کسب درک و بینش از صنعت: تحقیقات بازار و مشتریان شامل فعالیت‌های شرکت‌ و رقبا، روندهای صنعت و توسعه بازارهای بین‌المللی می‌شود. این اطلاعات باعث حسادت سازمان‌هایی می‌شود که متخصصان بازاریابی استخدام می‌کنند و هیچ بهره‌ای از آنها نمی‌برند. مدیر کوکا کولا می‌گوید: «اکنون بازاریابی یک عملکرد نیست، بازاریابی کاری است که ما انجام می‌دهیم.» اطلاعات بازاریابی توسط افراد خدماتی، مهندسان طراح، نیروی فروش، توزیع‌کننده‌ها و مدیران تهیه می‌شود و این اطلاعات شامل تغییر نیازهای مشتری، تغییر رفتار خریدار، شکایات و پیشنهادها برای بهبود تجهیزات خود و رقبا، بازارهای رو به رشد و مرده و اطلاعات مربوط به قراردادها می‌شود. تحلیل این اطلاعات بخش‌های جدید بازار، بازارهای گوشه، فرصت‌ها و نشانه‌هایی از مسیرهای جدید پیروزی و حفظ کسب‌وکار را نشان می‌دهد؛ از جمله محصولات جدید و خدمات بهبود یافته.

آزمایش پذیرش رویکردهای جدید حل مساله از گروه‌های مختلف افراد و نمونه‌های کوچک و گروه‌های کنترلی استفاده می‌کند تا بتواند اثربخشی سیاست‌های پیشنهادی و روندها را آزمایش کند. کارکنان سطح تولید همراه با تیم تحقیق به‌عنوان بخشی از برنامه بهبود دنباله‌دار در سراسر دنیا سفر می‌کنند و خروجی‌ها را در کارخانه‌ها شکل می‌دهند تا واکنش مشتری به پیشنهادهای شرکت را بسنجند و افزایش دستمزد را نیز مستقیما به حصول اهداف کسب‌وکار مرتبط می‌کنند. ترکیب تحلیل‌ها، بینش و اقدام یک ویژگی مهم از روند بازسازی هستند؛ به شکلی که شرکت‌های موفق در بازسازی را از شرکت‌های شسکت خورده جدا می‌کند. در صنعت مهندسی در دهه ۸۰ میلادی تغییرات اجباری بزرگی رخ داد؛ کسب‌وکارها برای رقابت باید با روش جدید هماهنگ شوند و نحوه قرارگیری افراد در شرکت‌ها نیز باید نوسازی شود. مدیرعامل جدید در شرکت A ذهن کارمندان خود را باز کرد و رفتار آنها را با حرکت در یک برنامه مدیریت با کیفیت شامل چند تیم انضباطی و کمیته‌های بازنگری، تغییر داد. همچنین بهترین روش آموزش را در اصلاح محل کار، چند مهارتی شدن، طراحی و بهبود کار سازمانی فراهم کرد. مدیریت و کارمندان با مشکلات جدید و مختلفی روبه‌رو شدند که روش‌های جدید حل مساله برای موفقیت شرکت‌ها نیاز بود. تیم‌ها تشویق شدند تا مشکلات خود را شناسایی، حل و مشخصه‌هایی برای عملکرد اصلی خود نیز ایجاد کنند.

در شرکت B (بازسازی ناموفق) برنامه اعتبار سنجی کیفیت تاثیر محدودی داشت. همچنین کسب‌وکار بنیان قوی نداشت، زیرا بر اساس تحلیل‌های محیطی و اقدام ناقص شکل گرفته بود و عناصر حیاتی در این تحلیل‌ها وجود نداشت؛ عناصر درک نیازهای مشتری و راهی برای شناسایی این نیازها، روندهای تغییر صنعت و ماهیت تغییر بازارهای خدماتی.

توسعه سرنوشت: مدیران بازسازی به ندرت زمان زیادی برای آماده‌سازی زمینه تغییر در اختیار خواهند داشت، زیرا سهامداران به‌دنبال نتایج هستند. گذار یک سازمان از نزدیکی مرگ به سلامت پایدار یک روند پیچیده است؛ به شکلی که رهبران برای مدیریت اثربخش روند باید زمان بخرند. به این شکل که آنها برنامه‌های بهبود کوتاه مدت و دید استراتژیک بلند مدت خود را بیان می‌کنند، کیفیت برنامه‌ها توسط سهامداران و موسسات مالی ذی‌نفع سنجیده می‌شود. در شرکت‌های مهندسی، هیات‌مدیره در آزمایش استراتژی‌ها و کنترل راهکارهای بحران درگیر می‌شود.

برنامه‌های بازسازی به‌صورت نمادین، رویکرد منظم رهبری سازمان، آماده‌سازی، دانش و مهارت در عناصر کسب‌وکار و دانش صنعت، درجه و جهت تغییر و مدیریت روند را به سهامداران نشان می‌دهد. برنامه دیدی شفاف، جهت‌گیری اولویت‌ها برای اقدام و گرایش‌های تغییرات را ایجاد و در موقعیت‌های بازسازی شرایط پشتیبانی مالی را نیز فراهم می‌کند. مدیران باید برنامه‌های بازسازی خود را به حامیان مالی نشان داده تا حمایت آنها را به‌دست آوردند. مدیریت زمان در اینجا موردی است که باید بر آن سرمایه‌گذاری شود تا در آینده زمان کافی وجود داشته باشد. مدیرعامل شرکت A برنامه‌ای استراتژیک برای هیات‌مدیره جدید خود ایجاد کرد (تاریخچه، بینش، تحلیل‌های عمیق و انگیزه بخشی) و در انتهای روز به برنامه‌ای تبدیل شد که باید بدون تغییر اجرا شود. این رهبران قادر بودند با برنامه خود آینده‌ای مثبت را به نمایش بگذارند.

اهمیت این موضوع در مدیریت بازسازی شکست خورده شرکت B دیده می‌شود. در این شرکت هیات‌مدیره خود را در روند بازسازی درگیر نکرد و مدیریت نیز ارزش برنامه و روند برنامه ریزی را درک نکرد. درک ناقص آنها از صنعت، نیازهای بازار، شرایط رقابتی و عدم توانایی آنها برای درک بنیادین کسب‌وکار خود مانع شکل‌گیری یک استراتژی نجات قوی شد؛ مدیران جدید می‌گویند: «ما درواقع هیچ وقت وارد جزئیات تحلیل‌ها نشدیم، هیات‌مدیره فقط از ما خواست که آنجا برویم و مشکل را حل کنیم.» هیات‌مدیره خود را در رهبری و روند بازسازی درگیر نکرد و نتوانست آینده کسب‌وکار را تضمین کند. به شرکت اجازه داده شد تا در قالب تدافعی، بدون برنامه‌ای دقیق و منظم عقب نشینی کرده که باعث آشفتگی و بدبینی در کسب‌وکار شد.

بازسازی‌های موفق به وسیله تنها یک رهبر حاصل نشده‌اند. رهبران سازمان خود را وارد عملیات می‌کنند تا از ایده‌ها و مهارت‌های افراد در تمام سطوح بهره بگیرند و در نتیجه انرژی افراد با درگیری تمام پرسنل در روند اصلاح، چند برابر می‌شود.

توسعه سرنوشت مفهومی است که از مطالعه شرکت‌های بازسازی شده موفق شکل گرفته است. مدیران مهندسی اطمینان داشتند که می‌توانند تا حدی کنترل و هدایت سرنوشت شرکت را بر عهده بگیرند. رهبران بازسازی به این نتیجه رسیدند که سرنوشت رخدادی ثابت و غیر قابل شکست نیست، بلکه رخدادی در حال حرکت است که می‌توان به آن نفوذ کرد.

در مدیریت سرنوشت شرکت باید استراتژی‌ها، شرایط سازمانی، ورودی‌ها و روندهای بر خط خود را با محیط در حال تغییر هماهنگ کند تا بتواند آینده خود را تضمین کند و اگر محیط درحال توسعه دلخواه شرکت نبود، مدیریت باید بر آن اثر بگذارد. شرکت‌های بازسازی شده موفق با تاثیرگذاری بر تقاضای صنعت به وسیله هماهنگی با یک چشم انداز جهانی (از طریق تعریف محصولات جدید و تقویت شده)، روش‌های جدید کسب‌وکار و بالابردن خدمات به مشتری به ثمر رسیده است.

 

این مطلب برایم مفید است
3 نفر این پست را پسندیده اند