تحقیقات هاروارد از اشتباهاتی که شرکت‌ها در قبال برخی کارکنان خود مرتکب می‏‏‌شوند، پرده برداشته است

عواقب جدی نادیده گرفتن کارکنان کم‏‏‌دستمزد

مترجم: مريم رضايي منبع: HBR با وجود همه تلاش‌‌‌هایی که شرکت‌ها از تابستان ۲۰۲۱ انجام داده‌‌‌اند، در برگرداندن کارکنان خط مقدم خود و رسیدن به شرایط نرمال قبل از پاندمی، ‌‌‌ناکام بوده‌‌‌اند. در نتیجه، آنها در ارائه محصولات و خدمات با مشکل مواجه شده‌‌‌اند، درآمدشان کاهش یافته و مشتریان را ناامید کرده‌‌‌اند. زنجیره‌‌‌های تامین همچنان آشفته‌‌‌اند و انبارها و عملیات ارسال با کمبود نیرو مواجهند. خواربارفروشی‌‌‌ها و داروخانه‌‌‌ها نمی‌توانند قفسه‌‌‌های خود را به‌‌‌موقع پر کنند. رستوران‌‌‌ها در پیدا کردن آشپز، نظافتچی و گارسون با مشکل مواجهند. هتل‌‌‌ها نمی‌توانند از تمام ظرفیت خود استفاده کنند، چون به اندازه کافی پرسنل خدماتی ندارند. ایرلاین‌‌‌ها مجبور می‌‌‌شوند برخی پروازهای خود را لغو کنند.

در سال ۲۰۲۱، شرکت‌ها خودشان را متقاعد کرده بودند کمبود نیروی کاری که تجربه می‌کنند، یک پدیده گذراست و در واکنش به این موضوع از یکسری راه‌حل‌‌‌های کوتاه‌مدت استاندارد استفاده کردند؛ مثل افزایش دستمزدهای ساعتی، در نظر گرفتن یکسری پاداش‌‌‌ها و حتی امکان انعطاف‌‌‌پذیری بیشتر در شیفت‌‌‌های کاری. اما هیچ یک از این اقدامات به طور خاص موثر نبود. بنابراین در سال ۲۰۲۲ که شرایط استخدام نیروی کار بدتر شد، برخی شرکت‌ها به تاکتیک‌‌‌هایی روی آوردند که با استراتژی‌‌‌های هسته‌‌‌ای آنها مغایر بود. به‌عنوان مثال، داروخانه‌‌‌های زنجیره‌‌‌ای CVS و «والگرینز» ساعات کاری خود را کم کردند یا یکشنبه‌‌‌ها را تعطیل کردند. پیتزا دومینو که در پیدا کردن پیک با مشکل مواجه شد، تمرکز خود را از دلیوری پیتزا برداشت و به جای آن، به مشتریانی که خودشان برای دریافت سفارششان مراجعه می‌‌‌کردند، ۳ دلار تخفیف می‌‌‌داد.

یکسری شرکت‌های دیگر هم برای جبران کمبود نیروهای خط مقدم خود، دست به اقدامات عجیب و غریبی زدند. مثلا شرکت هواپیمایی «کانتاس» استرالیا وقتی برای جابه‌‌‌جایی چمدان‌‌‌ها با کمبود نیرو مواجه شد، از مدیران ارشد خود خواست به مدت سه ماه برای اسکن و جابه‌‌‌جایی چمدان‌‌‌ها داوطلب شوند.

شرکت‌ها همه به جز خودشان را مقصر این شرایط می‌‌‌دانند. از نظر آنها، پاندمی یک شوک نادر به سیستم وارد کرد که باعث کمبود نیرو شد. دولت هم با در نظر گرفتن کمک‌‌‌های مالی معیشتی، این مشکل را تشدید کرد. در دنیای کار با دستمزد پایین، نرخ بالای ترک کار، یک واقعیت در زندگی بود.

اما این تفکر اشتباه بود. نشریه هاروارد، بعد از چند سال مطالعه به‌عنوان بخشی از پروژه مدرسه کسب‌وکار هاروارد با موضوع «مدیریت آینده کار»، به این نتیجه رسیده که مشکل واقعی خود سازمان‌ها هستند که کارکنان ساعتی خود را به درستی مدیریت نمی‌‌‌کنند. روی کارکنانی که دستمزد پایین‌‌‌تر می‌‌‌گیرند، به خوبی سرمایه‌گذاری نمی‌شود و این موضوع به منافع استراتژیک خود سازمان‌ها آسیب می‌‌‌زند.

این شرکت‌ها چطور به بیراهه می‌‌‌روند؟ آنها نقشی را که کارکنان کم‌‌‌دستمزد در اجرای استراتژی‌‌‌هایشان ایفا می‌کنند، نادیده می‌‌‌گیرند. کلیه هزینه‌‌‌های پنهان رفت و آمد دائم کارکنان را نمی‌‌‌سنجند. اقدامات مدیریتی را که می‌تواند بهره‌‌‌وری کارکنان کم‌‌‌دستمزد را بالا ببرد و آنها را تشویق به ماندن و پیشرفت کردن در شرکت کند، اجرا نمی‌‌‌کنند. وقتی پای مسائل اولیه‌‌‌ای مثل استخدام، ارتقای مهارت‌‌‌ها، بازخورد شغلی، توسعه شغلی و مربی‌‌‌گری به میان می‌‌‌آید، بیشتر به کارکنان ثابت با دستمزد بالا توجه می‌کنند تا کارکنان ساعتی که دستمزد کمتری می‌‌‌گیرند و این در حالی است که گروه دوم، بیش از ۴۰‌درصد نیروی کار آمریکا را تشکیل می‌دهند.

این الگوی کم‌‌‌توجهی و نادیده گرفتن، به کارکنانی که در این سطح هستند آسیب می‌‌‌زند و هزینه‌‌‌های اجتماعی عمیقی دارد. خیلی از کارکنانی که دستمزد پایین می‌‌‌گیرند، هر چقدر هم سخت یا زیاد کار کنند، نمی‌توانند از فقر بیرون بیایند. نشریه هاروارد وضع زندگی ۱۸۱‌هزار و ۸۹۱ نیروی کار را که از سال ۲۰۱۲ مشاغلی را با دستمزد پایین شروع کردند، بررسی کرده و به این نتیجه رسیده که ۶۰‌درصد آنها تا پنج سال بعد هم در همان موقعیت اولیه خود مانده بودند. آن دسته از افرادی که توانسته بودند از این مشاغل بیرون بیایند، به طور کلی صنعتی را که در آن کار می‌‌‌کردند - مثل هتل‌‌‌داری، خدمات غذا و خرده‌‌‌فروشی که تله‌‌‌های کلاسیک دستمزد پایین هستند - تغییر داده بودند. در صنایع مختلف، زنان حضور بیشتری در مشاغل کم‌‌‌دستمزد دارند و احتمال اینکه در وضعیت فقر باقی بمانند، بیشتر است.

همچنین این الگو، انواع هزینه‌‌‌های مستقیم و غیرمستقیم را به شرکت‌ها تحمیل می‌کند؛ از جمله نرخ پایین‌‌‌تر حفظ کارکنان و غیبت بیشتر، اتکای بیشتر به آژانس‌‌‌های کاریابی برای پیدا کردن کارکنان موقت، استخدام و آموزش دائم نیروهای جدید، تضعیف روحیه کارکنان موجود، کمبود دانش سازمانی و فرآیندی، کاهش حسن نیت مشتریان، خراب شدن وجهه شرکت در میان جویندگان کار، سکون یا کاهش بهره‌‌‌وری و در نتیجه همه اینها، کاهش درآمد شرکت.

شرکت‌ها باید عملکرد خود را در این زمینه بهتر کنند. اگر کارکنانی که دستمزد کم می‌‌‌گیرند، به خوبی مدیریت شوند و راهنمایی کاری خوبی دریافت کنند، معمولا خواهان ماندن و رشد کردن در سازمان‌هایی هستند که آنها را استخدام کرده‌‌‌اند. و وقتی این اتفاق بیفتد، نه تنها بیشتر این کارکنان به صورت شخصی و حرفه‌‌‌ای پیشرفت می‌کنند، بلکه شرکت‌ها هم به طرز چشمگیری منتفع می‌‌‌شوند: برای کارفرماها، سرمایه‌گذاری در آموزش و مربی‌‌‌گری، منجر به بهره‌‌‌وری بیشتر می‌شود که در نهایت چشم‌‌‌انداز بهتری برای ارتقای شغلی و دستمزد کارکنان دارد.

 اشتبا‌‌‌هاتی که کارفرماها مرتکب می‌‌‌شوند

قرنطینه‌‌‌های دوران کرونا و ناتوانی در بازگرداندن عملیات به شرایط نرمال، شرکت‌ها را به این نتیجه رسانده که حضور کارکنانی که دستمزد کمی می‌‌‌گرفتند، ضروری‌‌‌تر از آن چیزی است که فکر می‌‌‌کردند. تحقیقات هاروارد نشان داده پیش از این، مدیران پیگیر نقشی که این مدیران داشتند نبودند و اهمیتی به آن نمی‌‌‌دادند. شرکت‌ها همیشه با کارکنان خط مقدم مثل کالایی رفتار می‌‌‌کردند که به آسانی قابل جایگزینی هستند و فکر می‌‌‌کردند نرخ بالای جابه‌‌‌جایی کارکنان و روحیه ضعیف سازمان، در میان نیروی کار کم‌‌‌دستمزد اجتناب‌‌‌ناپذیر است. اما در دوران احیای بعد از کرونا، شرکت‌ها یاد گرفته‌‌‌اند که چنین رویکردی نه پایدار است و نه عاقلانه. در تحقیق هاروارد، شش اشتباه بزرگی که شرکت‌ها مدت‌‌‌هاست نسبت به کارکنان کم‌‌‌دستمزد خود مرتکب می‌‌‌شوند، شناسایی شدند (چهار اشتباه در این بخش و دو اشتباه در بخش بعدی مورد بررسی قرار می‌‌‌گیرند):

۱- متوجه نیستند که کارکنان کم‌‌‌دستمزد می‌‌‌خواهند کارشان را با آنها ادامه دهند

شرکت‌ها می‌‌‌دانند خیلی از کارکنانی که دستمزد پایین دریافت می‌کنند، کار سخت، آلوده یا خطرناکی دارند - مثلا مسافت‌‌‌های طولانی را رانندگی می‌کنند، سرویس بهداشتی تمیز می‌کنند یا شیفت‌‌‌های کاری ۱۲ساعته را پوشش می‌دهند.

آنها فکر می‌کنند اگر نرخ استعفای افراد در این‌‌‌گونه مشاغل بالاست، اتفاقی طبیعی و به خاطر ماهیت کارشان است. تقریبا نیمی از کارفرماها در نظرسنجی هاروارد، تخمین زده بودند که نرخ جابه‌‌‌جایی بین کارکنان کم‌‌‌دستمزدشان بیشتر از ۲۴‌درصد در سال بوده و تقریبا یک‌چهارم آنها هم گفته بودند این رقم بالاتر از ۵۰‌درصد است.

شرکت‌ها وقتی نرخ بالای استعفای این کارکنان را تحلیل می‌کنند، علت و معلول را اشتباه می‌‌‌گیرند. آنها معتقدند دمدمی بودن افراد باعث می‌شود دائم شغل عوض کنند؛ در حالی که اقدامات مدیریتی ضعیف و اشتباه آنهاست که باعث رفتن کارکنان می‌شود. نظرسنجی‌‌‌های هاروارد نشان می‌دهد کارکنانی که دستمزد پایین می‌‌‌گیرند، به‌‌‌شدت مستعد ماندن با کارفرمای فعلی خود هستند. در واقع، ۵۱‌درصد افرادی که هاروارد از آنها نظرسنجی کرده، چهار سال یا بیشتر در شرکتی که کار می‌‌‌کردند، مانده بودند و ۱۷‌درصد افراد هم بیش از ۱۰ سال مانده بودند. با وجود سابقه زیاد، دستمزد این افراد همچنان پایین بود.

در نتیجه‌‌‌ای کاملا منطقی، ۶۲‌درصد کارکنانی که در نظرسنجی شرکت کرده بودند، گفته‌‌‌اند دریافت دستمزد بیشتر یا ارتقای کاری، به آنها انگیزه کافی برای ماندن با کارفرمای فعلی را می‌دهد.

برخی حتی گفته‌‌‌اند اگر کارفرما مهارت‌‌‌های بیشتری به آنها آموزش دهد (۹ درصد) یا مسوولیت بیشتری به آنها بدهد (۶ درصد)، حاضرند با همان سطح دستمزد قبلی بمانند. و ۲۲‌درصد هم با این گزاره موافقند: «حتی اگر شرکت من دستمزد بیشتری ندهد، مهارت‌‌‌های بیشتری آموزش ندهد و مسوولیت بیشتری به من واگذار نکند، ترجیح می‌‌‌دهم در همین شرکت بمانم.»

۲- اهمیت موقعیت مکانی و ثبات را دست‌کم می‌‌‌گیرند

شرکت‌ها ظاهرا نمی‌‌‌دانند چرا کارکنانی که دستمزد پایین می‌‌‌گیرند، می‌‌‌خواهند در این موقعیت‌‌‌های سخت بمانند. تحقیقات هاروارد دو فاکتور مهم را دلیل این موضوع می‌‌‌‌‌‌داند. اول، کارکنان ساعتی به موقعیت مکانی اهمیت زیادی می‌دهند. وقتی آنها شغلی به دست می‌‌‌آورند، تا حد زیادی ترجیح می‌دهند در همان مکان بمانند. دلیلش این است که رفت‌وآمد می‌تواند چالش مهمی برای آنها باشد. هر چقدر رفت‌وآمد به محل کار برای آنها راحت‌‌‌تر باشد، احتمال اینکه بخواهند نزد همان کارفرما بمانند، بیشتر است. وقتی از آنها سوال شد چرا در گذشته شغلشان را تغییر داده‌‌‌اند، ۶۴‌درصد به راحت بودن رسیدن به سر کار اشاره کردند. این مهم‌ترین دلیل بود که بالاتر از میزان دستمزد (۴۳ درصد) و حمایت‌‌‌گری اعضای تیم (۴۱ درصد) قرار می‌‌‌گرفت. اما کارفرماها در مورد اینکه موقعیت مکانی و حمل‌ونقل چقدر می‌تواند برای کارکنان مهم باشد، هیچ ایده‌‌‌ای نداشتند.

در نظرسنجی‌‌‌های هاروارد، آنها حتی این موضوع را جزو پنج دلیل اصلی تغییر شغل کارکنان نمی‌‌‌دانستند.

دوم، با توجه به اینکه مقابله با فقر کار بسیار سختی است، کارکنانی که دستمزد پایین می‌‌‌گیرند، ثبات کاری را مهم‌تر از هر چیزی می‌‌‌دانند.

رفتن به یک شرکت دیگر، وقفه‌‌‌ای ایجاد می‌کند که کارکنان تا حد ممکن از آن اجتناب می‌کنند.

بیشتر شرکت‌ها یا از فشارهایی که کارکنان کم‌‌‌دستمزد حس می‌کنند ناآگاهند یا نمی‌‌‌خواهند این فشارها را به رسمیت بشناسند. این کارکنان اکثرا در مدیریت توازن بین کار و زندگی خود چالش دارند و ممکن است شغل دوم هم داشته باشند. کارکنانی که خانوارهای آنها درآمد سالانه کمتر از ۴۰‌هزار دلار دارند - و گاهی حتی کمتر از ۲۰‌هزار دلار - اغلب در معرض بی‌‌‌خانمان شدن، کمبود غذا و تنگدستی هستند.

کارفرماهایی که نسبت به این مسائل فردی کارکنان بی‌‌‌توجهند، نمی‌توانند درک کنند که چه چیزهایی واقعا برای آنها اهمیت دارد: ثبات و امنیت.

۳- نیت خوب کارکنان را دست کم می‌‌‌گیرند

با اینکه کارکنان کم‌‌‌دستمزد اغلب وظایفی را در سازمان انجام می‌دهند که کمترین قدردانی را برمی‌‌‌انگیزد، اما به طرز عجیبی مثبت‌‌‌ترین دیدگاه را نسبت به کارفرماهای خود دارند. خیلی از آنها (۴۷ درصد) گفته‌‌‌اند احتمال اینکه شغل فعلی خود را به یکی از دوستانشان پیشنهاد کنند، زیاد است - آنها به این موضوع بین ۱ تا ۱۰، امتیاز ۸ یا بیشتر داده‌‌‌اند. امتیاز ۱۰ به این معنی است که آنها تا حد بسیار زیادی کارشان را به بقیه توصیه می‌کنند. فقط ۱۹‌درصد افراد در نظرسنجی شغل فعلی خود را بد ارزیابی کرده‌‌‌اند و امتیاز کمتر از ۵ به آن دادند. تعداد کارکنانی که احساس «تعلق به شرکت» داشتند و محیط کار خود را «خوب» ارزیابی کردند، بیشتر از کارکنانی بود که نظری خلاف این داشتند.

این حجم از حسن نیت کارکنان، دارایی بزرگ و ارزشمندی محسوب می‌شود که شرکت‌ها آن را نادیده می‌‌‌گیرند.

۴-کارکنان را رها می‌کنند تا خودشان آغازکننده مباحث شغلی باشند

نظرسنجی هاروارد نشان داد که کارفرماها برای کمک به پیشرفت کارکنان ساعتی و کم‌‌‌دستمزد، تلاش سیستمی چندانی نمی‌‌‌کنند. ۵۳‌درصد کارفرماها در پاسخ به این سوال که چه کسی مسوول ارتقای کارکنان کم‌‌‌دستمزد است، گفتند خود کارکنان. تنها ۳۲‌درصد گفتند خود شرکت مسوول است. خیلی از کارفرماها در پاسخ‌‌‌های تشریحی گفتند که کارکنان باید در گفت‌‌‌وگوهای شغلی «خودشان آغازگر مکالمه باشند» یا «به طور صریح با سرپرست خود» صحبت کنند.

برای کارفرماها خیلی‌‌‌ سخت‌‌‌تر است که آغازگر مکالمات کاری با کارکنان باشند. از طرف دیگر، خیلی از کارکنان هم برای صحبت در مورد افزایش حقوق یا ارتقای شغلی تردید دارند، چون می‌‌‌ترسند باعث دلخوری مدیریت شوند و امنیتی را که برایش ارزش زیادی قائلند، به خطر بیندازند.  هر یک از طرفین برای صحبت کردن منتظر دیگری است و در نتیجه بین آنها سکوت برقرار می‌شود. از بین کارکنانی که در نظرسنجی شرکت کردند، ۳۳‌درصد گفتند که از «هیچ‌گونه» فرصت پیشرفتی در سازمانشان اطلاعی ندارند. حتی بیشتر آنهایی که حداقل سه سال یک شغل ثابت داشتند،

نمی‌‌‌دانستند مراحل بعدی نردبان پیشرفت در سازمانشان کدام است.

همچنین شرکت‌ها به نحوه پیشرفت کارکنان در شغلی که دارند، بازخورد واضح، به‌‌‌موقع و کاربردی نمی‌‌‌دهند. بیش از ۵۰‌درصد کارکنانی که در نظرسنجی شرکت کردند، گفتند مدیرانشان در مورد اینکه چه مهارت‌‌‌هایی را باید ارتقا دهند تا عملکردشان بهبود پیدا کند و شانس پیشرفت داشته باشند، هیچ صحبتی با آنها نمی‌‌‌کنند و تنها ۵۵‌درصد آنها گفتند که تاکنون یک سرپرست یا مربی داشتند که در موفق شدنشان به آنها کمک کرده است. فرقی نمی‌‌‌کند که خیلی از این کارکنان در پست‌‌‌هایی که دستمزد پایین دارند گیر افتاده‌‌‌اند، هیچ کس به آنها نمی‌‌‌گوید چطور می‌توانند تکانی به خودشان بدهند و پیشرفت کنند.

تحقیق هاروارد همچنین به این نتیجه رسید که کارفرماها در آگهی‌‌‌های شغلی به ندرت به مسیرهای پیشرفت شغلی اشاره می‌کنند (۵‌درصد مواقع) و تقریبا هیچ‌گاه در مورد مزایا و ارزش‌‌‌های شرکت صحبتی نمی‌‌‌کنند. در بیشتر سازمان‌ها مدیریت معمولا برنامه‌‌‌ای برای گفت‌‌‌وگو در مورد آرمان‌‌‌ها و اولویت‌‌‌های کارکنان کم‌‌‌دستمزد ندارد.

در بخش بعد، در مورد دو اشتباه دیگر شرکت‌ها در قبال کارکنان کم‌‌‌دستمزد و همچنین اقداماتی که آنها باید انجام دهند تا از پتانسیل این کارکنان بیشترین بهره را ببرند، توضیح خواهیم داد.