وقتی شفافیت در مورد آینده بسیار کم است، رهبران سازمانی چطور می‌توانند اهداف کسب‌وکار خود را برای ۶ ماه تا یک سال آینده تعیین کنند؟ در طول ۱۲ سال گذشته، بین بحران مالی سال ۲۰۰۸ و پاندمی فعلی، دنیا خیلی باثبات‌تر به نظر می‌رسید و بودجه‌بندی فرآیندی قابل پیش‌بینی‌تر بود. اما حالا چطور؟ چه کسی می‌داند آینده چه می‌شود؟ ما در دوره‌ای از نوسان، ابهام، پیچیدگی و سردرگمی به سر می‌بریم.

این ابهام و سردرگمی چالش‌های تازه‌ای برای یکی از مهارت‌های کلیدی رهبری سازمانی ایجاد می‌کند: تعیین اهداف. هدف تعیین کردن همان قدر که یک علم است، یک هنر هم محسوب می‌شود، چون نیازمند پیدا کردن یک نقطه تعادل بین رویا و واقعیت است. بله، یک هدف بزرگ و بلندمدت، انگیزه‌دهنده و الهام‌بخش است. جان اف. کندی در سال ۱۹۶۱، زمانی که اعلام کرد آمریکا تا پایان این دهه انسان را به کره ماه خواهد فرستاد، این موضوع را می‌دانست؛ اگرچه بیشترین زمانی که یک آمریکایی در فضا سپری کرد، به سختی به ۱۵ دقیقه رسید.

وظیفه رهبر کسب‌وکار این است که اهداف بلندپروازانه‌ای تعیین کند که بهترین‌ها را برای تیم‌های شرکت رقم بزند و دستاوردهایی داشته باشد که در نگاه اول، غیرممکن به نظر می‌رسند. جیم کولینز، نویسنده کتاب‌ «از خوب به عالی» و همچنین کتاب‌های دیگر، ویژگی‌های این اهداف را بزرگ، مخاطره‌آمیز و بی‌پروا (که مخفف آن را BHAGs نامیده) می‌داند. قابلیت ما اغلب فراتر از آن چیزهایی است که می‌دانیم و یک هدف عجیب و غیرمعمول که ابتدا لقمه‌ای بزرگ‌تر از دهان به نظر می‌رسد، می‌تواند یک تیم را به سوی تمرکز بر چگونگی تحقق آن سوق دهد.

آناند چاندراشکار، مدیر عامل شرکت نرم‌افزاری آیرا تک (Aira Tech Corp) واقع در سان دیگو، اخیرا در مصاحبه‌ای گفته: «وظیفه ما به‌عنوان مدیران و رهبران کسب‌وکار، این است که این عقیده را جا بیندازیم که دنبال کردن هر ماموریت هسته‌ای، امکان‌پذیر و ارزشمند است. هیچ عقیده‌ای را نمی‌توان دسترس‌ناپذیر دانست. این موضوع ریشه در واقعیت دارد. در محیط فعلی، کار ما این است که باورها را در مورد آنچه امکان‌پذیر است ایجاد کنیم و همه را متمرکز نگه داریم. بشریت مبتنی بر همین است. ما با امید زنده هستیم.»

چاندراشکار به تیمش گفته سال‌ها همه فکر می‌کردند یک مایل دویدن در کمتر از چهار دقیقه غیرممکن است. اما در سال ۱۹۵۴، راجر بانیستر در نهایت این باور را شکست و این مسافت را کمتر از چهار دقیقه دوید و ظرف یک سال بعد، ۱۸ نفر دیگر هم این کار را انجام دادند. درسی که از این ماجرا می‌توان گرفت چیست؟ به گفته چاندراشکار، «این یک نمونه فوق‌العاده است که می‌گوید چگونه باورها و نه توانایی انسان، می‌تواند او را به عقب بکشد. در دوره‌های ابهام، شکست تصویرسازی و باورها، ما را عقب می‌کشد.»

البته بیش از حد بلندپرواز بودن، ریسک‌های قابل‌توجهی برای رهبران کسب‌وکار به همراه دارد. یک هدف بلندمدت که غیرواقعی باشد، بیشتر از اینکه به تیم انرژی بدهد، آن را سست و ضعیف می‌کند. این موضوعی است که در صدها مصاحبه با رهبران کسب‌وکار مطرح شده و آنها گفته‌اند مجبور شدند به‌صورت تجربی یاد بگیرند چگونه توازن درست را پیدا کنند.

وندی کوپ، بنیان‌گذار Teach for America که شبکه‌ای از افراد است که متعهد شده‌اند در مناطق کم‌درآمد آمریکا به مدت حداقل دو سال تدریس کنند، می‌گوید: «ما قدرت بی‌نظیر تعیین اهداف بلندمدت را دیده‌ایم. اما اگر هدفی تعیین کنید که تحقق آن واقعا ممکن نباشد، افراد ناامید می‌شوند و در واقع شما اصلا هدفی نداشته‌اید. این موضوع را بارها دیده‌ایم.»

برای رهبران کسب‌وکار، باید این سوال مطرح شود: آیا می‌توانید مسیر موفقیت را ببینید؟ حتی اگر راهی طولانی در پیش باشد، آیا می‌توانید مراحلی را که باید برای رسیدن به مقصد طی کنید، متصور شوید؟

آندره دوراند، مدیرعامل شرکت نرم‌افزاری پینگ آیدنتیتی (Ping Identity) واقع در دنور، می‌گوید استراتژی‌های هدف‌گذاری او، براساس یک دیدگاه ساده نسبت به رفتار انسان ایجاد می‌شوند: وقتی انسان حس می‌کند درحال پیروزی در یک کار است، سخت‌تر کار می‌کند.

او در مصاحبه‌ای گفته: «وقتی درحال تعیین اهداف برای کارکنان و سازمان خود هستید، باید مطمئن شوید این اهداف خیلی دور از تصور و دسترس‌ناپذیر نیستند که باعث شوند افراد روحیه خود را از دست بدهند. باید در مورد روشی که انتظارات را تعیین می‌کنید، مراقب و باملاحظه باشید. درست است که اهداف نباید حاضر و آماده باشند، اما نباید دسترس‌ناپذیر هم باشند. با اینکه همه مراحل مسیر را کشف نکرده‌اید، اما کاملا مطمئن هستید منابعی را که در اختیار دارید با استعدادها و اهداف، به خوبی تطبیق می‌دهید و همه آنها را در یک راستا حرکت می‌دهید.»

دوراند اضافه می‌کند: «می‌توانید یک حلقه مثبت ایجاد کنید که باعث شود همه چیز در محیط شما را به سوی موفقیت بیشتر سوق ‌دهد و انگیزه شما را برای تسلیم نشدن بالا ببرد، یا می‌توانید در یک گردباد منتهی به سوی تباهی گیر کنید. همه چیز با تصمیم‌های بی‌ضرر خیلی کوچک شروع می‌شود. بنابراین، موفقیت یا شکست، انتخاب شما است.»

در دوران پاندمی، گردبادهای منتهی به تباهی، بی‌شمار هستند. چالش رهبران کسب‌وکار این است که یک حلقه مثبت ایجاد کنند. این کار به همان اندازه که آسان است، دشوار هم هست.

 

این مطلب برایم مفید است
6 نفر این پست را پسندیده اند