۱) فیل قدیمی همیشگی: در جلسات هیات‌ مدیره که چندین بار در سال برگزار می‌شود، دو یا سه نفر فرد قدیمی حضور دارند که از مزیت اطلاعاتی ناعادلانه‌ای برخوردار هستند. پروفسور پترسون از مدرسه کسب‌وکار لندن، با انجام تحقیقاتی دقیق در طول چند سال، به این نتیجه رسیده که این افراد قدیمی می‌توانند جریان اطلاعات را متوقف کنند. بدتر از آن، افرادی که سوابق مشترک با هم دارند، وقتی می‌خواهند در مورد مساله‌ای در هیات مدیره نظر بدهند، نظر واقعی خود را نمی‌گویند و از هم طرفداری می‌کنند. این باعث می‌شود، دیگر اعضا سرخورده شوند و اگر ایده جالبی دارند، از ابراز آن خودداری کنند.

راهکار: تنوع شناختی برخلاف همفکری است، بنابراین باید از افراد جدیدی که افکار متنوع دارند در جلسات استفاده شود.

۲) فیل حواس‌پرتی: ابزارهای دیجیتال به اتاق‌های جلسه هیات مدیره در سراسر دنیا راه پیدا کرده‌اند و یکی از کمیاب‌ترین منابع آنها – یعنی توجه کردن – را به خود جذب می‌کنند. به گفته شارلوت والور، از موسسان شرکت نظارتی GGGovernance،  «مساله دیگر فقط این نیست که پیام فرستادن یا صحبت کردن با گوشی در جلسات اختلال ایجاد می‌کند، بلکه به نظر می‌رسد کسی توجهی به این مسائل ندارد. »  

راهکار: روسای هیات مدیره می‌توانند قوانین ساده‌ای ایجاد کنند؛ مثلا اینکه استفاده از موبایل تا پایان جلسه ممنوع باشد. همچنین نظارت ارزیاب‌های بیرونی می‌تواند مفید باشد.

۳) فیل سنگین‌گوش: برخی مدیران غیراجرایی در جلسات هیات‌ مدیره اصلا چیزی نمی‌شنوند. والور می‌گوید: «تنوع‌پذیری بدون جامعیت توهمی بیش نیست.» داشتن چشم‌اندازهای متفاوت، دینامیک اتاق هیات مدیره را تغییر نمی‌دهد. این کار فقط در صورتی ممکن است که از افراد دعوت به مشارکت شود و حرف‌های آنها به صورت فعال شنیده شود.

مدیران غیراجرایی همچنین باید رویکرد یادگیری-محور داشته باشند. پروفسور پترسون می‌گوید هیات مدیره‌ای که مثلا یک کارشناس دیجیتال را به اعضا اضافه می‌کند، شاهد ارتقای عملکرد فوری نخواهد بود. «هر چقدر محیط کسب‌وکار پیچیده‌تر باشد، محیط هیات مدیره هم پیچیده‌تر می‌شود و احتمال به‌کار گرفتن متخصصان از سوی هیات‌مدیره بالاتر می‌رود. با استفاده از این کارشناسان در اتاق جلسه خیلی راحت می‌توانید بار مسوولیت را از دوش خودتان بردارید.» متخصصان مثل معلم هستند، نه شوالیه‌هایی که قرار است شما را نجات دهند. «متخصص‌های فنی باید تلاش کنند موضوعات کل‌نگرانه را درک کنند و کل‌نگرها باید تا می‌توانند از متخصصان یاد بگیرند.» هر دو اینها به مهارت‌های شنیداری خوب نیاز دارند.  راهکار: ارزیابی‌های جامع که هم امتیازدهی به خود و هم دیدگاه دیگران را دربرمی‌گیرد، می‌تواند به خودآگاهی افراد در جلسات کمک کند. هر چقدر بیشتر از افراد جلسه سوال پرسیده شود، این موضوع روشن‌تر می‌شود.

۴) فیل در بالای میز: در هر هیات‌ مدیره‌ای رد پای فیلی وجود دارد که از بین نمی‌رود: رئیس هیات‌مدیره. اعضای هیات مدیره همیشه با سه موضوع مهم سروکار دارند. اول، رئیس هیات مدیره کی عوض می‌شود؟ برخی روسا به قدری علاقه‌مند به کسب‌وکار هستند که به نظر می‌رسد هیچ‌گاه نمی‌خواهند سمت خود را ترک کنند. یک عضو هیات‌مدیره، داستانی از رئیس ۸۵ ساله آن تعریف می‌کرد که به سختی در جلسات شرکت می‌کرد و گاهی با ارسال نامه به اعضا می‌گفت چه کارهایی باید انجام شود. دوم، رئیس هیات مدیره‌ای که واقعیت را با نظر شخصی اشتباه می‌گیرد. به گفته دبی هویت، رئیس هیات مدیره گروه Moss Bros، «روسای هیات مدیره اغلب بر نتیجه آرا اثر می‌گذارند. این افراد با چنان اقتداری صحبت می‌کنند که نظرشان به واقعیت تبدیل می‌شود.» اما هیات مدیره‌های اثربخش معمولا فرضیاتی را که موقعیت رقابتی کسب‌وکار را جلو می‌برند تست می‌کنند. همچنین در جلسات آنها احترام متقابل وجود دارد. روسای این هیات‌ها تعارض‌ها را به خوبی مدیریت می‌کنند، از مخالفت‌ها استقبال می‌کنند و به جای پایان دادن به بحث، به تبادل نظر می‌پردازند. سوم، وظیفه توجه به همه ذی‌نفعان. با اینکه هر یک از اعضای هیات مدیره مسوولیت دارند به منافع ذی‌نفعان شرکت فکر کنند، اما این وظیفه رئیس هیات مدیره است که مسیر خودارزیابی‌های گسترده را تعیین کند. مایو می‌گوید: «موقعیت سنتی شرکت‌ها از توجه صرف به سهامداران، به در نظر گرفتن منافع همه ذی‌نفعان – از کارکنان گرفته تا شرکای زنجیره تامین- تغییر یافته است تا شرکت در بلندمدت به موفقیت برسد.»

راهکار: برخی می‌گویند بهترین فرد برای ریاست هیات مدیره، جدیدترین عضو است، چون دیدگاه‌های جدیدی با خود می‌آورد - چه این فرد سمت اجرایی داشته باشد و چه نداشته باشد.