در برخی از هیات‌مدیره‌هایی که دوست من در آنها حضور داشت، دیدگاه غالب این است که استراتژی شغل آنهاست و پافشاری می‌کند که وقتی آنها استراتژی وضع می‌کنند، باید از آن پیروی شود. در دیگر هیات‌مدیره‌های او، دیدگاه غالب کاملا عکس این بود: شغل آنها این است که منتظر مدیریت بمانند تا با استراتژی آن همراه شوند؛ حال چه آن را تایید کنند یا نکنند. سایر هیات‌مدیره‌ها نیز بین این دو حالت قرار دارند. او تقاضای شفافیت و ثبات بیشتر داشت.

پاسخ سوال دوست من ساده است. اگر هیات‌مدیره احساس کند که نیاز است برای انجام استراتژی وارد عمل شود، ادعای قاطع این است که هیات‌مدیره باید مدیرعامل (CEO) را اخراج کند. اگر یک هیات‌مدیره که تنها چند روز در سال با یکدیگر ملاقات دارند، بتوانند نسبت به مدیرعاملی که ۷ روز هفته و ۲۴ ساعت شبانه‌روز در کسب‌و‌کار حضور دارد، در ایجاد استراتژی بهتر عمل کند، هیات‌مدیره مدیرعامل اشتباهی را برگزیده است. اگر مدیرعامل بپذیرد که این نقش هیات‌مدیره است که استراتژی را عملی کند، این حقیقت حتی واضح‌تر نیز می‌شود.

این به آن معناست که هیات‌مدیره و مدیرعامل هر دو موافقند که مدیرعامل در واقع مدیر ارشد عملیاتی است. (COO یا مدیر ارشد عملیاتی مدیری است که مسوول مدیریت عملیات روزانه شرکت و گزارش آنها به مدیرعامل را برعهده دارد.) هر مدیرعامل لایق و دارای عزت‌نفس، این موضوع را درک خواهد کرد و پیش از اینکه اخراج شود، استعفا خواهد داد؛ چرا که یک مدیرعامل واقعی، متصدی استراتژی است؛ در غیر این صورت در واقع مدیرعامل نیست.

در مورد گروه دیگر که در آن هیات‌مدیره به سادگی به استراتژی مدیرعامل «بله» یا «نه» می‌گوید، چه می‌توان گفت؟ نکات بد این مورد کمتر است؛ اما موجب می‌شود تا هیات‌مدیره در استراتژی به شدت غیرمفید باشد. استراتژی کاملا پخته به هیات‌مدیره ارائه می‌شود و همه آن چیزی که هیات‌مدیره می‌تواند بگوید این است: «بله ما موافقیم.» یا «نه ما موافق نیستیم.» مورد دوم به سادگی نشانه یک رای عدم اعتماد به مدیر است و مستقیما به همان جایگاه مشابه مانند بالا هدایت می‌کند: اگر ابتدا مدیرعامل استعفا ندهد، هیات‌مدیره باید مدیرعامل را اخراج کند و در مورد پیش از آن، هیات‌مدیره ذره‌ای ارزش به توسعه استراتژی اضافه نکرده است؛ بنابراین این هیات‌مدیره در مهم‌ترین موضوع در کل شرکت، به شدت بی‌فایده عمل می‌کند.

به‌جای اینها، نگرش درست یک فرآیند تکرارشونده (iterative process) است که در آن مدیرعامل مسوول امور است؛ چرا که فرمول‌بندی استراتژی وظیفه مدیرعامل است اما مدیرعامل با فرض اینکه هیات‌مدیره دیدگاه‌های سودمندی دارد، هوشمندانه بیشترین میزان مشاوره را از هیات‌مدیره می‌گیرد. اگر این طور نباشد، اعضای هیات‌مدیره باید اخراج شوند یا گزینه استعفا را انتخاب کنند.

 «فرآیند تکرارشونده» در سه گام:

ابتدا و در شروع فرآیند، مدیرعامل باید به دنبال داده‌های هیات‌مدیره روی چالش‌هایی باشد که هیات‌مدیره فکر می‌کند استراتژی باید آنها را حل کند. اکثر تضادهایی که شاهد گسترش آن بین هیات‌مدیره و مدیرعامل بوده‌ام، محصول استراتژی مدیرعامل است که تلاش می‌کند مشکلاتی را حل کند که جزو مشکلاتی نیست که هیات‌مدیره آنها را مهم می‌داند.

برای اجتناب از این امر، در شروع کار تنها سعی کنید مکالمه‌ای در مورد آنها داشته باشید. ممکن است روسا احساس کنند که استراتژی باید ظهور رقبای جدید، کندی رشد، اختلال در تکنولوژی یا یک ساختار هزینه‌‌ای به شدت فزاینده را حل کند. این جزئیات هرچه باشد، مدیرعامل فرصتی برای دستیابی به دیدگاه‌های مهم هیات‌مدیره و هماهنگی با آنها دارد و حتی اگر توافق کلی وجود نداشته باشد، مدیرعامل می‌تواند نگرانی‌های هیات‌مدیره را از ابتدای فرآیند در نظر بگیرد.

دوما و در میانه فرآیند، مدیرعامل باید با احتمالات استراتژی نزد هیات‌مدیره بازگردد؛ نگرش‌های جایگزین برای مواجهه با چالش‌هایی نهفته در گام اول.

به یاد داشته باشید، مدیرعامل درخواست تصویب یک نگرش خاص را نمی‌کند، بلکه در عوض به دنبال مشاوره و بازخورد در راه‌حل‌های بالقوه است؛ کدام راه‌حل‌ها بهتر هستند، چه نگرانی‌هایی برجسته می‌مانند، چگونه احتمالات تعدیل می‌شوند و مانند اینها. این گام می‌تواند داده‌های به شدت مفیدی برای فرآیند دستیابی به یک پیشنهاد استراتژی برای هیات‌مدیره فراهم کند.

مرحله سوم و آخر مستلزم این است که مدیرعامل استراتژی مطلوب را به هیات‌مدیره ارائه دهد. اما همراه با گام‌های قبلی نگاه هیات‌مدیره هم‌تراز با چالش‌ها است تا آنها را حل کند و مشاوره و توصیه‌های مفیدی ارائه می‌دهد. این کار می‌تواند تصمیم‌گیری را آسان‌تر کند: چه مدیرعامل مشاوره بگیرد و یک استراتژی بهتر اخذ کند یا مدیرعامل در مشاوره گرفتن شکست بخورد و استراتژی نه چندان قابل‌توجه اخذ کند.

در مورد اول، هیات‌مدیره می‌تواند با رضایت و هوشمندانه یک استراتژی را بیان کند که صمیمانه درک می‌شود و به‌طور معناداری همکاری کند. در مورد دوم، بدون شک می‌داند که نیاز به مدیرعامل جدید دارد. مدیرعاملی که به‌طور واضح متصدی هیات‌مدیره است و برای ارائه توصیه‌های عاقلانه کمک می‌کند، ترکیب کاملی برای هیات‌مدیره و استراتژی است.