پنج تفاوت معنادار سازمان‏های پرفروش و همتایان عقب‏مانده آنها

مترجم: مریم رضایی

منبع: McKinsey

میترا مهدویان، همایون حاتمی، ماریا والدی‏ویزو (Maria Valdivieso) و لارینا یی (Lareina Yee)، نویسندگان این مقاله، در تحقیقی گسترده از بیش از هزار شرکت، متوجه پنج تفاوت معنادار بین سازمان‏های پرفروش با رشد سریع و همتایان آنها که در این مسیر عقب مانده‏اند، شده‏اند. این پنج تفاوت را در ادامه به تفصیل می‏خوانیم.

1) تعهد به آینده

این موضوع که دنیا سریع‏تر از هر زمان دیگری در حال تحول است به یک کلیشه تبدیل شده است، اما از واقعی بودن آن چیزی کم نمی‏شود. کلیه مدیران فروش می‏دانند که باید تغییراتی را که می‏تواند به فرصت یا تهدید تبدیل شود، پیش‏بینی کنند. با این حال، بهترین مدیران از پایبندی به تعهد اصلی خود فراتر می‏روند. آنها تحلیل رویداد را به بخشی رسمی از فرآیند فروش از طریق سرمایه‏گذاری‏های سیستماتیک در زمان، پول و کارکنان تبدیل می‏کنند. ایجاد و حفظ داشتن چشم‏اندازی رو به جلو از بازار کار آسانی نیست. نویسندگان این مقاله می‏گویند در گفت‏وگو با بیش از ۲۰۰ مدیر فروش و نیز تحقیق در مورد کتاب جدیدشان موسوم به «رشد فروش» دو ویژگی رایج ظهور کرد: ذهنیت رهبری فروش و تخصیص منابع. رهبران فروش باید دائما بر محیط کلان نظارت داشته باشند تا فرصت‏های فروش را بیابند که با توجه به فشارهای بی‏امان برای تحقق اهداف کوتاه‌مدت، این کار آسانی نیست. برنامه‏ریزی رو به جلو باید بخشی از شرح وظایف شغلی کارکنان باشد و منابع کافی برای بهره‏برداری از بهترین فرصت‏ها اختصاص داده شود؛ نه اینکه این برنامه‏ریزی‏ها صرفا جزو لیست بلند بالای وظایف مدیران ارشد باشد.

شرکت‌ها برای ایجاد ظرفیت فروش مدت‏ها قبل از آنکه درآمدشان واقعی شود، مجبورند در زمان حال ریسک کنند. بیش از نیمی از شرکت‌های با رشد سریع که در تحقیق نویسندگان مقاله مورد تحلیل قرار گرفتند، برنامه‏ریزی حداقل یک ساله دارند و ۱۰ درصد آنها نیز حتی تا سه سال آینده برنامه‏ریزی کرده‏اند. مدیران فروش بعد از برنامه‏ریزی از اینکه پول خود را در جایی که فکر می‏کنند باعث رشد می‏شود سرمایه‏گذاری کنند هراسی ندارند؛ به طوری که ۴۵ درصد شرکت‌هایی که رشد سریع دارند، بیش از ۶ درصد بودجه فروش خود را صرف فعالیت‏هایی می‏کنند که حداقل یک سال برای آن برنامه‏ریزی کرده‏اند. در محیطی که مدیران فروش آن برای هر یک دلار سرمایه‏گذاری می‏جنگند، این رقم تخصیص داده شده بسیار مهم است (نمودار ۱).

2) بر جنبه‏های کلیدی دیجیتال تمرکز کنید

برندهای دیجیتال صرفا «کار دیجیتال» انجام نمی‏دهند، بلکه از تمام قوای خود برای افزایش قابل‌توجه کارآیی نیروی فروش خود و نیز تحول تجربه خرید مشتری استفاده می‏کنند تا ابتدا و پیش از هر چیز «دیجیتال باشند.» نتیجه این گونه است که کانال‏های دیجیتال حداقل یک پنجم درآمدهای سال ۲۰۱۵ را برای ۴۱ درصد از شرکت‌های با رشد سریع که مورد بررسی قرار گرفتند، تامین کردند. این رقم برای شرکت‌هایی که رشد کند داشتند تنها ۳۱ درصد بود. از آنجایی که تقریبا دو سوم کل فروش خرده‏فروشی‏های آمریکا تا سال ۲۰۱۷ شکلی از تحقیقات، ملاحظات یا خرید اینترنتی را دربرمی‏گیرد، این روند اهمیت بیشتری می‏یابد. وقتی صحبت از تجربه مشتری به میان می‏آید، سازمان‏های پیشتاز مسیرهای دیجیتال را به سوی بازار رشد می‏دهند یا فروش سنتی مستقیم یا غیرمستقیم را با فرآیند دیجیتال تکمیل می‏کنند. برای شرکت‌های نرم‏افزاری سنتی، تمرکز بر محصولات مبتنی بر «نرم‏افزار به‌عنوان خدمات» (SaaS)، محرک تغییری به سوی تجربه فروش دیجیتال است که کشف، نمونه‏سازی و آزمایش درون آن صورت می‏گیرد و همه این کارها تنها با چند کلیک به صورت آنلاین انجام می‏شود. همچنین بسیاری از شرکت‌های صنعتی شاهد فروش محصولات خود در بازارهای خارجی هستند که آنها را به ساخت پلت‌فرم‏های تجارت الکترونیک خودشان به‌منظور شکل‏دهی مستقیم تجربه مشتری تشویق می‏کند.

مدیران فروش به‌ویژه در مهار ابزارها و ظرفیت‏های دیجیتال برای حمایت از سازمان فروش قوی عمل می‏کنند. شرکت‌هایی که رشد سریع دارند، نسبت به شرکت‌هایی که رشد کند دارند، در استفاده از ابزارها و قابلیت‏های دیجیتال به‌منظور حمایت از سازمان فروش، کارآمدتر عمل می‏کنند (۴۳ درصد در برابر ۳۰ درصد). آنها تمایل دارند بر سه جبهه متمرکز شوند: ابتدا، آنها تیم‏های فروش را با ابزارهای دیجیتالی که می‏تواند خیلی سریع دیدگاه‏های مرتبط و کاربردی ارائه دهد، مجهز می‏کنند. دوم، آنها با شرکای خود به عنوان مکمل‏های نیروی فروش رفتار می‏کنند و برای افزایش جریان داده بین سازمان‏ها در ابزارهای همکاری سرمایه‏گذاری می‏کنند. سوم، آنها پتانسیل تجزیه و تحلیل‏های بازارهای خرد یا رویدادهای کلان را شناسایی می‏کنند تا برنامه‏ریزی‏ها را توسعه دهند و فرصت‏ها را به‌صورت کارآمدتری بربایند. با ظهور تکنولوژی، آنها سرمایه‏گذاری‏های هدفمندی در ابزارها، تکنولوژی‏ها و استعدادها انجام می‏دهند تا از این فرصت‏ها بیشترین بهره را ببرند. موفقیت در حوزه دیجیتال از بهینه‏سازی فراوان و نه به‌عنوان پروژه‏ای یک‌باره، بلکه فرآیندی مداوم به‌دست می‏‏آید. این موفقیت از مهار تکنولوژی‏های موبایل برای تحریک رشد و دانستن اینکه مشتریان چگونه از کانال‏های موبایل و دیگر کانال‏ها استفاده می‏کنند و آنها را تغییر می‏‏دهند، به دست می‏آید و نیز این موفقیت از ترکیب دیجیتال با یک تجربه فوق‏العاده تک‏کانالی که بازاریابی را به زمان بعد از خرید هم گسترش می‏دهد، حاصل می‏شود.

3) مهار دامنه کامل تجزیه و تحلیل فروش

وعده تجزیه و تحلیل پیشرفته به تازگی اوج گرفته است. تجزیه و تحلیل مشتری را در نظر بگیرید. شرکت‌هایی که به‌طور گسترده‏ای از آن استفاده می‏کنند، نسبت به رقبایی که توجهی به این تجزیه و تحلیل‏ها ندارند، ۱۲۶ درصد افزایش سود بیشتری را شاهد هستند. هنگامی که صحبت از افزایش فروش از طریق استفاده گسترده از تجزیه و تحلیل پیشرفته به میان می‏آید، این اختلاف بیشتر شده و به ۱۳۱ درصد می‏رسد (نمودار ۲). ارزش تجزیه و تحلیل پیشرفته دامنه گسترده‏ای دارد، اما مدیران فروش در اتخاذ تصمیم‏های بهتر، مدیریت حساب‏ها، آشکارسازی دیدگاه‏ها در مورد فروش و فرصت‏های معامله و استراتژی فروش، از همتایان خود پیش می‏افتند. به‌طور خاص، آنها از تحلیل داده‏های تاریخی به پیشگوتر بودن تغییر جهت می‏دهند. آنها از تجزیه و تحلیل‏های پیچیده استفاده می‏کنند تا علاوه‌بر تصمیم‏گیری در مورد بهترین فرصت‏ها، بدانند کدام یک در به حداقل رساندن ریسک مفید هستند. در حقیقت، در این حوزه‏ها، سه چهارم شرکت‌هایی که رشد سریع دارند، خود را بالاتر از حد میانگین می‏دانند، درحالی‌که این تعداد در میان شرکت‌هایی با رشد کند که همین نظر را دارند، بین ۵۳ تا ۶۱ درصد است. حتی بین شرکت‌های با رشد سریع، تنها بیش از نیمی از آنها - یعنی ۵۳ درصد - ادعا می‏کنند که در استفاده از تجزیه و تحلیل‏ها برای تصمیم‏گیری، نسبتا یا شدیدا کارآمد هستند. برای شرکت‌های با رشد کند، این میزان به کمی بیش از یک سوم کاهش می‏یابد. این نشان می‏دهد که در تجزیه و تحلیل فروش، پتانسیل بهره‏برداری نشده قابل توجهی باقی می‏ماند.

4) سرمایه‏گذاری در افراد

تمرکز شدید بر آموزش نیروی فروش، عامل واضح تفاوت بین شرکت‌های با رشد سریع و رشد کند است که مورد بررسی قرار گرفته‏اند. حدود نیمی از شرکت‌هایی که رشد سریع دارند زمان و پول زیادی صرف آموزش نیروی فروش می‏کنند، درحالی‌که این رقم برای شرکت‌هایی که رشد کند دارند ۲۹ درصد است. با این حال، فضا برای رشد وجود دارد. بیش از نیمی از شرکت‌هایی که رشد سریع دارند، معتقدند سازمان‏شان قابلیت‏های فروش مورد نیاز در آینده را دارد، درحالی‌که یک سوم شرکت‌ها با رشد کند، احساس مشابهی دارند. نکته قابل توجه در این تحقیق این است که شرکت‌هایی که رشد سریع دارند، به توسعه عملکرد و استعداد نیروهای فروش تعهد دارند. به عنوان مثال، مدیر فروش یک شرکت خدمات مصرفی در آمریکای شمالی، بعد از سال‏ها اقدام بی‏ثمر، رویکرد جدیدی را برای بهبود عملکرد نیروی فروش خود امتحان کرد. برنامه او به جای اینکه صرفا بر کاری که نیروی فروش باید انجام دهد متمرکز شود، توجه زیادی به ساخت استعدادها و قابلیت‏ها برای توانمندسازی این افراد اختصاص داد و سرمایه‏گذاری قابل توجهی در آموزش مهارت‏ها و به‌کارگیری آن با اهداف خاص انجام داد. نتیجه چه بود؟ پیشرفت ۲۵ درصدی در بهره‏وری نیروها در همه مناطق ظرف مدت ۱۸ ماه. این برنامه همچنان تاثیرگذار است و با اینکه دو سال از اجرای آن گذشته، عملکرد کارکنان همچنان بهبود می‏یابد.

5) پیوند بینش روشن با اقدام مدیریتی

در سه سال گذشته، دوسوم شرکت‌هایی که رشد سریع داشته‏اند، پیشرفت عملکرد قابل توجهی داشته‏اند و ۸۴ درصد عملکرد خود را موفق یا خیلی موفق می‏دانند. مدیران فروش در این سازمان‏ها می‏گویند دو تا از مهم‏ترین مولفه‌هایی که در این موفقیت نقش داشته‏اند، بیان واضح و پایدار بینش و استراتژی مدیریتی، به دنبال تعهد است. بیان بینش باید ساده باشد. به عنوان مثال، مدیرعامل یک شرکت مخابراتی در بازارهای نوظهور، یک رویای رشد «۳×۳×۳» را اعلام کرده بود که یعنی: سه سال زمان برای توسعه فراتر از کشور مبدا، سه سال زمان برای توسعه فراتر از منطقه خود و سه سال زمان برای تبدیل شدن به یک برند جهانی پیشتاز. این طرح در کنار ساده بودن، متهورانه، خاص و قابل سنجش بود. هیچ گونه تحولی در فروش، بدون حمایت ثابت سطوح ارشد سازمان عملی نخواهد شد. تنها یک مدیر متعهد می‏تواند سیاست داخلی سازمان را هدایت کند، طرح کلی را متصور شود و بر بهترین راهکارها بدون در نظر گرفتن فعالیت‏های گذشته متمرکز شود. گاهی اوقات این تعهد می‏تواند بسیار شخصی باشد. به عنوان مثال، مدیر فروش یک شرکت مخابراتی دیگر، به این نتیجه رسید که تجربه مشتری برای رسیدن به موفقیت چقدر اساسی است. او همزمان با اینکه تکنیک‏های فروش تهاجمی را که اثری منفی بر تجربه مشتری داشت مهار کرد، در طرحی پیشنهادی به مدیرعامل گفت که رتبه رضایت مشتری باید ۲۵ درصد پاداش متغیر کارمندان را تشکیل دهد. مدیران فروش در مدیریت خود با صف نامنظمی از مسائل و فرصت‏ها روبه‏رو هستند که سرعت تغییر آنها غیر قابل تصور است. اما مدیران فروش با تمرکز بر مسائل واقعا مهم می‏توانند از رقبای خود پیشی بگیرند.