موفقیت‌های این تیم فقط محدود به بردن بازی‌های بزرگ نبود، بلکه برتری در مدت یک دهه و مجموعه‌ای از رکوردهای قابل توجه شامل ۱۵۵ برد، ۲۱ شکست و ۹ مساوی و تعداد گل بالا (به‌طور میانگین ۳ گل در هر مسابقه) را به ثبت رساندند. میشله ایکرز، یکی از ستارگان آن تیم می‌گوید: «می‌خواستیم برتر باشیم، می‌خواستیم هر تیمی که مقابلمان بود را در هر دقیقه از هر بازی در هم بشکنیم؛ هم به شکل فردی و هم تیمی.»  این تیم فقط به خاطر پیروزی‌هایی که به دست می‌آورد برجسته نبود. بازیکنان نقش زنان را در ورزش بازتعریف کرده بودند. آنها در تمرین‌های سخت و جلسات آمادگی بدنی شرکت می‌کردند تا این اهداف را محقق کنند. بازی کردن برای یکدیگر اتفاقی است که در سازمان‌های اثرگذار می‌افتد. در این نهادها، افراد با هم همکاری می‌کنند؛ یعنی موفقیت گروهی را فراتر از پیشرفت فردی می‌دانند و آنچه محقق می‌شود فراتر از مجموع دستاوردهای فردی است. متاسفانه، این اتفاق به ندرت رخ می‌دهد، چون سازمان‌ها معمولا طوری طراحی نشده‌اند که همکاری را بهبود ببخشند.  

رویکرد گروه مشاوره بوستون به نام «سادگی هوشمندانه،» قفل اثربخشی سازمانی را از طریق تشویق به نوآوری می‌گشاید. تحقق کامل همکاری سخت است، اما اثر آن را می‌توان به راحتی در موفقیت تیم‌های ورزشی مطرح مثل گلدن استیت (Golden State Warriors)، بایرن مونیخ و تیم ملی راگبی مردان نیوزیلند مشاهده کرد. در این مقاله، تیم‌های ورزشی برای مثال زدن انتخاب شده‌اند تا تابلویی باشند برای نشان دادن اینکه سازمان‌های دیگر چگونه می‌توانند با تقلید از قوانین پایدار ورزشی، همکاری و عملکرد را بهبود ببخشند. تیم فوتبال زنان آمریکا در دهه ۹۰ هم به‌طور خاص به این دلیل انتخاب شد که در مقایسه با هر تیم دیگری، در دوره طولانی‌تری به موفقیت می‌رسید.

چالش امروز سازمان‌ها

بیشتر کسب‌وکارها و سازمان‌ها حتی نزدیک به بالاترین پتانسیلی که دارند هم فعالیت نمی‌کنند و حتی اگر هم به این بالاترین پتانسیل برسند، همه تلاش خود را به کار می‌بندند تا همان سطح عملکرد را حفظ کنند؛ آن هم در فضای امروز. ما این را ذاتی می‌دانیم. سازمان‌هایی که عملکرد خوب دارند، پر از فعالیت‌، هیجان و احتمالات هستند. تیم‌ها با یکدیگر کار می‌کنند تا به اهداف مشترک برسند. اما در بسیاری از سازمان‌ها رخوت و سکون کاملا محسوس است. افراد صرفا به خاطر شغلی که دارند انگیزه نمی‌گیرند، بلکه استعدادهای خود را در سرگرمی‌ها و کار داوطلبانه یا در همکاری با دوستان و خانواده به کار می‌بندند. چرا در بسیاری از سازمان‌های بزرگ، اتفاق‌های بزرگ به ندرت رخ می‌دهند یا زودگذرند؟ یک دلیل عمده این است که بیشتر سازمان‌ها هنوز بر تئوری‌های مدیریت منسوخ تکیه می‌کنند. این تئوری‌‌ها در زمان‌هایی که بیشتر کارها از روی عادت انجام می‌شد و برای رسیدن به موفقیت سازمانی، دقت مهم‌تر از تفکر نقادانه بود، توسعه یافتند. فرض آنها بر این است که افراد آسیب‌پذیرند و باید با اعمال قانون (رویکرد سخت) یا فعالیت‌های تیم‌سازی مثل کلاس‌های یوگا (رویکرد نرم) کنترل شوند.

این رویکردها نسبت به مدیریت، در زمانی که بیشتر کارها الگوریتمی و روتین و براساس یکسری قوانین بود، می‌توانست اثربخش باشد. اما با توجه به افزایش رقابت، جهانی‌سازی و دیجیتال‌سازی، اقتصاد امروز بسیار پیچیده‌تر شده است. مشکلات کسب‌وکار پویاتر شده و ابهام افزایش یافته است. بیشتر کارها ذهنی و هیوریستیک(Heuristic)۱ شده است؛ تمرین برای حل مشکل به قضاوت‌های هوشمندانه و تشخیص ملزومات متناقض نیاز دارد. کار هیوریستیک در حال حاضر ۷۰ درصد رشد در مشاغل جدید در آمریکا را تشکیل می‌دهد. در این نوع از کار، افراد نمی‌توانند تابع قوانین باشند، چون ماهیت این نوع کار مستلزم تفسیر قوانین است و هیچ قانونی وجود ندارد که قوانین را تفسیر کند. در واقع، قوانین مانع بهره‌وری هستند، بوروکراسی ایجاد می‌کنند، جلوی همکاری را می‌گیرند و در نهایت عامل ناامیدی و بی‌انگیزگی کارکنان هستند.

رویکردی هوشمندانه و ساده‌تر

سادگی هوشمندانه پادزهر پیچیدگی سازمانی، بوروکراسی و رخوت است و باعث می‌شود اشتیاق و انرژی نهفته از طریق تشویق به نوآوری بروز کند. توماس ادیسون زمانی گفته بود که «نبوغ یک‌درصد الهام و انگیزه‌ است و ۹۹ درصد سختکوشی و عرق ریختن.» این جمله مشهور نقش حیاتی همکاری را نادیده گرفته است. وقتی همکاری، انگیزه و سختکوشی کنار هم جمع می‌شوند – همان‌طور که در لابراتوارهای ادیسون و تیم فوتبال زنان آمریکا این‌گونه بود – اتفاقات بزرگی می‌افتد. نقش رهبران سازمانی امروز این است که الهام‌بخش و انگیزه‌بخش باشند و همزمان تشویق به سختکوشی و در نهایت همکاری کنند. الهام‌بخشی به افراد دلیل می‌دهد تا سختکوش باشند. اما این دو برای عبور از قوانین دست و پاگیر اداری برخی سازمان‌های بزرگ، به تنهایی کافی نیستند. افراد، تیم‌ها و کل واحدهای سازمانی باید با هم کار کنند، چون مشکلات پیچیده امروزی با عملکرد مستقل افراد حل و فصل نمی‌شود. بنابراین، نیاز به همکاری ضروری است.

افراد به‌صورت غیرمنطقی و غیرمعقول از کار مشارکتی اجتناب نمی‌کنند. آنها روشی را دنبال می‌کنند برای اینکه اهداف فردی خود را محقق کنند و در این مسیر تحت تاثیر منابع و محدودیت‌های محیط کارشان هستند – یا همان چیزی که آن را زمینه می‌نامیم. برای رفتار آنها همیشه دلایل خوبی وجود دارد، حتی اگر این رفتارها از نظر سازمان و اهدافش غیرمنطقی یا غیرکاربردی باشد. سادگی هوشمندانه همکاری را مورد تشویق قرار می‌دهد؛ اما نه از طریق کنترل کردن افراد یا مجبور کردن آنها با انجام کاری متفاوت، بلکه از طریق شناخت اهداف آنها و تغییر زمینه کاری به شیوه‌ای که همکاری به یک هدف منطقی تبدیل شود. رهبران سازمانی با شکل دادن زمینه و فضای کار، می‌توانند انگیزه‌بخش باشند، سختکوشی را رواج دهند، تشویق به همکاری کنند و به نتایج باورنکردنی دست یابند. این دقیقا همان اتفاقی بود که در دوران موفقیت جادویی تیم فوتبال زنان آمریکا در دهه ۹۰ رخ داد.

مطرح کردن خواسته‌های متعالی

سازمان‌ها به مزیت‌های داشتن یک ماموریت (mission) و چشم‌انداز (vision) واضح و شفاف اذعان می‌کنند. شفاف بودن مهم است، اما خود هدف متعالی سازمان باید عمیق و مهیج باشد. برای بیشتر کارمندان، اهداف درآمدی و حاشیه سود شرکت دلیل صبح زود بیدار شدن نیست. رهبران سازمان باید انگیزه بالاتری برای آنها ایجاد کنند؛ ماموریتی که برای آنها الهام‌بخش باشد – نه یک شعار نامفهوم شرکتی. آنسون دورانس در سال ۱۹۸۶ مربی تیم ملی فوتبال زنان آمریکا شد؛ یک سال بعد از اینکه این تیم از مجموعی از بازیکنان کاملا معمولی و ناشناخته تشکیل شد. در سال‌های اول، به آنها فقط روزی ۱۰ دلار بابت هزینه غذا داده می‌شد، برای انجام بازی‌ها در فواصل دور با اتوبوس سفر می‌کردند، در هتل‌های ارزان‌قیمت اسکان داشتند و اسامی و شماره‌ها را با اتو روی لباس‌ ورزشی می‌چسباندند. دورانس با وجود این مشکلات، توانست یک هدف متعالی‌تر و فراتر از صرف برد و باخت تعیین کند. او می‌خواست به دنیا نشان دهد که تیمش در زمین فوتبال از کسی عقب نمی‌ماند.

دورانس به اعضای تیمش می‌گفت: «هر بار قدم در زمین می‌گذارید، بدانید که در حال معامله کردن هستید و قرار است افکار دیگران را تغییر دهید و توانایی‌هایتان را ثابت کنید.» این تیم جنگید تا بتواند بودجه‌ای برابر با تیم ملی مردان از فدراسیون فوتبال آمریکا دریافت کند. دورانس و تیمش نمی‌خواستند فقط برنده باشند، آنها می‌خواستند به کسانی که تیم‌شان را درجه دو می‌دانستند ثابت کنند این‌طور نیست. این هدف به معنی ایجاد یک استراتژی ساده، اما سخت و طاقت‌فرسا بود: بازیکنان به شکل خستگی‌ناپذیری تمرین می‌کردند و ایکرز در این رابطه می‌گوید: «فرهنگ فراتر بودن در تیم جا افتاده بود و هر کاری را باید به بهترین شکل انجام می‌دادیم. من سخت تمرین می‌کردم و می‌دانستم هم‌تیمی‌هایم همین کار را انجام می‌دهند و همین باعث شد به اهدافمان برسیم.» دورانس می‌خواست بازیکنانش از همان روز اول روی فرم باشند و به همین دلیل در مورد سر وقت حاضر شدن آنها در تمرین‌ها سختگیری زیادی می‌کرد.

این الهام‌بخشی‌ها‌ باعث رفتار متقابل بازیکنان شد و در نتیجه همکاری را در دو جهت بسیار مهم افزایش داد. اول اینکه شجاعت بین آنها از بعد فرد فراتر رفته بود و جا افتاده بود که هر کسی اهداف فردی خود را در اختیار اهداف بلندمدت مشترک تیم درآورد. دوم، هر بازیکنی انگیزه داشت که هر ذره از تلاش‌های خود را معطوف به منافع تیمی کند. همین اهداف باعث شد که مثلا ایکرز بتواند بیش از ۳۰ عمل جراحی ارتوپدی را در طول دوران ورزشش تحمل کند. او می‌گوید: «هر کدام از ما نقشی داشتیم که به پیروزی تیم کمک می‌کرد. خود من بخشی از هدف تیم‌های مقابل بودم.»  او به جای اینکه از مطرح کردن چنین نقشی اجتناب کند، با افتخار می‌گوید: «به این ترتیب، توجه بازیکنان تیم مقابل به من جلب می‌شد و بازیکنان دیگر تیم‌مان آزادتر بازی می‌کردند.»

همه بازیکنان – حتی ذخیره‌ها – مهم هستند

برای اینکه تعامل و همکاری اتفاق بیفتد و انگیزه بیشتر معنا داشته باشد، تک تک بازیکنان باید باور کنند نقشی که دارند مهم است. این موضوع در تیم فوتبال که قوانین محدودکننده تعویض بازیکنان، اجازه بازی زیاد به ذخیره‌ها را نمی‌دهد، سخت رعایت می‌شود. وقتی نقش این بازیکنان در این شرایط ممکن است مهم به نظر نرسد، مربیان چگونه باید بر اهمیت آنها تاکید کنند؟ این موضوع در کسب‌وکار هم راحت نیست. به سختی می‌توان به مدیران میانی و کارکنان خط مقدم انگیزه داد. آنها اغلب فکر می‌کنند که تلاش‌هایشان نقشی در هدف بزرگ‌تر سازمان ندارد. اما در واقع بدون وجود و دخالت این بازیکنان و کارکنان، تیم‌ها و سازمان‌ها از رسیدن به اهداف خود بازمی‌مانند.

قرار نیست تملق و چاپلوسی کنیم. منفی‌گرایی به سرعت در یک تیم ورزشی گسترش پیدا می‌کند؛ به‌ویژه در میان بازیکنانی که بیشتر وقت خود را روی نیمکت می‌گذرانند. مربیان تیم فوتبال آمریکا کاملا بر این چالش تسلط داشتند و آگاهانه از این موضوع با عنوان «دخالت دادن بیستمین بازیکن» نام می‌بردند. درگیر کردن و موفقیت نهایی کل تیم به درگیری و دخالت هر یک از اعضا بستگی داشت. یکی از روش‌هایی که مربیان تیم آمریکا توانستند از بازیکنان ذخیره هم ارزش به دست آورند، بالا بردن اهمیت تمرینات مرتبط با هر بازی بود. آنها می‌گویند بازی‌هایی که انجام می‌دادند، دستاورد تمرین‌های سخت بود.

بازیکنان ذخیره، حتی وقتی شانس بازی کردن را نداشتند، به خاطر نقشی که خارج از زمین داشتند مورد تحسین بودند. ایکرز می‌گوید که مربیان چطور از بازیکنان نیمکت‌نشین تعریف می‌کردند. این ذهنیت و تمرکز بر بازیکن بیستم، تعامل و همکاری را در تیم افزایش داد. به عبارت دیگر، به گفته لارن گرگ کمک‌مربی، «چه بازیکن بیستم باشم و چه بازیکن کلیدی، چه تعویضی باشم و چه از ابتدا در زمین حضور داشته باشم، چه پاس بدهم و چه گل بزنم، نقش من در تیم مهم است.»

نقش رهبران تیم و سازمان

همکاری کردن مستلزم آن است که رهبران سازمان و همکاران بدانند اشخاص دیگر دقیقا چه کاری انجام می‌دهند. در غیر این صورت، هم افراد نمی‌فهمند که چطور باید همکاری اثربخشی داشته باشند و هم مدیران نمی‌فهمند کدام رفتارها را باید مورد تشویق و پاداش قرار دهند. به‌طور حتم، تیم ملی آمریکا شکست را هم تجربه کرد. به‌عنوان نمونه، شکست در نیمه‌نهایی جام جهانی ۱۹۹۵ در برابر نروژ. اما آن اتفاق، شکست همکاری بود نه شکست استعدادها. در سال ۱۹۹۶ در مسابقات المپیک آنها توانستند مدال طلا بگیرند. سال پیش از آن، آنها به گفته خودشان استعدادهای لازم را داشتند، اما اتحاد نداشتند.

نتیجه‌گیری

بیایید صریح باشیم. ورزش و کسب‌وکار فعالیت‌های متفاوتی هستند و استعاره‌هایی که تلاش می‌کنند این دو را به هم ربط دهند، اغلب ساختگی هستند. در ورزش نوعی سرخوشی و رفاقت وجود دارد که به سختی می‌توان در کسب‌وکار آن را یافت. محوریت یکی بازی کردن و دیگری کار کردن است. اما همکاری در هر دو این فعالیت‌ها ضروری و یکسان است. منظور از همکاری جمع شدن یک گروه دور هم و راه افتادن دنبال مربی نیست، بلکه منظور این است که رهبران تیم یا سازمان زمینه‌ای برای کار تیمی و فداکاری‌های فردی ایجاد کنند.  در دورانی که مزیت‌های ساختاری شرکت‌ها و کل صنایع در نتیجه اختلال دیجیتال و دیگر نیروها در حال افول است، رهبران سازمان می‌توانند همچنان تمرکز خود را بر ارزشمندترین دارایی خود – یعنی کارکنان– حفظ کنند. این کار نه با دستور دادن یا کنترل کردن، بلکه با فراهم کردن امکان رها شدن استعدادهای نهفته عملی می‌شود. این آخرین درسی است که می‌توان از تیم ملی فوتبال زنان آمریکا در دهه ۹۰ فراگرفت.

 

پاورقی:

۱- رویکردی خلاقانه نسبت به حل مساله است که برخلاف کار الگوریتمی با مطرح‌کردن ایده، استراتژی و فرضیات راه حل را می‌کند.