او و چهار نفر دیگر، باید در ارائه بازاریابی یک محصول جدید با هم همکاری می‌کردند. اما هر کدام از هم‌تیمی‌هایش در کشور دیگری بودند و همکاری آنها کاملا مجازی بود. هیچ‌کدام هم از قبل یکدیگر را نمی‌شناختند و سابقه همکاری قبلی نداشتند. در بیمارستان، ژرومی هر روز با همکارانش رو در رو می‌شد و دقیقه به دقیقه با هم همکاری می‌کردند تا بیماران را تریاژ و درمان کنند. حالا چطور می‌توانست به افرادی کاملا غریبه که هزاران کیلومتر دورتر از او بودند، اعتماد کند؟ آن هم داخل یک صفحه کامپیوتر.

ژرومی در اولین قرار تعیین‌شده شرکت نکرد. نخستین تبادل اطلاعات بین هم‌تیمی‌ها سراسر شامل گفت‌وگوهای عادی درباره سرگرمی‌ها و برنامه‌های تعطیلات بود و هیچ صحبتی درباره تعیین وظایف یا مشخص کردن قوانین تیم نشد. بنابراین او فکر کرد که اعضا به اندازه کافی برای کار جدی نیستند. اما وقتی جهت‌گیری‌اش را کنار گذاشت و به مکالمات آنها پیوست، متوجه شد هم‌تیمی‌ها با چه حسن نیت، کنجکاوی و پشتکاری با هم کار می‌کنند. انریکه که در شیلی بود، یک برنامه‌ کاری ریخت. ماریا از آرژانتین و سیلویا از فرانسه، ایده‌ها را برای بحث کردن مطرح کردند. ترود که در آمریکا بود، یک لیست خلاصه‌شده از گزینه‌های پیشنهادی مورد نظر تهیه کرد. آنها برای دنبال کردن نوآورترین ایده‌ای که مطرح شده بود به توافق رسیدند.

بنابراین وقتی ترود یک پیام ترسناک با عنوان «فوری! ایده رد شد» فرستاد و دلایل مخالفت مدیرشان را توضیح داد، تیم دلسرد شده، یک روز کامل دچار تنش شد. ژرومی که با فشار زمانی غریب نبود، از فرصت استفاده کرد تا به کمک هم‌تیمی‌ها بشتابد. او سراغ لیست رفت و از آنها خواست ایده‌های دیگری را که مطرح کرده بودند دنبال کنند. تیم موافقت کرد.

چهار روز قبل از مهلت مقرر، اعضای تیم به صورت دیجیتال و همزمان با هم ارتباط برقرار کردند. وقتی یک نفر مجبور می‌شد آفلاین شود، بقیه کار را بین خودشان تقسیم می‌کردند تا پیشرفت متوقف نشود. بعد از تهیه چند پیش‌نویس، توانستند ارائه نهایی را به‌موقع تمام کنند. همه از یکدیگر به خاطر کار خوبی که انجام شده بود و ارتباطاتی که تبادل کرده بودند، تشکر کردند. با اینکه ژرومی می‌دانست بعید است با تمام شدن این پروژه تماسشان ادامه پیدا کند، اما عمیقا حس می‌کرد این تجربه، دستاورد مشترک خوبی داشته است.

در بخش‌های قبل، گفتیم که دانشمندان علوم اجتماعی معتقدند در تیم‌ها دو نوع اعتماد قابل قبول و اعتماد سریع شکل می‌گیرد. همچنین دو اصطلاح «اعتماد شناختی» (اعتمادی که در طول زمان و طی تعاملات متعدد شکل می‌گیرد) و «اعتماد احساسی» (روابطی که براساس احساسات مثبت و از طریق به اشتراک‌گذاری ارزش‌های مشترک اعضای تیم شکل می‌گیرد) کمک می‌کنند نوع اعتماد مورد نظرمان را در همکاری با دیگران انتخاب کنیم.

 اعتماد سریع، یا تمایل اعضای تیم مجازی برای داشتن اعتماد موقت به یکدیگر براساس شواهدی از شایستگی، برجسته‌ترین فرمولاسیون اعتماد کردن در مطالعات مربوط به کار تیمی مجازی است. ممکن است اعتماد سریع در مقایسه با زمان‌های عادی که افراد سعی می‌کنند هم را بشناسند ناقص باشد، اما برای انجام وظایف مشترک در موارد کمبود زمانی، کافی است.  اعتماد سریع، که برای تیم‌های دورکاری که باید فورا همکاری و کار مشترک را شروع کنند ضروری است، برای افرادی که سوابق یا تجربیات آنها برای رابطه‌سازی در طول زمان ارزش می‌دهد، چالش‌برانگیز است. و بالعکس برای افرادی که فردگرایی را اولویت قرار می‌دهند و وظیفه‌-محور هستند، آسان‌تر است. اعتماد سریع در تیم‌هایی اتفاق می‌افتد که اعضای آن از طریق ارتباطات حرفه‌ای به هم متصل می‌شوند. عموما اعتماد سریع در زمان صفر شکل می‌گیرد، یعنی لحظه‌ای که همکاری با هم را شروع می‌کنیم و سپس با مدارک و شواهدی که در طول زمان با کار کردن در کنار هم و تعامل با هم‌تیمی‌ها جمع می‌شوند، این اعتماد مستحکم‌تر می‌شود. به عبارت دیگر، اعتماد سریع در ابتدا قوی است و قوی باقی می‌ماند، چون این احتیاط وجود دارد که هر لحظه ممکن است فرو بریزد.

  دانش برای افزایش اعتماد

برای ایجاد اعتماد در تیم‌های مجازی، باید خیلی از همان شرایطی را که در تیم‌های حضوری وجود دارد، دنبال کرد. رهبران تیم باید اهداف واضح و فراگیری تعیین کنند که اعضای تیم به راحتی بتوانند این اهداف را دنبال کنند. شفافیت یا به اشتراک‌گذاری آزادانه اطلاعات، مهم است و به همان اندازه برقراری ارتباطات موثر، وظایفی که به روشنی شناسایی شده‌اند، اطمینان‌پذیری و فرآیندهای داخلی استاندارد شده اهمیت دارند. در تیم‌های مجازی، هر کدام از این شرایط عادی، باید با آگاهی نسبت به اینکه چگونه تقسیم‌بندی‌ها و تفاوت‌های جغرافیایی افراد ممکن است شرایط اعتماد کردن را پیچیده کند، همراه باشد.  به‌عنوان مثال، در شروع شکل‌گیری تیمی که از نظر جغرافیایی بسیار پراکنده است و اعضا کمترین اطلاعات را از همدیگر دارند و حس تعلق داشتن به گروه در کمترین سطح خود قرار دارد، احتمال اینکه افراد از کلیشه‌هایی استفاده کنند که به تشکیل زیرگروه‌های تفرقه‌انداز منجر شود، بیشتر است (در بخش‌های آینده درباره این زیرگروه‌ها توضیح داده خواهد شد). برای مقابله با این موضوع، دو مکانیزم دیگر برای افزایش اعتماد در تیم‌ها – به‌ویژه تیم‌های دورکار – وجود دارد که در بخش‌ بعد به توضیح آنها می‌پردازیم: دانش مستقیم و دانش واکنشی.

 

این مطلب برایم مفید است
5 نفر این پست را پسندیده اند