تا همین اواخر، فرآیند همسان‌‌‌سازی کارکنان بر اساس وظایف، تقسیم کار در سازمان‌ها، نگاه تخصیصی از بالا به پایین بود که توسط مدیران بر آن نظارت می‌‌‌شد. این روزها، کارکنان بیش از پیش قدرت پیدا کرده‌اند تا وظایف خود را سازماندهی کنند - درست برعکس کارکنان کارخانه سنجاق‌‌‌سازی که وظایف آنها توسط آدام اسمیت به ابدیت پیوند خورده است. برای مثال، در شرکت نرم‌‌‌افزاری Valve و سازنده قطعات خودروی فرانسوی FAVI، کارمندان وظایف و همچنین تیم‌‌‌های پروژه را بر اساس تصورات و درک خود از بهترین ارزش‌ها انتخاب می‌کنند. در واقع، در بسیاری از شرکت‌های نرم‌‌‌افزاری و سایر سازمان‌هایی که کمتر سلسله مراتبی است، خودگزینی به علت تاثیر مثبت آن بر انگیزه کارکنان به هنجار تبدیل شده است.

با این حال، تخصیص وظایف سنتی همچنان غالب است و حتی در بخش‌‌‌هایی که نوآوری در آنها متمرکز است، به رشد ادامه می‌دهد. بدیهی است که هر دو روش تقسیم کار مزایا و معایب خود را دارند. دانستن اینکه کدام مورد را باید اعمال کنید و در چه زمانی، می‌تواند تاثیر مستقیمی بر عملکرد سازمانی و روحیه کارکنان داشته باشد.

درتحقیقات اخیرمان، شرایطی را با دقت بررسی کردیم که در آن خودگزینی بهتر از تخصیص مدیریتی وظایف است، حتی اگر هیچ مزیت انگیزشی وجود نداشته باشد: هنگامی که کارکنان شما ستاره هستند و بسیار ماهر، وظایف مستقل از یکدیگر هستند و در دسترس بودن کارکنان غیر‌قابل پیش‌بینی است. همان‌طور که خودگزینی بیش از پیش به جریان اصلی تبدیل می‌شود، یافته‌‌‌های ما می‌تواند به سازمان‌هایی که مشتاق این فرآیند هستند کمک کند تا ارزیابی کنند که آیا این انتخاب درست است یا چگونه می‌توان آن را برای تناسب بهتر اصلاح کرد.

 همسان‌‌‌سازی کارکنان با وظایف

تحقیقات موجود نشان داده است که در مقایسه با تخصیص وظایف سنتی، خودگزینی وظایف از بینش خود کارکنان نسبت به مهارت‌‌‌هایشان سود می‌‌‌برد، که اغلب عمیق‌‌‌تر از بینش مدیران است. انگیزه، به نوبه خود، زمانی افزایش می‌‌‌یابد که کارکنان برای انتخاب شغل مورد نظر خود قدرت پیدا کنند. از طرف دیگر، کارکنان اغلب تمرکز مدیران بر اهداف سازمان را ندارند. در نتیجه ممکن است توازن و هماهنگی در معرض خطر قرار گیرد، برخی از وظایف حتی ممکن است تکمیل نشده باقی بمانند.

برای درک مفاهیم تفاوت بین این دو رویکرد، ما ایده تقسیم کار را به عنوان فرآیند همسان‌‌‌سازی کارکنان با وظایف توسعه دادیم. سپس یک مدل ریاضی ساختیم و از شبیه‌سازی کامپیوتری استفاده کردیم تا بررسی کنیم که در چه شرایطی هر یک از این روش‌ها ممکن است از مزیت نسبی برخوردار باشد. ما فرض کردیم که در فرآیند تخصیص مدیریتی، هدف تخصیص‌‌‌دهندگان انتخاب کارمندان با بهترین مهارت‌‌‌ها برای هر وظیفه موجود است. در فرآیند خودگزینی، همه کارکنان وظیفه‌‌‌ای را انتخاب می‌کنند که برای آن مهارت بیشتری دارند.

 وقتی برای روسا بهتر است که وظایف را تخصیص دهند

بدیهی است که تخصیص مدیریتی در سناریوهای تقسیم کار مشترک از خودگزینی بهتر عمل می‌کند. به عنوان مثال، زمانی که همه کارها و کارکنان به طور همزمان در دسترس و قابل مشاهده هستند، هدف تخصیص دهنده این است که هر وظیفه را به بهترین فرد محول کند، در حالی که کارکنانی که خودشان وظیفه خود را انتخاب می‌کنند توجه کمی به مهارت‌‌‌ها و انتخاب‌‌‌های سایر همکاران می‌کنند. برای یک وضعیت مشابه در دنیای واقعی می‌توان به راه‌اندازی یک پروژه جدید با مجموعه معینی از کارکنان اشاره کرد. هنگامی که وظایف در مقاطع زمانی غیر‌قابل پیش‌بینی مطرح می‌‌‌شوند، مانند زمانی که یک کارمند استعفا می‌دهد، یک تخصیص دهنده می‌تواند بهترین فرد موجود را انتخاب کند. اما اگر به کارکنان اجازه داده شود تا برای کار داوطلب شوند، ممکن است نتیجه آن « انباشتگی کارهای عقب افتاده » باشد. زمانی خودگزینی ممکن است از تخصیص و گزینش‌های سازمانی پیشی بگیرد که کارکنان در لحظات مختلف و غیر‌قابل پیش‌بینی در دسترس می‌‌‌شوند. ما متوجه شدیم که در چنین موقعیت‌‌‌هایی، عامل کلیدی که احتمالا مقیاس را به نفع خودگزینی منحرف می‌کند، درجه تخصص کارکنان است.

 عامل تعیین‌کننده برای خودگزینی

محاسبات ما نشان می‌دهد هنگامی که کارکنان بسیار ماهر هستند، خودگزینی وظایف به طور کلی عملکرد سازمانی بهتری را از نظر سطح مهارت در بین وظایف محول شده به همراه دارد. وقتی مهارت کارکنان فقط در حد متوسط است یا غیر‌ماهر هستند، تخصیص مدیریتی بهتر از خود انتخابی است.

در مدل ما همه متغیرهای دیگر، از جمله انگیزه و بهره‌وری، ثابت نگه داشته شدند. هم تخصیص‌‌‌دهنده و هم کارمندان به یک اندازه در ارزیابی مهارت برای یک وظیفه، خوب هستند. در این حالت وظایف مستقل از یکدیگر و تخصیص غیرقابل برگشت بود. در واقع آنچه که یافته‌‌‌های ما نشان می‌دهد این است که اگر کارکنان بسیار ماهر با تخصص‌‌‌های مختلف دارید، شرکت شما از اینکه به آنها اجازه دهد وظایفی را که خود ترجیح می‌دهند، انتخاب کنند، احتمالا سود خواهد برد. در نتیجه کیفیت کلی کار و انگیزه بالا خواهد بود، و خطر کمی وجود دارد که یک همکار با صلاحیت کمتر، فرد واجد شرایط را از انجام یک کار «منع»کند. به‌عنوان مثال، در سازمان معروف پرستاری هلندی بورتزورگ، تیم‌‌‌های خود مدیریتی متشکل از ۱۲ پرستار تمام وظایف  از ارائه مراقبت در منزل گرفته تا استخدام، برنامه‌‌‌ریزی و آموزش را مدیریت و اجرا می‌کنند. هر پرستار می‌تواند مجموعه فعالیت‌های خود را انتخاب کرده و مسوولیت آنها را به عهده بگیرد. از طرف دیگر، اگر کارکنان مهارت‌‌‌های مشابه بیشتری داشته باشند، بهتر است که یک مدیر وظایف را تخصیص دهد.

مطالعه ما فرض را بر این داشت که آنچه کارکنان در انجام آن خوب هستند همان کاری است که دوست دارند انجام دهند.

همچنین می‌توانیم یافته‌‌‌های خود را برای پوشش سایر متغیرها برون‌‌‌یابی کنیم:

  تخصیص مدیریتی برای کارکنان با روابط اجتماعی بالا و برای جلوگیری از انباشتگی کارهای عقب افتاده توسط کارکنان پرحرف.

 خود گزینی برای کارمندانی که ترجیح می‌دهند به تنهایی کار کنند.

  تخصیص مدیریتی زمانی که لیست افراد مستعد کم باشد و خود گزینی زمانی که لیست افراد مستعد زیاد باشد، موثر است.

  تخصیص مدیریتی زمانی که وظایف به یکدیگر وابسته هستند، در این صورت هر وظیفه واگذار نشده می‌تواند به فاجعه منجر شود. خودگزینی برای کارهای مستقل مناسب است.

  خود گزینی کارآیی بهتری دارد

تقسیم کار از طریق خود گزینی موضوعی است که بیش از پیش برای سازمان‌ها مهم است، به‌ویژه به این دلیل که جوانان ترجیح می‌دهند استقلال بیشتری در کار داشته باشند. اما همه وظایف یا مجموعه‌‌‌های سازمانی خود را به خود گزینی معطوف نمی‌‌‌کنند. یافته‌‌‌های ما مجموعه‌‌‌ای از ابزارها را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد تا تعیین کنند آیا این رویکرد از پایین به بالا برای آنها کارآمد است یا خیر.

سوال‌‌‌های کلیدی که سازمان‌ها باید بپرسند این است: آیا کارکنان ما مهارت‌‌‌های تخصصی سطح بالا را  برای وظایف موجود دارند؟ آیا وظایف کم و بیش مستقل از یکدیگر هستند؟ آیا پیش‌بینی در دسترس بودن کارکنان سخت است؟ اگر پاسخ همه موارد بالا «بله» است، خودگزینی را دنبال کنید.

حتی رویکرد بهتر آن است، فرآیند خودگزینی را با عناصر تخصیص سنتی اصلاح کنید. اگر بخواهید نیز می‌توانید فرآیندی ترکیبی را انتخاب کنید. سازمان بورتزورگ را که پیش‌تر به آن اشاره شد به خاطر دارید. روش‌های کار به صراحت طوری طراحی شده بودند تا کارهای اداری نامحبوب را به طور عادلانه در میان پرستاران تقسیم کنند. یکی دیگر از راه‌‌‌های جلوگیری از انباشته شدن وظایف و بدون مسوول ماندن آنها، تشویق کارمندان به انتخاب وظایفی است که می‌توانند بیشترین ارزش را به آنها بیفزایند یا بیشترین تفاوت را در آنها ایجاد کنند، نه اینکه وظایفی را انتخاب کنند که مهارت بیشتری دارند.

بنابراین به جای انتخاب وظیفه A که کارمند X قبلا انتخاب کرده است (وظایف را می‌توان چند بار در برخی زمینه‌‌‌ها مانند توسعه نرم‌افزار انجام داد)، کارمند Y وظیفه B انتخاب نشده را انتخاب می‌کند، جایی که می‌تواند سهم و نوآوری بیشتری داشته باشد، حتی اگر Y در انجام وظیفه A بهتر از X باشد.

سایر ایده‌‌‌های ترکیبی: کارکنان را تشویق کنید تا پروژه‌‌‌های نوآورانه را به انتخاب خود انجام دهند. هکاتون‌‌‌ها و رویدادهای منظمی را سازماندهی کنید که در آن هر کسی بتواند هر مشکلی را از لیست انتخاب کرده و حل کند. به هر شکلی که باشد، تقسیم کار و قوانین منعطف مانند همیشه برای عملکرد سازمان حیاتی است.

 

 

این مطلب برایم مفید است
7 نفر این پست را پسندیده اند