آسیب‌شناسی کارآیی فرآیند رفع مشکلات سازمان

چرا اقدامات حل مساله اثربخش نیستند؟

حسین عبدی مدرس و مشاور مدیریت و سیستم‌های مدیریت کیفیت مدیریت ارشد و مدیران میانی سازمان‌ها می‌‌خواهند که مشکلات خود را یک بار و برای همیشه حل و برطرف کنند اما بسیار مشاهده می‌‌شود که بسیاری از مسائل و مشکلات، دوباره و دوباره، بروز و ظهور پیدا می‌کنند، به‌رغم اینکه ما در پروسه‌ای هدفمند سعی خود را کرده تا از وقوع مجدد آنها جلوگیری کنیم.

این معضل یعنی روی دادن مکرر مشکلات، مسائل وحوادث، منحصر به سازمان‌ها و کسب‌وکارها نیست و خود ما در زندگی شخصی، خانوادگی و همچنین در سطح شهر، استان، کشور و البته در سطوح بین‌المللی نیز همواره شاهد رخ دادن مجدد آنها هستیم.

حسین عبدی مدرس و مشاور مدیریت و سیستم‌های مدیریت کیفیت مدیریت ارشد و مدیران میانی سازمان‌ها می‌‌خواهند که مشکلات خود را یک بار و برای همیشه حل و برطرف کنند اما بسیار مشاهده می‌‌شود که بسیاری از مسائل و مشکلات، دوباره و دوباره، بروز و ظهور پیدا می‌کنند، به‌رغم اینکه ما در پروسه‌ای هدفمند سعی خود را کرده تا از وقوع مجدد آنها جلوگیری کنیم.

این معضل یعنی روی دادن مکرر مشکلات، مسائل وحوادث، منحصر به سازمان‌ها و کسب‌وکارها نیست و خود ما در زندگی شخصی، خانوادگی و همچنین در سطح شهر، استان، کشور و البته در سطوح بین‌المللی نیز همواره شاهد رخ دادن مجدد آنها هستیم.

• چرا این همه مشکلات کاری کوچک و بزرگ و حتی حوادث فاجعه‌آمیز، بارها و بارها تکرار می‌‌شوند؟

• چرا ما از این رویدادها و موارد مشابه درس نمی‌‌گیریم؟

• چرا نمی‌توانیم جلوی خسارت‌های جانی و مالی را بگیریم؟

رویکرد منطقی و اولیه در برابر مشکلات و مسائل، طبیعتا باید پیشگیری باشد، باید نشانه‌ها و علائم رخدادهای نامطلوب را رصد کرده و از بروز آنها جلوگیری کنیم یا اینکه خود و سازمانمان را آماده مقابله با آنها کرده تا کمترین آسیب ممکن وارد شود و حداقل هزینه‌ها را متحمل شویم.در گام بعد می‌توانیم مکانیزمی جهت بررسی و تحلیل مسائل و مشکلات طراحی کنیم تا نارسایی‌ها و آسیب‌ها را حل کرده و برطرف کنیم و اطمینان حاصل کنیم که دوباره برنخواهند گشت یا اگر هم دوباره روی می‌دهند حداقل به علت قبلی رخ نداده باشند.شاید گفتن این نکته دور از واقعیت هم نباشد که نمی‌توان بروز دوباره و چندباره مشکلات را به‌طور کامل حذف کرد و از بین برد اما می‌توان تا حد قابل قبولی آنها را کاهش داد.

سازمان باید تدابیری اتخاذ کند و به منصه اجرا گذارد با این هدف بنیادی که مسائل و مشکلات، تکرار نشوند. از همین روی سازمان باید اقدامات اصلاحی برای حل مسائل و مشکلات خود را ارزیابی کرده و اثربخش بودن این فعالیت‌ها که آنها را اقدامات اصلاحی می‌نامیم اندازه گیری کند.

سازمان‌های بسیاری در کشور، چه صنعتی تولیدی و خصوصی و چه صنایع خدماتی یا دولتی، این مکانیزم و سیستم را با عنوان فرآیند اقدام اصلاحی و پیشگیرانه در سازمان خود جاری و پیاده‌سازی کرده‌اند. اجرای صحیح این فرآیند همراه با دقت و تمرکز بر تمام جزئیات آن گام اول در راه جلوگیری از وقوع مجدد مشکلات و مسائل است. در ادامه پیمودن این مسیر، کسب دانش و مهارت لازم در اجرای کارآمد و مستمر این رویه، سازمان را قادر می‌سازد تا شاخص اثربخشی اقدامات اصلاحی خود را بهبود دهد.

مشابه هر سیستم یا ابزار مدیریتی دیگری، اجرای این سیستم نیز معمولا با ضعف‌ها، آسیب‌ها و نقص‌هایی همراه است که سازمان‌ها، مدیران و کارشناسان مسوول در فرآیند اقدام اصلاحی که عمدتا مدیر، سرپرست و کارشناس واحدهای تضمین کیفیت یا واحد سیستم‌ها و روش‌ها هستند با شناسایی، درک و کنترل این آسیب‌ها می‌توانند عملکرد کلی این فرآیند را ارتقا داده و در نهایت خروجی مناسب که همان اثربخشی اقدام‌های اصلاحی هست را بهبود دهند.

برخی دلایل عدم اثربخشی اقدامات حل مسائل و رفع مشکلات

۱. مکانیزمی سیستماتیک و روشی نظام‌مند برای سنجش اثربخشی اقدامات اصلاحی تعریف نشده و اجرا نگردیده است.

در این شرایط، صرفا بر اساس اظهارات شفاهی کارکنان مسوول، جویای اثربخش بودن اقدامات اصلاحی می‌‌شویم بدون آنکه با متدولوژی مشخص و بر اساس بررسی شواهد عینی، اثربخشی و موثر بودن اقدامات اصلاحی طراحی و اجرا شده را بسنجیم و اندازه‌گیری کنیم. انجام کارهایی برای رفع مشکلات بدون سنجش اثربخشی آن اقدامات مثل رکاب زدن روی دوچرخه ثابت می‌ماند که ما را البته به جایی نخواهد رساند.

۲. پرسنل مسوول حل مساله شروع می‌کنند به انجام اقدام‌هایی برای رفع مشکل پیش از آنکه علت‌های ریشه‌ای را شناسایی کنند.

اقدام اصلاحی تعیین و اجرا می‌‌شود درحالی‌که به علت ریشه‌ای پرداخته نشده و به درستی به مساله رسیدگی نشده است.

۳. مدیران و مسوولان مرتبط، برای حل اساسی مشکل، تعهد واقعی و اراده جدی ندارند.

۴. مستندسازی، نگهداری و بایگانی مدارک و سوابق مراحل مختلف به صورت مناسبی انجام نمی‌‌شوند.

یک مرحله بسیار مهم در این پروسه، مستندسازی مساله است. کیفیت اسناد و مستندات، اثربخشی فرآیند اقدام اصلاحی را برای خلق راهکار قابل قبول، مشخص می‌کنند.

۵. آیا اقدام اصلاحی همان‌طور که خواسته شده انجام شده است؟

این بسیار مهم است که اقدام اصلاحی یا پیشگیرانه به همان ترتیبی که طراحی شده دقیقا انجام شود. اگر چنین نشود، احتمال اولیه و قوی‌تر این است که اقدام اصلاحی اثربخش نخواهد بود. احتمال بعدی نیز آن است که در صورت اثربخشی اتفاقی، طبق مستنداتی که بایگانی خواهد شد تجربه و دانش اجرایی این مساله به غلط و اشتباهی ثبت می‌‌شود و موجب گمراهی مراجعه‌کنندگان درآینده خواهد شد.

۶. هنگام تعیین اقدامات اصلاحی برای رفع مشکل و حل مساله، به‌دلیل محدود نگری، بیرون و کلیت مساله را نمی‌بینند.

از این رو اقدام‌هایی که برای حل مساله تعیین می‌‌شود را نمی‌توان واقعا راهکار و راه حل نامید.

۷. برخی مواقع بین اصلاح و اقدام اصلاحی نمی‌توانیم تمایز قائل شویم.

۸. به‌دلیل نبود بودجه یا کمبود منابع مالی اقدامات مناسبی طراحی نمی‌کنیم.

۹. «این مساله بسیار ساده و سرراست است.»

مشکل آن قدر ساده است و راه حل آن هم که البته مشخص و شناخته شده است، برای همین هم نیازی به این همه روش و سیستم برای حل آن نیست. این نقل قولی است که آن را بسیار شنیده‌ام و جالب‌تر اینکه همین مسائل و مشکلات ساده بارها و بارها رخ می‌دهند و آسیب وارد کرده و هزینه تحمیل می‌کنند.

۱۰. بعضی مواقع مدیران نمی‌‌خواهند چیزی را تغییر دهند.

اما می‌‌خواهند که مشکلات برطرف شوند. ما کارها را به روش گذشته انجام می‌دهیم، اما نتایج متفاوتی را انتظار داریم.

۱۱. همه مشکلات را که نمی‌توان حل کرد.

برخی از نفرات حاضر در جلسه‌های اقدام اصلاحی و حل مساله اینچنین می‌گویند.

همه مشکلات را که نمی‌‌شود حل کرد، ما همیشه همین کار را می‌کنیم، جور دیگری نمی‌‌شود این کار را انجام داد و بازدهی مالی و صرفه اقتصادی ندارد.

همه این رویکردها و نظرها اقدام اصلاحی را از مسیر عادی خود خارج می‌کند.

۱۲. برخی مدیران در سازمان منتظر بهانه‌ای هستند تا کار خاصی را انجام دهند.

آنها با ربط دادن مساله به آن اقدام سعی می‌کنند دلیل و توجیهی برای اولویت دادن، تخصیص منابع و اخذ تأییدیه اجرای آن اقدام خاص پیدا کنند درحالی‌که راه‌حل مساله مورد نظر چیز دیگری است.

۱۳. به کاربردن راه‌حل‌های قدیمی.

اگر قبلا مشکل مشابهی رخ داده همان راه‌حل‌های قدیمی را بلافاصله در نظر می‌‌گیریم و دیگر روش تحلیل منطقی را لازم نمی‌‌دانیم.

۱۴. پیامدهای ناخواسته و احتمالا منفی اقدام اصلاحی، در نظر گرفته نشده است.

اگر از طریق اتخاذ برخی اقدامات یک یا چند علت از راه‌های وقوع مساله را ببندیم این پیامدهای منفی ممکن است باعث بروز مشکل از راه‌های دیگر بشوند.

۱۵. اجرای اقدام اصلاحی طراحی شده مداوم نیست و استمرار ندارد.

طبیعتا اثربخشی اولیه که سنجیده شده و مثبت بوده است نیز نشانی از تداوم و پایداری نخواهد داشت و مشکل دوباره در میان‌مدت یا بلندمدت بازگشت خواهد کرد.

۱۶. در روند تحلیل علت‌های ریشه‌ای حل مساله، با شناسایی اولین علت، سیر مراحل تعیین علت‌های ریشه‌ای متوقف می‌‌شود.

در اینجا ما همان علت اولیه شناسایی شده را برای تعیین راهکارها جهت اجرا در نظر می‌‌گیریم درحالی‌که علت‌های مهم‌تر شناسایی و تعیین نشده‌اند.

۱۷. رفع سریع مشکل به بهانه کمبود وقت و بدون پرداختن نظام‌مند به آن.

۱۸. بنا به دلایلی خاص، بعضی از مدیران نمی‌‌خواهند که علت اصلی و واقعی شناسایی شود.

۱۹. از نظرها و پیشنهادهای مالکان فرآیند در تعیین علت‌های ریشه‌ای و طراحی اقدامات اصلاحی استفاده نشده است.

در تعیین علت‌های وقوع مساله و همچنین اتخاذ تدابیر حل مساله نظرها و پیشنهادهای مسوولان مستقیم حوزه وقوع مساله مهم و تاثیرگذار است و باید وزن مناسبی به دیدگاه‌های آنان داد.

۲۰. تحلیل، تصمیم‌گیری و انتخاب در مراحل مختلف صرفا بر اساس قضاوت و شهود انجام شده نه براساس داده‌های واقعی.

۲۱. در طراحی اقدامات اصلاحی اثربخش و حل مساله ما به دانشی فراتر از آنچه که مساله و مشکل با آن ایجاد شده نیاز داریم.

به نظر انیشتین ما به دانشی فراتر از آنچه که با آن مساله را تعریف کرده نیاز داریم تا بتوانیم آن را حل کنیم. در بسیاری مواقع برای حل موثر مساله ما باید در مورد آن تحقیق و مطالعه و بررسی انجام دهیم، از منابعی چون کتاب‌ها، مقاله‌ها، نشریات، اینترنت و... استفاده کرده و دانش خود را افزایش دهیم.

منابع در دفتر روزنامه موجود است.

[e-mail]