منبع: Kellogg Insight: موفقیت کسب‌وکار یک امر موقت است: رقابت شرکت‌ها را ملزم می‌کند اثرگذار و نوآور باشند تا بتوانند سهم بازار خود را حفظ کنند. استارت‌آپ‌ها به‌صورت ذاتی این اصل را می‌دانند و به همین دلیل است که بدون داشتن منابع زیاد، معمولا نتایج خوبی به دست می‌آورند. اما رسیدن به نوآوری سریع، برای شرکت‌های قدیمی و پیشکسوت، نسبت به استارت‌آپ‌ها سخت‌تر است. وقتی انگیزه برای تکرار کردن کم می‌شود و حرکت به سوی تولید محصولات و خدمات جدید ناگزیر باید با عملیات طولانی همراه شود، اصطکاک ایجاد می‌شود.

انتخاب یک نام کامل و بی‌نقص برای یک برند مستلزم کار زیادی است. چه بخواهیم محصول جدیدی را روانه بازار کنیم، یا اینکه نام تجاری جدیدی را برای محصول موجود انتخاب کنیم. بازاریابان اغلب ماه‌ها به تجزیه و تحلیل داده‌ها، مصاحبه‌ها و تحقیقات می‌پردازند تا بهترین نام را برای متمایز بودن از سایر رقبا پیدا کنند.

یکی از مشکلاتی که سازمان‌ها کم و بیش با آن مواجه هستند، خودسانسوری کارکنان است. خودسانسوری (Self-censorship) پدیده‌ای است که در آن کارکنان، اطلاعات، دانش، ایده‌ها و عقاید خود را ابراز نمی‌کنند. این پدیده می‌تواند ناشی از عوامل مختلفی باشد که مهم‌ترین آن نبود امنیت روانی (psychological safety) در محیط کار است. امنیت روانی در محیط کار به شرایطی اطلاق می‌شود که در آن کارکنان بدون ترس از قضاوت شدن، آزادانه عقاید خود را ابراز می‌کنند. زمانی که به هر دلیل ابراز عقیده، اشتباه کردن، سوال کردن یا حتی کمک خواستن و ارائه یک ایده با تهدید مواجه شود در آن محیط امنیت روانی وجود ندارد. تهدید به انواع مختلف می‌تواند بروز کند.

منبع: Forbes: برخی از بزرگ‌ترین کارآفرینان دنیا گذشته مشترکی دارند: همه چیز را از صفر شروع کردند. تان انگ کی (Tan Eng Kee)، هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل مالزیایی شرکت گریتک (Greatech Technology)، یکی از آنها است. افزایش تقاضا برای خودروهای برقی و انرژی خورشیدی، برای او یک نعمت دوگانه محسوب می‌شود. سهام این شرکت که تجهیزات اتوماسیون صنعتی برای انواع تولیدکنندگان در صنایع مختلف می‌سازد، سال گذشته ۳۳ درصد افزایش یافت و آقای تان را وارد باشگاه میلیاردرها کرد و ثروت او به بیش از یک میلیارد دلار رسید.

منبع: ‌European business review: پژوهشگری که ۲۸ سال پیش دو تحول بزرگ در کسب‌وکارها را پیش‌بینی کرده بود، امروز خطاب به شرکت‌هایی که در عصر کرونا وضعیت شکننده پیدا کرده‌اند، دو توصیه مطرح می‌کند. صاحب‌نظر حوزه مشاوره مدیریت در سال ۱۹۹۳ کتابی نوشت که در آن «تغییر سبک فروش‌سنتی به تجارت الکترونیک» و «دورکاری با دودسته شدن کارمندان» پیش‌بینی شده بود.

منبع: The Cut: مشاور عزیز، مدیر من همیشه به سختی استرسش را کنترل می‌کرد اما از وقتی کرونا آمده، بدتر هم شده. طی ماه گذشته در هر جلسه دونفره‌ای که داشته‌ایم به‌نوعی این حس را به من منتقل کرده که به شدت تحت فشار و استرس است. مثلا وقتی از او می‌پرسم «حالتان چطور است؟»، آهی می‌کشد، سرش را تکان می‌دهد و با یک لحن طعنه‌آمیز می‌گوید: «من عالی‌ام!» این رفتارها باعث می‌شود حس کنم من هم یک فشار دیگر روی شانه‌هایش هستم.

منبع: کتاب Startup, Scaleup, Screwup: یک روز دوشنبه بود. به معیارهای پیشرفت هفتگی نگاه کردم و دیدم امتیازهای نهایی از ۱۳ به ۲۸ افزایش یافته است؛ یعنی به اندازه ۱۵ امتیاز کار در یک هفته که واقعا خوب بود. هفته قبل‌تر از آن، فقط چهار امتیاز مثبت داشتیم و هفته قبل‌ترش پیشرفت مان صفر بود. تیم بالاخره سرعت گرفته بود. در نتیجه، نگرانی‌ام در مورد ویژگی‌های محصولی که می‌خواستیم در یک رویداد بزرگ در سن‌دیگو از آن رونمایی کنیم، کمتر شد.

منبع: HBR: شرکت خدمات درمانی «Intermountain» حتی قبل از وقوع کرونا هم شدیدا طرفدار پزشکی از راه دور (telehealth) بودند و آن را اعمال می‌کردند. طی دوران کرونا، اهمیت و ارزش پزشکی از راه دور و سایر خدمات دیجیتال بر همگان ثابت شد.

منبع: World Economic Forum: حتی در سالی که پاندمی جهانی کرونا بر آن سایه افکنده بود، انقلاب پایداری بیش از آنچه انتظار می‌رفت سرعت پیدا کرد و حتی طیف گسترده‌تری از مسائل زیست محیطی و اجتماعی را دربرگرفت. از آنجا که مصرف‌کننده‌ها و سرمایه‌گذاران خواستار تغییراتی اساسی در این زمینه هستند، منابع سود از شرکت‌های پیشکسوت بزرگ، به سوی شرکت‌های شورشی تغییر پیدا می‌کند و با اینکه بیشتر شرکت‌های بزرگ وعده‌ داده‌اند تولید کربن خود را به صفر برسانند، مدیران این انقلاب را نادیده می‌گیرند. اشتباه نکنید؛ این یک انقلاب واقعی است.

در فضای استارت‌آپی عادت بر این است که از موفقیت‌ها بگوییم تا امیدمان به آینده را زنده نگه‌داریم اما اشتباه بزرگی است که شکست گذشتگان را به فراموشی بسپاریم و از تجارب گذشتگان بهره‌مند نشویم. برای این منظور اقدام به جمع‌آوری تجربیات مجموعه‌ای از استارت‌آپ‌های ناموفق کرده‌ایم تا شاید مرور سرگذشت ناکام ایشان زمینه‌ای باشد برای موفقیت استارت‌آپ‌های نوپای جامعه استارت‌آپی ایران.

دنیای اقتصاد: مقابله با «شیوع کرونا» از سه جبهه در استرالیا باعث شده «آمار مرگ» در برابر ۴رقمی شدن مقاومت کند، کسب‌وکار‌ها وارد «فاز نرمال» شود و سبک اداره این کشور به‌عنوان «الگوی مدیریتی» در اختیار کشورها قرار بگیرد. در جبهه اول، دولت استرالیا با شیوع ابتلا، گروه ویژه «کابینه ملی» تشکیل داد و «لنز ثابت» برای نمایش آمار و اطلاعات پزشکی، اجتماعی و اقتصادی تعریف کرد. در جبهه بخش‌خصوصی، «مشارکت فراگیر» جایگزین موقت رقابت‌های بازار شد و «اعتماد شهروندان» اصل سوم موفقیت را رقم زد.

یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های هر کارآفرین در زمان ایجاد کسب‌وکار خود یا در مسیر رشد و توسعه، این است که بهتر است این کار را به تنهایی انجام دهم یا با فرد یا افرادی شریک شوم؟ شاید برای بسیاری از کارآفرینان سهیم شدن در کسب‌وکاری که آن‌ را با همه دشواری‌هایش آغاز کرده و ادامه داده‌اند چندان ساده نباشد. اما باید این واقعیت را پذیرفت که هر فرد با وجود محدودیت‌هایش در زمان، سرمایه، دانش و مهارت گاهی برای توسعه کسب‌وکار خود به شریک نیاز دارد.

پیشگام بودن و داستان‌گویی همیشه بخش‌های مهمی از فرهنگ شرکت تری‌ام (۳M) بوده است. شرکت تری‌ام بیش از۵۰ سال است که به‌ خوبی از نقشی که داستان‌گویی می‌تواند در گسترش فرهنگ و ارزش‌هایش ایفا کند آگاه است و همین مساله شرکت را موفق به تداوم بخشیدن به موفقیت‌‌ها و حفظ نرخ بالای نوآوری کرده است. زمانی که شرکت تری‌ام در سال ۱۹۰۲ تاسیس شد، فقط سمباده کاغذی تولید می‌کرد، اما امروزه تری‌ام شرکتی است با محصولات بسیار متنوع که در زمینه‌های گوناگونی از کسب‌وکار فعال است، از جمله: الکترونیک، مواد شیمیایی، ساخت‌و‌ساز، مراقبت‌های بهداشتی، لوازم‌ اداری و ارتباطات. اما بخش‌های متنوع تری‌ام همگی دارای شور و شوق بنیادی مشابهی هستند که آنها را به سوی نوآوری و پیدا کردن راه‌حل‌های بهتر در زمینه کاری‌شان سوق می‌دهد. همین موضوع تری‌ام را به یکی از شرکت‌های مورد احترام در آمریکا تبدیل کرده است. داستان پشت نوآوری مشهور تری‌ام مربوط به کاغذهای یادداشت چسب داری است که شرح آن در کتاب‌های مدیریتی بی‌شماری آمده تا نشان دهد یک شرکت چگونه می‌تواند فرهنگ نوآوری را تداوم بخشد: