آیا در سازمان شما قوانین و مقرراتی وجود دارند که کارها را سخت‌تر کنند؟ آیا دریافت تایید از راس سازمان، تکنولوژی‌های گیج‌کننده یا جلسات زیاد، روند انجام کارها را کندتر کرده؟ آیا مشتریانتان مجبورند لقمه را دور سرشان بچرخانند؟ ساختار بعضی از سازمان‌ها به‌گونه‌ای است که با فکر، عمل و رفتار انسان جور در‌نمی‌آید. این فقدان همدلی با کارکنان و مشتریان، مانعی بر سر راه بهره‌وری و موفقیت است.

«مارتین لیندستروم» موسس و مدیر شرکتی به همین نام است. او کتابی درباره حذف ساختار بوروکراسی نوشته و از همه می‌خواهد که با این ساختار اعلام جنگ و تفکر منطقی را دوباره بر سازمان‌ها حکمفرما کنند. او اخیرا مهمان سردبیر مجله کسب‌وکار هاروارد بوده و بیشتر درباره این مشکل که نامش را «پاندمی جدید سازمان‌ها» گذاشته، صحبت کرده. چکیده‌ای از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم.

خوش‌آمدی مارتین. هیچ‌کس از بوروکراسی خوشش نمی‌آید. همه ما دوست داریم سازمانمان «کاربر پسند» و کارآمد باشد. چرا شرکت‌ها برای تحقق چنین چیزی تا این حد مشکل دارند؟

همه‌‌چیز به سن بستگی دارد. هرچه یک سازمان بزرگ‌تر باشد، پیرتر است و تعداد لایه‌هایش بیشتر. در نتیجه بوروکراسی بیشتری در آن دیده می‌شود. بوروکراسی در واقع فقدان عقل‌سلیم است. به‌نظر من منطقی نیست، چون اتفاقی که می‌افتد این است: شما یکسری قوانین وضع می‌کنید. دنیا را از زاویه خودتان می‌بینید که داخل سازمان نشسته‌اید، نه برعکس. بعد یک روز به خودتان می‌آیید و می‌بینید که ارتباطتان با مشتریان را از دست داده‌اید‌ چون سرتان گرم ایجاد دستورالعمل‌های داخلی بوده. برای بقا.

موضوع فقط قطع ارتباط با مشتری‌ها نیست، نه؟ کارکنان خط‌مقدم هم مهمند، درست است؟ همان کسانی که در دل ماجرا هستند و می‌دانند کارها چطور پیش می‌رود و چه موانعی وجود دارد.

بله. اتفاقی که می‌افتد این است که هر‌کس در محدوده کوچک خودش کار می‌کند و برایش مهم نیست که در واحدهای دیگر چه اتفاقی می‌افتد. انگار هر واحدی به سیلوی خودش محدود شده. چرا باید کارکنان خط‌مقدم برای من مهم باشند؟ معمولا وقتی صحبت از خط‌مقدم به میان می‌آید، میان آنچه درون و بیرون سازمان اتفاق می‌افتد یک شکاف بزرگ وجود دارد.

بگذارید یک مثال برایتان بزنم از بانکی در آسیا که برایشان کار می‌کردم. شعبه‌های این بانک یکشنبه‌ها تعطیل بودند، با اینکه مشتری‌ها دوست داشتند کارهای بانکیشان را یکشنبه‌ها انجام دهند. رفتم سراغ کارکنان خط‌مقدم، (همان کسانی که در شعبه‌ها کار می‌کردند و با مشتری‌ها سر و کار داشتند) و به آنها گفتم «آیا منطقی نیست که دفاتر شعبه را باز کنید؟»‌ آنها گفتند؛ «چرا؛ قطعا بهتر است اما دفتر مرکزی می‌گوید به‌صرفه نیست.» گفتم «صبر کنید ببینم! من هر وقت یکشنبه‌ها از کنار شعبه‌هایتان رد می‌شوم می‌بینم که چراغ‌ها و سیستم تصفیه‌هوا روشن است.» گفتند؛ «بله! این قانونش است. حتی دو تا کارمند پشتیبانی در شعبه هستند.» گفتم «اما اجازه ندارید بانک را باز کنید؟؟»‌ گفتند نه! چون می‌گویند هزینه اضافی دارد.»

ما دقیقا در چنین وضعیتی هستیم. آنها یک روز تصمیم گرفتند که شعبه‌ها یکشنبه‌ها هم باز باشند. تصمیم خوبی بود. مشتری‌ها راضی شدند. بانک هم از این تصمیم، کلی سود کرد و آن شکافی که بین دفتر مرکزی و کارکنان خط مقدم وجود داشت، از بین رفت.

این قوانین و مقررات اصلا از کجا و چطور به‌وجود آمدند؟ ما از بیرون نگاه می‌کنیم و می‌گوییم «وای خدا! اصلا با عقل جور در نمی‌آیند!» اما چرا یک بانک از اول به بازکردن شعبه‌ها در روزهای تعطیل فکر نکرده؟

ریشه‌اش، عدم‌همدلی و درک است. شاید به‌نظرتان خنده‌دار باشد اما میان همدلی و عقل‌سلیم، رابطه مستقیم وجود دارد. هرچه عقل‌سلیم بیشتر باشد، میزان همدلی و درک بیشتر است. بسیاری از شرکت‌های جدید، با مخاطبان خود احساس همدلی دارند؛ انگار مشکل مخاطبان و مشتریان را با تمام وجودشان درک کرده‌اند. همین حس همدلی، مسیر آنها را تعیین کرده اما به مرور زمان، همزمان که‌ نیروهای قدیمی و موسسان شرکت می‌روند و نیروهای جدید می‌آیند‌ و شرکت با مشکلات زیادی مثل پیگردهای قانونی درگیر می‌شود، انگار سیستم ایمنی‌اش شکل می‌گیرد. یک مکانیزم دفاعی در برابر تغییر‌ و بعد تمام هَم و غمشان می‌شود حفظ وضعیت موجود و احتیاط بیش از حد.

تو با شرکت‌هایی از اقصی‌نقاط جهان صحبت کرده‌ای. آیا مشکل فقدان همدلی همه‌جا دیده می‌شود؟

بله و هر روز شدیدتر می‌شود چون کارکنان علاقه‌ای ندارند حرف‌های بقیه همکارانشان در شرکت را بشنوند. حالا هم که به‌خاطر کرونا، همه گوشی به دست یا پشت مانیتور هستند، مشکل عمیق‌تر شده. قبلا‌ افراد حداقل در اتاق کنفرانس همدیگر را می‌دیدند و از هر دری سخن می‌گفتند اما حالا آن هم از بین رفته و مکالمات محدود شده به مسائل کاری. ما با یک پاندمی در دنیای کسب‌وکار مواجهیم. پاندمی‌ای به نام عدم‌همدلی. از فرانسه تا آلمان، از آمریکا تا آسیا این بیماری دیده می‌شود‌ و هر روز بدتر می‌شود و به‌نظرم این واقعا نگران‌کننده است. شرکتی را دیدم که در بخش پشتیبانی تلفنی مشتری‌اش، این عدم‌همدلی کاملا مشهود بود. مسوولان پاسخ‌دهی، از هر ۱۰ تماس، ۹ تا را تیک «فورس ماژور» می‌زدند. وقتی از آنها علت را پرسیدم، گفتند که «ملاک ما، مدت زمانی است که شکایت مشتری را خاتمه دهیم‌ و اگر روی تماس، برچسب فورس‌ماژور بزنیم، فقط مجبوریم یک صفحه را پر کنیم. در حالی‌که اگر بقیه جاهای خالی را تیک بزنیم، مجبوریم چند صفحه را پر کنیم و زمان، یکی از عوامل کلیدی ارزیابی عملکرد ماست»‌ و در نتیجه، نرخ رضایت مشتری پایین بود، و در پایان روز، عدم همدلی، برنده بازی بود.

آن‌طور که پیداست رد پای بوروکراسی و قوانین دست و پاگیر، در بسیاری از حوزه‌ها دیده می‌شود. قبلا به تطبیق قانونی یا تایید مراجع بالا اشاره کردی. ممکن است مدیران بهانه بیاورند که دولت‌ها ما را موظف به اعمال این قوانین می‌دانند و از دست ما کاری ساخته نیست؟ یا برعکس، این عدم تمایل به تغییر یا ترس از پیامدهاست که مانع از امتحان روش‌های جدید می‌شود؟

به‌نظرم حقیقت، چیزی بین این دو است. گاهی ما خوب بلدیم قبل از انجام یک کار، بهانه پیدا کنیم که انجامش ندهیم چون از ناشناخته‌ها، از پیامدها می‌ترسیم. و به همین علت، به روش‌های قدیمی ادامه می‌دهیم و هرگز آنها را زیر سوال نمی‌بریم. درست مثل کارکنان بانک اهل نیویورک که با آنها کارگروهی داشتم. از آنها پرسیدم چه چیزی در طول روز، انرژی شما را تخلیه می‌کند. گفتند «حجم بالای ایمیل‌ها.» از آنها پرسیدم چند نفرتان وقتی ایمیلی را دریافت می‌کنید، CC را می‌خوانید. تقریبا هیچ‌کس نمی‌خواند به جز ۲۰ نفر. گفتم «چرا این گزینه را حذف نمی‌کنید؟» طوری نگاهم کردند که انگار برق از سرشان پریده. گفتند: «تطبیق قانونی به ما اجازه نمی‌دهد.» فکر می‌کردند ممکن است به لحاظ قانونی از آنها ایراد بگیرند. وقتی از آن ۲۰ نفر پرسیدم، معلوم شد که همه‌شان عضو واحد تطبیق قانونی هستند. به توصیه من، گزینه CC را حذف کردند و هیچ کس هیچ ایرادی از آنها نگرفت و کارهایشان راحت‌تر شد. عملا ما در این زمینه دست به ابداع زدیم و یک روش جدید را معرفی کردیم. و حالا یک سال از آن اتفاق گذشته و هیچ شکایتی از هیچ مرجع قانونی‌ دریافت نکرده‌ایم. مشکل اینجاست که ما از قبل، دنبال بهانه‌ایم که یک کار را انجام ندهیم، به‌خاطر ترس از پیامدهایش.

آیا تغییرات کوچکی از این دست، باید حتما با بالا هماهنگ شوند؟ نمی‌شود یک تیم آن را اعمال کند و سپس به تمام سازمان گسترش یابد؟ آیا داشتن قوانین مختلف برای افراد مختلف، ریسک دارد؟

سوال خیلی خوبی پرسیدی. چیزی که من طی این سال‌ها یاد گرفتم این است که اگر بخواهیم این روش جواب دهد، باید هم از بالا به پایین باشد، هم از پایین به بالا. اعمال یک تغییر از بالا به پایین برای این است که شما دستور و مجوز بگیرید که آن تغییر، اجرایی شود. اعمال از پایین به بالا، برای آن است که بقیه سازمان را با خود همراه کنید، به‌خصوص سطوح میانی که از نظر من، منجمد و فلج هستند چون معمولا سخت‌تر از بقیه سطوح تغییر می‌کنند.

بهترین راه برای اعمال یک تغییر در سازمان، انجام آن در سطوح پایین و به اصطلاح بدنه سازمان است. حراست، پذیرش، پرسنل؛ همان‌هایی که گمنامند. باید به آنها فرصت دهیم که ایده‌های ساده و فوق‌العاده خود را مطرح کنند. سپس به سطوح بالا بروید و به مدیریت بگویید «این ایده خانم اسمیت. ساده اما عالی. انجامش دهیم؟»‌ و اگر موافقت شد، همراه با خانم اسمیت، اعمالش کنید. به این ترتیب، او قهرمان سازمان می‌شود.

اگر من به مدیریت دسترسی نداشته باشم،آیا ایراد دارد که ایده را بدون اجازه اجرا کنم و بعدا عذرخواهی کنم؟

البته که نه. کاری که باید بکنی این است که درباره‌اش به کسی چیزی نگویی. اگر می‌خواهی یک تغییر، اتفاق بیفتد، به‌نظر من باید یک ارتش کوچک تشکیل دهی، از افرادی از درون خود سازمان که مایل به خلق یک جنبش کوچک هستند. کسانی که از ساختار بوروکراسی و تشریفات دست‌وپاگیر اداری به ستوه آمده‌اند.

توصیه‌ام این است که شواهدی که نشان می‌دهد ایده جواب داده را نگه دار تا بعدا برای تعمیم ایده‌ات از آن استفاده کنی.

یک شرکت دارویی را می‌شناسم که حوزه تخصصشان، بیماری‌های تنفسی است. صد سال از تاسیس آن می‌گذرد. یک روز از آنها پرسیدم آخرین باری که با بیمارانتان مصاحبه کردید کی بوده؟ گفتند «هیچ وقت. بخش حقوقی اجازه نمی‌دهد.» سراغ بخش حقوقی رفتم و آنها از ایده‌ام استقبال کردند. سراغ بیماران رفتیم. یکی از آنها دختر ۲۸ ساله‌ای بود که آسم داشت. او از خاطرات تلخ دوران مدرسه‌اش گفت که چقدر منزوی و تنها بوده. اما ظاهرا حالا حالش خوب بود. گفتم «رازت چیست؟» دست در کیفش کرد و یک نی نوشیدنی در آورد. گفت «هر وقت دوست جدیدی پیدا می‌کنم، یک دانه از این نی‌ها به او می‌دهم و از او می‌خواهم دماغشان را بگیرند و از طریق، نی، یک دقیقه نفس بکشند. بعد از یک دقیقه، حال من را درک می‌کنند.» همه ما با هم به این نتیجه رسیدیم که «بیایید نحوه نوآوری و برخورد با مشتریان را تغییر دهیم.» برای اعمال این تغییر، سراغ هیات‌مدیره رفتم و به هر کدام از آنها یک نی دادم و از آنها خواستم از آن نفس بکشند. ۲۰ نفر از اعضا، نی به‌دست. صدای نفس‌های سنگین بلند شد. یکی گفت: «مسخره است. چه کسی این‌طوری زندگی می‌کند؟.» به او نگاه کردم و گفتم «می‌دانید؟ بیماران شما هر لحظه از زندگی‌شان، این حس را دارند.» شواهدی که به او نشان دادم، دلیلی شد که آنها رفتارشان را کاملا تغییر دهند.

بیشتر ماجراهایی که تعریف می‌کنی، شامل خودت است که به‌عنوان یک آدم بی‌طرف، از بیرون به قضایا نگاه کرده‌ای. افراد درون یک سازمان چطور می‌توانند از یک زاویه جدید به مسائل نگاه کنند؟

فلسفه‌ای هست که طبق آن، وقتی ما عضو یک قبیله هستیم، دنیا را از همان زاویه می‌بینیم و این به مرور تبدیل به جهان‌بینی ما می‌شود که خودتقویت‌کننده است. و به مرور زمان، دیگر غلط و درست را نمی‌بینیم. مهم‌ترین گام این است که از شر این خلاص شوی. ابتدا شروع کن به بررسی هر روزت. ببین هر روز را چطور می‌گذرانی؛ به‌خصوص در دوران کرونا. چند ساعت در جلسه آنلاین هستی؟‌ آیا جلسه مفید است؟ نحوه انجام کسب‌وکار فرق کرده اما ما داریم همان روش‌های قدیمی را اعمال می‌کنیم. و حالا فرصت عالی ایجاد شده که نحوه انجام کارهایمان را اصطلاحا «ری‌ست» کنیم و زندگی روزمره‌مان را دوباره ساختاردهی کنیم.

فرض کن چهار سطل داری به اسم‌های «حذف، بسته‌بندی، بهبود و حفظ.» از صبح تا موقع خواب، چه کارهایی انجام می‌دهی؟ کدام‌ها کارآمد نیستند؟ کدام‌ها با عقل جور درنمی‌آیند؟ کدام‌ها خیلی خسته و کلافه‌ات می‌کنند؟ کدام‌ها را می‌توانی به شیوه‌ای بهتر انجام دهی؟ از همکارانت هم بخواه در همین چالش شرکت کنند. می‌توانی از کاری که کلافه‌ات می‌کند عکس بگیری یا آن را بنویسی. سپس یادداشت‌هایتان را با هم قیاس کنید. شرط می‌بندم که ۶۰ یا ۷۰ درصد کارهای خسته‌کننده در لیست‌هایتان، دقیقا یکسان خواهد بود. سپس سعی کنید در ۹۰ روز مشکل را حل کنید.

بیشترین میزان بوروکراسی در بخش دولتی است. آیا توصیه‌ای برای کارکنان خط مقدم، مدیران و رهبرانی که در ادارات دولتی کار می‌کنند دارید؟

توصیه‌ام به آنها این است که با دوستانتان و همکارانتان جمع شوید، یک پرونده برای حل مشکل درست کنید. سعی کنید از زوایای دیگر به آن نگاه کنید. ببینید آیا امکانش هست که از تجهیزات و تاسیسات قدیمی، استفاده‌های جدید کنید یا نه. سپس ایده‌تان را با مدیران ارشد بالا مطرح کنید. بارها آزمون و خطا کنید. این آزمایش و تجربه را کماکان ادامه دهید. اگر رویکرد جدید جواب داد، شواهدتان را جمع‌آوری کنید و به سایر جاها ارائه دهید. با استفاده از آن پرونده، یک جنبش برای مبارزه با ساختار بوروکراسی تشکیل دهید.

سپاسگزارم که دعوت ما را پذیرفتی.

خواهش می‌کنم الیسون.

این مطلب برایم مفید است
4 نفر این پست را پسندیده اند