تصمیم‌گیری به سبک «گونزالوه بیک»

مدیران نیز در چنین دوراهی‌‌هایی با تضادهای روانی مختلف مواجه می‌شوند و میل به تصمیم اشتباه آنها را آزار می‌دهد؛ فقط به این دلیل که انرژی و هزینه زیادی صرف یک پروژه کرده‌‌اند و ترس از اینکه غرور و اعتبارشان با تغییر نظر و موضع گذشته‌‌شان از دست برود.

در چنین حالتی، شاید داشتن یک رویه مشخص و مدون برای تصمیم‌گیری بی‌‌طرفانه و منطقی (بدون دخالت غرور و ایگو) مفید باشد. زمانی که «گونزالوه بیک» (Gonzalve Bich)، مدیرعامل شرکت بیک (BIC) و نوه بنیان‌‌گذار آن، در سال ۲۰۱۸ جای پدر خود را به عنوان مدیرعامل بزرگ‌ترین تولیدکننده نوشت‌افزار، فندک و تیغ اصلاح می‌گرفت، شرکتی را به ارث می‌‌برد که نیازمند سازماندهی مجدد و نوسازی بود. شرکت بیک با آنکه سهامی عام بود، ۶۳ درصد از سهام و حق رای آن در اختیار اعضای خانواده قرار داشت و بسیاری از آنها همچنان در شرکت کار می‌کردند. از این رو، مدیرعامل فشار زیادی از جانب کارکنان و اعضای خانواده‌‌اش بابت هر تصمیم خود متحمل می‌شد. در آن زمان، ارزش سهام هر روز کمتر می‌شد و شرکتی که تولیدکننده محصولات یک‌بار مصرف فراوانی بود، در عصری قرار گرفته بود که پایداری و محیط‌‌زیست اهمیت فراوانی برای مصرف‌‌کنندگان داشت.

بیک، پیش از رسیدن به مدیرعاملی، مسوولیت‌های تولیدی فراوانی در گوشه‌‌وکنار جهان داشت و در همان زمان از تصمیم‌گیری به ستوه آمده بود. او در این باره گفته، گاهی یک پاورپوینت با ۳۰۰ اسلاید به شما می‌دهند و در آخر هم نمی‌‌فهمید که چه کار باید کرد. به همین دلیل، یک فرآیند تصمیم‌گیری ساده برای خود وضع کرده بود تا او را از داده‌ها و اطلاعات اضافی و جهت‌‌گیری‌‌های شخصی‌‌اش مصون نگه دارد.

او در دوران دانشجویی خود در رشته تاریخ هاروارد، شیوه تصمیم‌گیری وودرو ویلسون، یکی از روسای جمهور گذشته آمریکا را آموخته بود. ویلسون از معاونانش درخواست خلاصه‌‌ای کوتاه از وضعیت می‌کرد، سپس یک فرضیه می‌‌ساخت و دست‌‌کم با ۳ نفر و دست‌‌بالا با ۵ نفر از افراد مورد اعتماد خود در کاخ سفید یا بیرون آن مشورت می‌کرد.

بیک نیز روشی خاص خود طراحی کرد تا سرعت تصمیم‌گیری‌‌ها و کیفیت آنها را بالا ببرد. وسواس او تا حدی برای کاهش استرس‌‌ها و بی‌‌خوابی‌‌های تصمیم‌گیری بود. در این باره می‌گوید: «گاهی ۳:۳۰ نیمه شب از خواب می‌‌پریدم و پنج تصمیم مهم پیش‌‌روی خود داشتم. کار ساده‌‌ای نبود ولی باید زودتر تصمیم می‌گرفتم تا بتوانم به بقیه خواب خود برسم. همواره می‌شد یک ساعت وقت بیشتر برای تصمیم‌گیری گذاشت ولی در نهایت مشخص نبود تصمیم جدید بهتر از قبلی است یا خیر. شما فقط یک ساعت کمتر خوابیده بودید و انرژی کمتری برای فردا داشتید.» برای پایان دادن به این وضعیت، ابتدا تصمیم گرفت که هر روز ساعت ۶ بعدازظهر تصمیمات پیش‌‌روی خود را اتخاذ کند و سپس با ذهنی آرام سراغ خانواده و استراحتش در خانه برود.

او همچنین سه اصل حیاتی برای تصمیمات خود وضع کرد. ابتدا خود را تصور کرد که ۶۵ سال دارد، روی صندلی جنبان در طبیعت نشسته است و به تصمیمات خود در دوران مدیرعاملی شرکت فکر می‌کند. بیک توضیح می‌دهد: «آیا در آن سن به تصمیمات گذشته‌‌ام افتخار خواهم کرد؟ اگر جواب، یک بله قاطع نباشد، سراغ راهکار دیگری می‌‌روم.»

در مرحله بعد، هر تصمیم براساس سه اصلی حیاتی او سنجیده می‌شود: آیا این کار ارزش‌‌آفرینی می‌کند؟ آیا فرصت‌‌سازی می‌کند؟ آیا نیرویی برای خیر و منفعت است؟ منظور بیک از ارزش‌‌آفرینی فقط ارزش مادی نیست. ارزش‌‌آفرینی می‌تواند اقدامی باشد که چشم‌‌انداز بلندمدت شرکت را بهبود می‌دهد و در کوتاه‌‌مدت هزینه‌هایی به آن تحمیل می‌کند. فرصت‌‌سازی به معنای ایجاد یک کسب‌‌وکار جدید، بازاری جدید یا مشاغلی جدید است. در نهایت نیز هر تصمیم باید به نفع جامعه باشد و مشکلاتی مانند تغییر اقلیم را کمرنگ کند.

این اصول با آنکه فرآیند تصمیم‌گیری را ساده و روشن کرده بودند، پایبندی به آنها همیشه ساده نبود. او در سال ۲۰۱۹ و اندکی پس از مدیرعامل شدن، تصمیم داشت که شرکت را متمرکز کند. ساختارهای جهانی شرکت و کسب‌‌وکارهای متفرقه آن را می‌خواست متمرکز سازد و به این صورت تخصص‌‌ها و منابع برای همفکری، نوآوری و کارآفرینی تجمیع شود و در آینده بتوانند با استراتژی‌‌های تملک و ادغام، تولیداتشان را افزایش دهند.

در این باره می‌گوید: «در آن زمان ۸۰ درصد مطمئن شده بودم که متمرکزسازی تصمیم درستی است. با این حال، هنوز با ایگوی خود در جنگ بودم و نمی‌خواستم تصمیم اشتباهی بگیرم. تیم مدیران می‌‌گفتند مشکلی نیست ولی زمان نداریم و باید سریع تصمیم بگیری.» بیک که به تصمیمات سریع خود افتخار می‌کرد، کاری کرد که کمتر از او دیده بودند: از اعضای تیم مدیریت عذرخواهی کرد و تصمیم‌گیری را برای بررسی مجدد، یک هفته به عقب انداخت. انتهای هفته که بازگشت، با قدرت به سمت متمرکزسازی شرکت رفتند. چه چیزی نظرش را قطعی کرد؟ او در آن هفته، از مشورت چند فرد مورد اعتماد از بیرون شرکت استفاده کرد که تحت تاثیر فضا و اطلاعات بیش از حد آن قرار نگرفته بودند. در نهایت نیز تصمیمی گرفت که برای شرکت خوب بود، نه برای ایگو و اعتبار خودش.

برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌‌کینزی