com
    رهبر بازسازی در تمام مراحل بازسازی، برنامه‌ریزی‌های لازم را انجام می‌دهد و شرکت را مرحله به مرحله پیش می‌برد. بازسازی‌ها با توجه به شرایط و موقعیت می‌توانند انواع مختلفی داشته ‌باشند، در نتیجه رهبران بازسازی نیز ممکن است در هر شرایط ویژگی‌های متفاوتی داشته باشند؛ اما برخی از ویژگی‌های آنها مشترک است. اکنون قصد داریم این ویژگی‌ها را بررسی کنیم. می‌توان سه حوزه برای رهبری بازسازی تعیین کرد. اول، رهبر بازسازی معمار بازسازی است. مانند هر معماری او نیازمند مهارت‌های کارآفرینی، تجربه گسترده، توانایی تحلیل و خلاقیت است. دوم، رهبر بازسازی مجری استراتژی است؛ او باید استراتژی ارائه دهد، آن را توسعه داده و از آن دفاع کند. در این روند تضاد منافعی به وجود خواهدآمد؛ رهبر بازسازی باید این موارد را شناسایی و یکپارچه کند. او باید قاضی نتایج باشد و در این راه فردی واقع‌گرا باشد.سوم، رهبر بازسازی کسی است که از سایر افراد داخل سازمان متمایز است. رهبر بازسازی باید بتواند میان رهبریِ فردی و عملکرد، شخصیت و ضرباهنگ شرکت، مشارکت ایجاد کند. این موضوع در موقعیت‌های بازسازی بیش از هر زمان دیگری در چرخه حیات کسب‌وکار اهمیت پیدا می‌کند.
  • روبه‌رو شدن با واقعیت زندگی حرفه‌ای

    مترجم: رویا مرسلی
    منبع: HBR: من زمانی آرزو داشتم مثل بروس اسپرینگستین (خواننده و ترانه‌سرای آمریکایی) باشم. اکنون در ۶۲ سالگی درباره او می‌نویسم، در برنامه‌هایش شرکت می‌کنم، همراه آهنگ‌هایش در اتومبیل خود همخوانی می‌کنم، به بچه‌هایم درباره عظمت او می‌گویم، از کارهایش در کلاس‌های خود در دانشگاه وارتون استفاده می‌کنم و به عنوان مهمان در برنامه رادیویی او شرکت می‌کنم. اما به‌رغم آرزوهای گذشته من برای آنکه یک خواننده موفق بشوم، این اتفاق نیفتاد. من اسپرینگستین نیستم و هرگز هم نخواهم شد. هیچ اشکالی هم ندارد.
  • رهبران سازمان را هرگز براساس شنیده‌های خود استخدام نکنید

    مترجم: علی پورقاسمی
    منبع: mckinsey: بیش از یک‌سال طول کشید تا یک شرکت بزرگ برای پر کردن پست خالی متصدی ارشد فرهنگ و منابع انسانی (که پیش‌تر سرپرست منابع انسانی خوانده می‌شد) کارجوی مناسبی را پیدا کند. شرکت بر این باور بود که صنعت آنها در آینده دگرگون وچند تکه خواهد شد. برای پیشرفت در چنین آینده‌ای، به افرادی با مهارت‌های گوناگون نیاز است که صرف نظر از شرایط، بتوانند سازگار شوند و کار مهمی انجام دهند. آنها می‌خواستند که متصدی ارشد منابع انسانی شرکت، هم با توجه به چگونگی استخدامش و هم براساس مجموعه مهارت‌هایش این تغییر را اعلام کند.
  • اگر مدیران پای کار نیایند کارمندان هم نخواهند آمد

    James Harter مترجم: محمد نجف‌آبادی‌فراهانی/ Mohammed66farahani@gmail.com
    خیلی از مدیران اجرایی و مدیران ارشد منابع انسانی «تغییر فرهنگ» را در اولویت اصلی قرار می‌دهند. می‌دانند که سازمانشان باید چابک باشد و نسبت به تغییرات، سریع و انعطاف‌پذیر. این مدیران می‌خواهند تصمیمات درستی بگیرند و به سرعت تصمیمات خود را اجرایی کنند. به علاوه، آنها می‌خواهند بزرگ‌ترین ستاره‌ها را حفظ و به خدمت بگیرند. ایجاد و حفظ فرهنگ همکاری، کلید تمام این آرزوها است. خیلی وقت‌ها، بسیاری از مدیرانی که سازمانشان برای ایجاد فرهنگ‌های بهتر به آنها وابسته است، خودشان در زمان کار افرادی بی‌انگیزه و ناخشنود هستند. برای بسیاری از مدیران مدیریت تجربه خیلی خوشایندی نیست؛ مدیران استرس و تنش بالایی را تجربه می‌کنند، توازن زندگی شخصی و کاری بدتری دارند و از سلامت جسمانی کمتری نسبت به افرد تحت مدیریتشان برخوردار هستند.
  • مدیران بزرگ چگونه کارکنان‌شان را ستایش یا توبیخ می‌کنند؟

    مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی/ alavitarjomeh@gmail.com
    منبع: HRM : روزی یکی از مشاوران عرصه مدیریت طی مشاوره مدیریتی به یکی از دوستانش که مربی بیسبال بود، گفت: «واقعا تو را تحسین می‌کنم و فکر می‌کنم تو بهترین مربی لیگ بیسبال در تمام دنیا هستی.» دوستش که کاملا او را می‌شناخت و می‌دانست هیچ سررشته‌ای در زمینه ورزش و بیسبال ندارد جواب داد: «متشکرم اما فکر می‌کنم تو این حرف‌ها را برای دلخوشی من می‌زنی، چرا که می‌دانم تو سررشته‌ای از ورزش نداری و این تعریف و تمجید تو، کاملا مصنوعی است.» آری،تعریف و تمجید از کارکنان توسط مدیرشان باید به شکلی اصولی و فارغ از احساسات محض صورت پذیرد. در واقع بهتر است این تحسین‌ها هم عنصر قاطعیت و جدی بودن را دارا باشند و هم به شکلی مهربانانه و دوستانه ارائه شوند. بنابراین در الگوی مورد قبول مدیران بزرگ و موفق خبری از ستایش‌های اغراق آمیز و مملو از احساسات خام نیست و هر تعریف و ستایشی باید به شکلی عاقلانه و همراه با عنصر واقعیت صورت پذیرد.
  • چابکی استراتژیک: بازی در دو نیمه

    نویسنده: John Dore مترجم: مریم رضایی
    منبع: London Business School: چالش اصلی رهبران کسب‌وکار امروزی این است که رقابت‌پذیر باشند و در میان افزایش تلاطم‌های بازار و اختلالاتی که پیش می‌آید، سودآوری را افزایش دهند. هر شرکتی که حداقل هر دو سه سال یک بار مسیری را که در پیش گرفته مورد بازنگری قرار ندهد و سپس متناسب با تغییرات پیش آمده تحولات عملیاتی لازم را به سرعت پیاده نکند، خودش را در معرض ریسک قرار می‌دهد. به طور خلاصه، کلید مدیریت این موقعیت پیچیده این است که بین تقاضای هر روزه برای اداره یک شرکت و شناسایی زودهنگام مهم‌ترین خطرات یا فرصت‌ها، توازن ایجاد شود و اقدامات استراتژیک نوآورانه‌ای شکل بگیرد که به سرعت قابل اجرا باشند.
  • یک شرکت تکنولوژی، نه یک خرده‌فروش

    نویسنده: Brad Stone
    منبع: کتاب the everything store: در روز ۳۰ ژوئیه ۲۰۰۵، آمازون دهمین سالگرد تاسیس خود را جشن گرفت. نویسندگان، خوانندگان و کمدین‌ها در این جشن برنامه اجرا کردند. بخشی از مراسم به‌صورت زنده در سایت آمازون پخش شده و یک میلیون نفر آن را تماشا کردند. در همین زمان، درخشش مرورگر گوگل، ستاره‌ای از سیلیکون ولی آمریکا آغاز شده بود. لری پیج و سرگئی برین، بنیان‌گذاران آن داستان اینترنت را بازنویسی می‌کردند. همه دنیا نظاره‌گر پیشرفت سریع آنها بود که از جمله آن می‌توان به عرضه اولیه سهام در سال ۲۰۰۴ اشاره کرد. مدل‌های کسب‌وکار آنلاین هوشمند و مدیران عامل با تجربه شرکت‌های سنتی در سیلیکون ولی، ناگهان منسوخ شدند و جای آنها را مدیرانی که قابلیت فنی حیرت‌انگیز داشتند، می‌گرفتند.
  • چه عوامل سازمانی مانع نوآوری شرکت‌های ایرانی هستند؟

    نویسندگان: مهدی کرمی- سعید باباخانی
    در عصر حاضر تغییرات فناورانه به سرعت در حال وقوع هستند و موضوع تعیین‌کننده در اقتصاد و صنعت کشورها قابلیت تطبیق با شرایط جدید است. در این میان نوآوری عنصری کلیدی برای مواجهه با این شرایط پرتغییر به شمار می‌آید. به همین دلیل کشورهای توسعه‌یافته با تکیه بر نوآوری در چرخه‌ اقتصادی خود ارزش ایجاد می‌کنند و کشورهای در حال توسعه در تلاشند تا با بهبود بهره‌وری در استفاده از منابع، نوآوری را در برخی حوزه‌های صنعتی پیشروتر خود به کار گیرند و از رویکرد کارآیی محور به سمت رویکرد نوآوری‌محور حرکت کنند. در این شرایط عملکرد نوآورانه کشور ایران در آمارهای ملی و بین‌المللی نشان می‌دهد اهمیت موضوع نوآوری به خوبی درک نشده و به آن به‌صورت یک رکن محوری برای رقابت‌پذیری در سطح بین‌الملل پرداخته نشده است. برای درک این موضوع در مقاله حاضر تلاش کرده‌ایم تا به این سوالات پاسخ دهیم: چه موانعی در سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی آنها را از قرار گرفتن در مسیر نوآوری باز می‌دارد؟ و برای از بین بردن این موانع می‌توان چه کارهایی را انجام داد؟
  • رکورد جهانی در ماراتن کسب‌وکار

    ترجمه: مهدی نیکوئی
    منبع: S+b: پوشیده نیست که زندگی در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان، چالشی‌تر از پیش می‌شود. سال گذشته، نزدیک به ۵/ ۱۷ درصد از مدیران عامل ۲۵۰۰ شرکت بزرگ جهان، پست‌های خود را ترک کردند. در چند دهه‌ای که پژوهش‌های مدیریتی نظام یافته و داده‌های مربوط به آن ثبت شده (در مطالعه سالانه استراتژی و موفقیت موسسه PwC) هیچ‌گاه چنین نرخ بالایی برای تغییرات مدیریتی در رده‌بالا مشاهده نشده بود. در سال ۲۰۰۰، یک مدیرعامل در شرکت‌های بزرگ جهان می‌توانست انتظار داشته باشد که ۸ سال یا بیشتر بر سر کار خود باقی بماند.
  • رشد و موفقیت به سبک بیل گیتس، جک ما و ایلان ماسک

    منبع: entrepreneur: همه ما نیاز داریم هرازگاهی از فشارهای کاری و روانی خود بکاهیم، ایرادی هم ندارد که گاهی پس از یک روز کاری خسته‌کننده،‌ که به خانه بازگشته‌اید، خسته و گرسنه، چند دقیقه فقط نفسی تازه کنید چیزی برای خوردن بر‌دارید و به تماشای تلویزیون بنشینید.
  • ساده‌سازی قیمت یا ساده‌سازی محصول؟

    ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود مترجم: مهدی نیکوئی/ برگرفته از کتاب: ساده‌سازی
    من طی ۴۰ سال مطالعات بازار و کسب‌وکارهای فعال در آن، متوجه شدم که همواره در پیش گرفتن استراتژی ساده‌سازی به موفقیت و کسب نتایج درخشان می‌انجامد. اما دو استراتژی ساده‌سازی وجود دارد که هر کسب‌وکاری با توجه به شرایط خود، محصول و بازار می‌تواند تصمیم بگیرد یکی از آنها را دنبال کند.
  • زندگی کن، بیاموز، پرواز کن

    مترجم: مهدی نیکوئی
    منبع: European Business Review: مدرسه کسب‌وکار ویلریک (Vlerick) بلژیک، در سال ۱۹۵۳ و در یکی از نخستین مناطق آموزشی اروپا تاسیس شد. ماموریت این مرکز دانشگاهی، ایجاد دانش از طریق ساختار یادگیری پژوهش‌محور است تا رهبران کسب‌وکار بتوانند با نگرشی گسترده‌تر و علمی‌تر با مشکلات پیش‌روی خود مواجه شوند. ویلریک و دو دانشگاه بلژیکی دیگر، یعنی دانشگاه گنت (Ghent) و دانشگاه کی‌یو لوون (KU Leuven) سال گذشته، به‌طور مشترک فعالیت در مقطع دکترای مدیریت اجرایی را هم شروع کردند. برشت کاردون، مدیر گروه این مقطع برای ما از ویژگی‌های منحصربه‌فرد و مزایای ادامه تحصیل در این سطح از تحصیلات دانشگاهی می‌گوید.
  • مدیران بزرگ تا چه حد افرادشان را تغییر می‌دهند؟

    مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی
    منبع: کتاب Great Managers Break The Rules: راستی آیا تاکنون از خود پرسیده‌اید که تا‌چه حد می‌توانید خودتان را تغییر دهید؟ اگر از ملاقات با افراد جدید متنفرید، آیا قادرید خود را تغییر داده و یاد بگیرید چگونه می‌توان یخ رویارویی با افراد غریبه را شکست و با آنها طرح دوستی ریخت؟ به‌طور کلی، آیا می‌توانید استعدادهای جدیدی در خود کشف کنید؟

بیشتر