مدیر عامل نیویورک تایمز از دگرگونی این نشریه در عصر دیجیتال میگوید
راز خلق محصول خارقالعاده بدون کنترل مستقیم
استراتشری: خانم کوپیت لوین، خوشحالم که از نزدیک با شما دیدار می‌‌‌کنم. چیزی که برایم جالب است این است که شما کارتان را به‌عنوان گزارشگر در نشریه «کاوالیر دیلی» دانشگاه ویرجینیا شروع کردید. گفته بودید که عاشق روزنامه‌‌‌نگاری و تالیف و ویراستاری هستید اما پس از مدتی به بخش تجاری روی آوردید، چون نشریات دانشگاهی به کارکنان بخش تجاری حقوق می‌‌‌دادند. چه مسیری را طی کردید تا به اینجا، یعنی مدیر عاملی قدرتمندترین روزنامه جهان رسیدید؟
کوپیت لوین: خیلی ممنونم که دعوتم کردید. بله، درست گفتی. من به بخش تبلیغات روزنامه دانشگاه رفتم چون به پولش احتیاج داشتم. اما فعالیتم در آن نشریه نشان می‌‌‌دهد که از همان قدیم، به روزنامه‌‌‌نگاری علاقه داشتم و از اهمیت آن خبر داشتم. در آن دوران، بیشتر زمانم را در روزنامه کار می‌‌‌کردم و سال آخر که بودم، وارد بخش تبلیغات شدم. اگر می‌‌‌خواهید در این حوزه کار کنید اما پول لازم دارید، به بخش‌‌‌هایی بروید که پول می‌‌‌دهند.
پس اول می‌‌‌نوشتید و سپس، وارد بخش تبلیغات شدید.
بله. اول می‌‌‌نوشتم.
جالب است چون آدم وقتی ابتدا خبرنگار و گزارش‌نویس است، فکر می‌‌‌کند بعدها سردبیر میشود ولی شما سر از جایگاه مدیر عاملی درآوردید.
بله. اما واقعا به کیفیت و اهمیت نشریه مستقل، اعتقاد دارم. روزنامه ما در دوران دانشگاه، واقعا مستقل بود چون دانشجوها آن را اداره می‌‌‌کردند. حالا هم در نیویورک تایمز همین رویکرد را دارم. اما ما برای آنکه بتوانیم پیشرفت کنیم و به ماموریت‌مان متعهد باشیم، تا حد زیادی وابسته به فعالیت‌‌‌های اقتصادی روزنامه هستیم.
چیزی که همیشه در مورد نشریه شما برای من جذاب بود این بود که نیویورک تایمز، کلی تلاش کرده تا مدل کسب‌‌‌وکارش برای همه واحدها قابل درک باشد، به خصوص وقتی به یک نشریه با اشتراک آنلاین تبدیل شدید. حالا همه واحدها می‌‌‌دانند که نشریه‌‌‌شان در وهله اول، یک کسب‌‌‌وکار اشتراکی است و همه باید مطابق آن عمل کنند، نه فقط از نظر فعالیت‌‌‌های تجاری، بلکه در مقالاتی که پوشش می‌‌‌دهند. چطور این تغییر ذهنیت را در همه افرادتان ایجاد کردید؟
بله. این تغییر و تحولات دقیقا از زمانی سرعت گرفت که من وارد نشریه شدم. فقط نشریه نبود که در حال دگرگونی بود. کل بازار در حال تغییر بود. مدل کسب‌‌‌وکاری که ما قصد داشتیم اجرا کنیم، در این چند کلمه خلاصه می‌‌‌شد: «چه کنیم که روزنامه‌‌‌نگاری، ارزش پول خرج کردن داشته باشد». یعنی مخاطب‌‌‌ها حاضر باشند برایش پول دهند. ادامه جمله این بود: «حتی اگر کلی محتوای جایگزین رایگان وجود داشته باشد». همه در نشریه این استراتژی را درک می‌‌‌کنند. استراتژی ما به مرور تکامل یافت. ایده‌‌‌اش این بود که اگر محصولی نداشته باشی که برای میلیونها نفر ارزشمند و متمایز باشد، مدل کسب‌‌‌وکارت چنگی به دل نمی‌‌‌زند. بسیج کردن همه کارمندها حول محور این ایده، کار سختی نبود. اتفاقا اگر کارکنانتان، کار کنند تا صرفا محصولی ساخته باشند و با تمرکز بر مسائل حاشیه‌‌‌ای، پول درآورند، کارتان سخت‌‌‌تر میشود. به همین دلیل در اجرای این استراتژی، موفق شدیم.
آیا نیویورک‌تایمز حالا یک شرکت تکنولوژی است؟
ما در وهله اول یک شرکت روزنامه‌‌‌نگاری خارقالعاده هستیم. و همیشه خواهیم بود. ما مدیران محصول، طراحان، مهندسان و افرادی از سایر عملیات‌‌‌ها داریم که همه با استعدادند و در کنار ژورنالیست‌‌‌ها و سازندگان پازل کار می‌‌‌کنند تا ببینند بهترین راه برای ارائه ارزشی که هر روز می‌‌‌سازیم چیست تا مخاطب‌‌‌ها ترغیب شوند که باز هم به سایت ما برگردند. بارها و بارها. بخش اعظمی از فعالیت‌‌‌های ما برای رسیدن به این هدف است.
از نظر ساختاری، اتاق خبر نیویورک‌تایمز یکی از غیرمعمول‌‌‌ترین سازمان‌‌‌ها در سطح جهان است. مثلا سردبیر شما، مثل «پاپ» است که از نظر تئوریک، کنترل را در دست دارد، اما نه کاملا. اما مدیر عامل جزو آنها نیست و در یک لایه دیگر است. از کار کردن با اتاق خبر نیویورک‌تایمز چه چیزهایی یاد گرفتید؟ چه دیدگاهی نسبت به مدیر عاملی دارید، که می‌‌‌خواهد محصولی فوق‌العاده خلق کند اما هیچ کنترلی روی آن ندارد؟ آیا خودتان را با سایر مدیران مقایسه می‌‌‌کنید که کنترل همه چیز را در دست دارند؟
سوالات مهم و خوبی پرسیدید. درسی که از اتاق خبر یاد گرفتم، ارزش بی‌‌‌طرفی واقعی و ذهن باز و کنجکاوی حقیقی بود. در اتاق خبر ما هر کسی در هر سطحی که هست، باید عمیقا کنجکاو باشد و بتواند ترسیم کند که «چرا این خبر مهم است؟ چطور باید روایت شود؟ منصفانه‌‌‌ترین راه چیست؟ آیا حقیقت است؟». چیزی که تو گفتی، تجلی فرهنگ کنجکاوی و استقلال عمل است. و این است که روزنامه را شگفت‌‌‌انگیز کرده.
گفتید که استراتژی شما، «ارائه خبری که ارزش پول دادن داشته باشد»، است. آیا میان این استراتژی و کنجکاوی و استقلال عمل، تداخلی پیش نیامد؟
فکر نکنم. البته حالا استراتژی ما این است که «خرید اشتراک نیویورک تایمز، برای هر فرد کنجکاوی که انگلیسی بلد است و دوست دارد دنیا را درک کند، حیاتی باشد». احقاق این هدف، دارای سه ستون اصلی است. اولا باید کماکان بهترین مقصد خبری دنیا باشیم. دوما باید به افراد کمک کنیم که زندگی و علایق خود را درک کنند و درگیرشان شوند. و سوم اینکه دو مورد اول را طوری همسو کنیم تا مخاطب هر روز انگیزه‌‌‌ای برای بازگشت به ما داشته باشد. محصول ما بر این سه ستون بنا شده و کاری که ما می‌‌‌کنیم، کاملا هدف‌‌‌محور است و آن این است که «چطور این اخبار یا بازی‌‌‌ها را ارائه کنیم که برای شما ارزشمند باشند؟ چطور محتوایی را به شما پیشنهاد کنیم که برایتان مهم یا جالب باشد و از آن خبر نداشته باشید؟» در اوج کرونا، از هر دو فرد بزرگسال آمریکایی، یک نفر برای دریافت خبر به نیویورک تایمز رجوع میکرد. در دوران انتخابات ۲۰۲۰ هم سیل عظیمی از مخاطبان به رسانه ما روانه شدند. حضور در بخش تجاری یک سازمان که بتواند این همه مخاطب جلب کند و اطلاعاتی ارائه کند که برای گروه بزرگی از افراد، ارزشمند باشد، چه کسی است که این را نخواهد؟
درباره استراتژی «باندلینگ» یا فروش مجموعه محصول یا همان پکیج‌‌‌های اشتراک برایمان بگویید.
در دورانی که نیویورک تایمز، فقط یک روزنامه چاپی بود، وقتی اشتراک می‌‌‌خریدید، بسته‌‌‌ای که به در خانه شما می‌‌‌آمد، یک پکیج بود، شامل چند محصول که برای افراد مختلف، جالب و ارزشمند بودند. حالا ما قصد داریم همین را در مقیاس دیجیتال و برای میلیونها نفر اجرا کنیم. نیویورک تایمز حتی قبلا که فقط یک سایت داشت و آشپزی و بازی به آن اضافه نشده بود هم ارزشی گسترده ارائه میکرد. حالا حوزه‌‌‌های تخصص و دانش ما در روزنامه، بسیار افزایش یافته و دانش، اطلاعات، راهنمایی، خدمات و سرگرمی‌‌‌های ارزشمندی را به مخاطبان ارائه می‌‌‌کنیم. ما حالا به جز اخبار، به افرادی که دنبال دستور غذاها هستند نیز ارزش ارائه می‌‌‌کنیم. ۹ سال پیش وقتی من به اینجا آمدم، ایده آشپزی را تازه استارت زده بودیم. حالا محصول آشپزی ما که یک اپلیکیشن متنوع و غنی از دستور تهیه غذاهاست، بیش از یک میلیون مشترک دارد که به باور ما، هنوز اول راه است و پتانسیل رشد بالایی دارد. بازی‌‌‌ها نیز همین‌طور. ما طی سال‌‌‌های اخیر، چند شرکت فعال در حوزه‌‌‌های مختلف را خریداری کرده‌‌‌ایم، از جمله بازی «وردل» «وایرکاتر» خدمات ورزشی «اتلتیک» و چند شرکت دیگر. حالا پکیج محصولات ما متنوع‌‌‌تر شده و برای طیف گسترده‌‌‌تری از افراد، «حیاتی» هستیم. به همین علت است که این شرکت‌‌‌ها را خریداری کردیم و در حال گسترش محصولاتمان هستیم. به علاوه، این محصولات باعث می‌‌‌شوند افراد، فارغ از جهت‌‌‌گیری سیاسی‌شان به سایت ما سر بزنند.
حالا که صحبت از مواضع سیاسی شد، برایمان از بی‌‌‌طرفی نیویورک‌تایمز و نقش اینترنت در نشر اخبار بگویید.
من پیش‌‌‌تر درباره اهمیت استقلال و بی‌‌‌طرفی به خصوص در حوزه روزنامه‌‌‌نگاری گفتم. این یکی از ۶ ارزش ماست که بیش از هر چیزی روی آن تمرکز داریم. نیویورک تایمز برای یک عده مخاطب خاص منتشر نمی‌‌‌شود؛ هدف از تالیف آن، جست وجوی حقیقت و کمک به مردم در درک جهان است. به همین علت، معتقدم که فرصتی که در رابطه ما مخاطبان داریم بسیار گسترده است. گسترده‌‌‌تر از چیزی که فکرش را می‌‌‌کنید. بیشترین رشدی که ما تا به حال داشته‌‌‌ایم، اتفاقا در اوج دوقطبی جامعه بوده. چند مورد را به خاطر دارم، به خصوص در چهار پنج سال اخیر که شنیده‌‌‌ام مردم گفته‌‌‌اند «بعد از این اتفاق، دیگر هیچ کس اشتراک نیویورک تایمز را نخواهد خرید» و هنوز منتظرم که این اتفاق بیفتد. ماموریت محوری ما این است که برای دریافت اخبار، مقصد اول مخاطبان و پیشگام در عرصه خبر باشیم. این است که ما را در مسیر رشد، هدایت کرده، می‌‌‌کند و خواهد کرد.
و اما سوالتان درباره اینترنت. همان‌طور که گفتم نشریه ما برای افرادی است که دنبال حقیقت هستند. این روزها شرکت‌‌‌ها فقط نرم‌‌‌افزار می‌‌‌سازند تا هر کس بتواند محتوایی منتشر کند. این با چیزی که من می‌‌‌گویم، زمین تا آسمان فرق دارد. اینترنت، در نشر اطلاعات برای جامعه، ناکارآمد بوده و نتوانسته به درک مردم از جهان یا مشارکت آنها با جهان به شکلی سازنده و ثمربخش، کمکی کند. رسانه‌‌‌ها و نهادها باید رابطه خود را با جامعه بازسازی کنند تا راه مردم به سوی حقیقت، هموار شود.
