در گفت‌وگو با مدیرعامل شرکت چینهچین مطرح شد
الگوی «چینهچین» برای تولید بدون ۴۲۰۰
فرانچایز؛ الگویی نوین در بهبود بهره‌‌وری
رویکرد دولت سیزدهم نسبت به دولت دوازدهم متفاوت بوده است؛ به طوری‌که تمام تلاش دولت دوازدهم این بود که با تامین ارز دولتی یا ۴۲۰۰ تومانی بتواند بهای تمام شده پروتئین را پایین نگه دارد تا اقشار کم‌درآمد بتوانند پروتئین لازم را در سبد مصرفی خود داشته باشند. اما در دولت سیزدهم تصمیم بر حذف ارز ترجیحی گرفته شد تا این ارز در قالب یارانه در اختیار مصرف‌‌کنند‌‌گان قرار گیرد.
البته بخش صنعت از حذف ارز ترجیحی بسیار استقبال می‌کرد؛ چرا که وجود ارز ترجیحی در ابتدای زنجیره، معضلات خاص خود را داشت که یکی از بزرگ‌ترین معضلات مدیریت امتیازی بود که به صنعت داده می‌شد. در همین راستا به دلیل وجود سهمیه، افراد کاذبی تنها برای استفاده از سهمیه‌ها وارد بازار شده بودند و بهره‌‌وری به‌شدت افت کرده بود. در چنین شرایطی دغدغه‌‌مندان کیفیت متضرر شده بودند و کسانی که بیشتر به دنبال رانت و استفاده از امتیاز بودند، از بازار سودجویی می‌کردند و از آنجا که صنعت رانت‌زده شده بود، افراد بسیاری وارد بازار شده و به صورت کاذب میزان تولید را افزایش داده بودند. از سوی دیگر چون قیمت تولیدات پروتئینی بسیار پایین بود، میزان مصرف را افزایش داده بود و لذا بازار فعال‌تر بود و رونق بیشتری داشت.
در همین راستا بنا به گفته مدیرعامل شرکت چینهچین قابل پیشبینی بود که با تغییر نرخ ارز، بازار کمی کوچک شود و شاهد کاهش در سمت تقاضا باشیم. به همین دلیل تمام صاحب‌نظران معتقد بودند که باید در بخش انتهایی زنجیره یارانه به صورت کالابرگ الکترونیک داده شود تا این اطمینان حاصل شود که این منابع حتما صرف خرید کالاهای پروتئینی شده و امنیت غذایی مردم تامین شود. کیوان استیری معتقد است: متاسفانه اخیرا اعلام شد زیرساخت‌‌های لازم برای این منظور وجود ندارد و مجلس نیز همکاری لازم را انجام نداده است. در نتیجه این موضوع، جدا از اینکه با توجه به کاهش تقاضا و کاهش توان خرید مصرف‌‌کننده، صنعت به‌شدت آسیب خواهد دید؛ در حوزه امنیت غذایی و سلامت جامعه هم درگیر مشکلاتی خواهیم شد. متن زیر ماحصل گفت‌وگوی ما با کیوان استیری، مدیرعامل شرکت چینهچین در حوزه بررسی چالش‌ها و ظرفیت‌های مواد اولیه صنعت دام و طیور است.
روند بازار صنایع مرتبط با صنعت دام و طیور را چگونه پیشبینی می‌کنید؟
با توجه به اینکه تقاضا کاهش یافته، مجموعه‌هایی که بهره‌‌وری پایین‌‌تری داشته‌‌اند، از سوددهی خارج شده‌‌اند و بسیاری از واحدها قدرت رقابت خود را از دست داده و اندازه بازار در حوزه‌های گوشت، شیر و تخم‌‌مرغ نسبتا کوچک‌تر خواهد شد. با توجه به این موضوع، شاهد فضای رقابتی شدیدی خواهیم بود و حاشیه سودها حتما کوچک‌تر خواهد شد. در چنین شرایطی آنچه اهمیت دارد، حفظ سهم بازار و کاهش هزینه‌ها است.
از سوی دیگر در سال جاری قیمت مواد اولیه و دستمزدها افزایش چشمگیری داشته و به همین دلیل هزینه‌های صنایع نیز جهش فاحشی پیدا کرده‌‌اند. لذا صنعتگران فضای پرفشاری را تجربه می‌کنند تا در چنین شرایطی بتوانند هزینه‌های خود را به درستی مدیریت کنند. این در حالی است که برای بقا در این فضای رقابتی نیازمند فعالیت و هزینه بیشتری در حوزه‌های بازاریابی، تحقیق‌‌وتوسعه و حتی منابع انسانی هستیم تا ساختار مدون و سیستماتیکی داشته باشیم و در این عرصه به موفقیت برسیم. لذا در آینده نه‌چندان دور ما در این بازار به یک فضای بهره‌‌ورتر، علمی‌‌تر و حرفه‌‌ای‌‌تر نیاز داریم. بر این اساس می‌توان گفت که در صنعت دام و طیور، با توجه به اینکه محصولات تولیدی شامل محصولات پایه هستند، استراتژی متنوع کردن محصولات چندان موفق نبوده و الگوی موفق «رهبری هزینه» است.
به این معنا که بزرگ کردن اندازه و سرشکن کردن هزینه‌های سربار الگوی موفقی است و به همین دلیل آینده بازار به سمت ادغام و تملک و الگوهایی خواهد رفت تا بتواند در این حوزه دانش کاربردی را برای مجموعه‌ها ایجاد کرده و هزینه‌های سربار را کاهش دهد؛ که یکی از این الگوها می‌تواند فرانچایزینگ باشد که در آن شرکتهای هماهنگکننده در حال ظهور، مدیریت فرآیندهای پشتیبان را برای مجموعه‌های تحت پوشش خود به عهده می‌گیرند.
هم‌اکنون بزرگ‌ترین چالش‌‌های پیش روی صنعتگران چیست؟
در حوزه ادغام و تملک و بحث حق امتیاز، آنچه همواره بسیار مهم است، بحث فرهنگ است و مجموعه‌ها برای همکاری در کنار یکدیگر باید فرهنگ و نگرش مشابهی نسبت به ارزش‌ها و رویکردها داشته باشند تا بتوانند با هم وارد گفتمان شوند. از این رو این مساله یکی از بزرگ‌ترین چالش‌‌های مجموعه‌ها در این حوزه است؛ و با توجه به اینکه این روند پرسرعت خواهد بود، فضا برای سعی و خطا و یادگیری بسیار کم بوده و با سازمان‌هایی روبه‌رو هستیم که مجبور به تغییراتی از قبیل سیستمی‌شدن، دیجیتالی‌‌شدن، نگاه دقیق‌تر و عمیق‌تر به کیفیت هستند؛ اما بدنه برای این تغییر آمادگی لازم را ندارد.
از طرفی هنگامی که صحبت از کیفیت می‌کنیم، اگر بهره‌‌وری را فراموش کنیم، قدرت رقابت را از دست خواهیم داد و بهای کیفیت بسیار گزاف خواهد بود. به همین دلیل الگوهایی که بتواند فضا را بهره‌‌ورتر کند، اهمیت ویژه‌‌ای خواهد داشت. اینکه چگونه با هزینه سربار مشخص ارزش افزوده بیشتری را ایجاد کنیم، یکی از مسائلی است که شرکتها با آن مواجهند و الگوهای جدیدی را جست‌وجو خواهند کرد.
راهکار شما برای حل این مشکلات چیست؟
راهکارها مشابه آن مواردی است که قبلا در جوامع صنعتی دیگر شاهد آنها بوده‌‌ایم. معمولا مجموعه‌های توانمندتر و قوی‌تر که می‌توانند سریع‌تر نسبت به الگوهای موفق شناخت و آگاهی پیدا کنند، مجموعه‌های ضعیف‌تر را خریده یا دو مجموعه با هم ادغام می‌شوند و سعی می‌کنند هزینه‌های سربار خود را کاهش دهند. در حوزه ادغام و تملک ما شاهد توسعه افقی و عمودی خواهیم بود و مجموعه‌های بزرگ حاضر در بازار مثل شرکتهای لبنی و غذایی تلاش می‌کنند تا زنجیره ارزش خود را کامل کنند و در آینده نه چندان دور سهم عمده‌‌ای از بازار را به خود اختصاص دهند.
انتقال تکنولوژی هم یکی دیگر از راهکارهای مهم در این حوزه است که در آینده نه‌چندان دور با آن روبه‌رو خواهیم بود. به این شکل که شرکتها تلاش می‌کنند دانش و فناوری کاربردی روز را از مجموعه‌های موفق خریداری کنند تا بتوانند سریع‌تر خود را با فضای ملتهب صنعت برای رقابت منطبق کنند. لذا با توجه به نیازی که در حوزه دانش ایجاد می‌شود، به یقین مجموعه‌های مشاوره در این حوزه توسعه می‌‌یابند؛ در عین حال فضای علمیتری ایجاد شده و منابع انسانی خبره به این فضا ورود کرده و مجموعه‌های فروشنده این دانش شکل می‌گیرند. بر این اساس به شخصه بر این باورم که الگوهایی مثل فرانچایز می‌تواند نسبت به بسیاری از الگوهای دیگر، توسعه چشمگیری داشته باشد و به زودی این الگو جزو الگوهای موفق خواهد بود.
چرا فرانچایز را الگوی موفقی می‌‌دانید و منظور از فرانچایز چیست؟
به‌طور متداول در فضای B2C با فرانچایز روبه‌رو هستیم و می‌‌دانیم که برخی شرکتها به عنوان هماهنگکننده تعدادی از دیگر شرکتها را تحت پوشش خود قرار داده و مجموعه‌ها ذیل یک برند مشخص شروع به فعالیت می‌کنند؛ به‌‌گونه‌‌ای که الگوهای موفقی که شرکت هماهنگکننده دارد، در زیرمجموعه‌ها استفاده شده و معمولا به افزایش درآمد و کاهش هزینه‌های آنها کمک می‌کند. به همین دلیل سوددهی زیرمجموعه‌ها در ساختار فرانچایز تضمین می‌شود.
در فضای فرانچایزهای صنعتی (B2B) هم به همین ترتیب است. یعنی برخی مجموعه‌ها الگوهای موفقی در زمینه تامین، تولید، فروش، پشتیبانی و سایر فرآیندها دارند که می‌توانند این الگوها را به مجموعه‌های دیگر انتقال داده و بابت این انتقال دانش منافعی را از مجموعه‌های تحت پوشش خود مطالبه کنند. مجموعه‌های تحت پوشش هم با دریافت این دانش و اطلاعات می‌توانند سریع‌تر فضای بهره‌‌وری و سودآوری را برای خود رقم بزنند. لذا با توجه به ایجاد یک فضای برد-برد، فرانچایز یکی از الگوهای موفق در آینده نزدیک خواهد بود؛ چرا که شکل‌‌گیری این الگو نیازمند سرمایه‌‌گذاری چندانی نبوده و می‌تواند بسیار سریع در بازار توسعه یابد.
درحقیقت منظورتان شرکتهای مشاوره‌‌ای هستند که می‌توانند خدمات مشاوره مدیریت به مجموعه‌ها ارائه کنند؟
بحث مشاوره شاید بخشی از فرانچایز باشد، اما مقوله‌‌ای کاملا متفاوت است. در مشاوره از مشاوری استفاده می‌شود که معمولا در کنار موفقیت‌‌های یک شرکت بوده است؛ اما در فرانچایز از شرکتی استفاده می‌شود که خود به الگوی موفق دست یافته و آن را پیاده‌‌سازی کرده است. از طرفی در فضای مشاوره معمولا مشاور تعهدی به انجام پیشنهادهای خود ندارد، اما در فضای فرانچایز، به این شکل نبوده و معمولا فرانچایزر (هماهنگکننده) بخشی از درآمد فرانچایزی (تحت پوشش) را دریافت می‌کند. پس حتما متعهد است که مجموعه تحت پوشش، سودآوری و درآمد قابل ملاحظه‌‌ای داشته باشد. در حوزه مشاوره، مشاور معمولا برند یا توان تجاری و بازاریابی را با خود به همراه نمی‌‌آورد، اما در فضای فرانچایز به این شکل نبوده و معمولا می‌توانید از برند و اعتبار مجموعه هماهنگکننده برای بازاریابی نیز استفاده کنید و این خود به‌شدت به درآمدزایی و افزایش فروش مجموعه‌ها کمک می‌کند.
از سوی دیگر در حوزه مشاوره، مشاور از بابت عدم موفقیت شما آسیبی نمی‌‌بیند، اما در فرانچایز مجموعه هماهنگکننده به‌شدت دغدغه‌‌مند است تا به برند و اعتبارش آسیب وارد نشود و متعهد است تا شرکتهای تحت پوشش به استانداردهای کیفی مدنظر برند برسند. لذا برای خود تعهدی از این جنس احساس می‌کند که حتما نیازهای شرکتهای تحت پوشش در حوزه بازاریابی و فروش تامین شده و به تبع آن منافعش در مسیر موفقیت شرکت هماهنگکننده، تضمین شده است.
آیا گروه استیری در این حوزه تجربه‌‌ای داشته است؟
ما تجربه ارزشمندی در این حوزه داشته‌‌ایم. در زمان برجام تمام تلاش ما بر این بود که بتوانیم بخشی از نیاز خود به دانش و الگوهای موفق را از طریق شرکتهای بین‌المللی تامین کنیم. لذا وارد مذاکره و قرارداد با چندین شرکت از جمله شرکت کارگیل شدیم که به عنوان بزرگ‌ترین شرکت خصوصی در حوزه غذا فعالیت می‌کند. همکاری با چنین مجموعه معظمی کمک کرد تا نسبت به الگوهای روز دنیا اشراف و نگاه دقیقی پیدا کنیم. همچنین در مدت همکاری با این مجموعه، در حوزه انتقال دانش و استفاده از الگوهای موفق در حوزه تولید، بازاریابی و تغذیه رشد چشمگیری را تجربه کردیم و این همکاری موجب شد که ما هم بتوانیم الگوهای خود را توسعه دهیم و متناسب با شرایط داخلی کشور، الگوهای بین‌المللی را بومی‌‌سازی کنیم. لذا در حال حاضر یکی از مجموعه‌هایی هستیم که مالکیت یک دانش جهانی با رویکرد بومی را در صنعت دام و طیور در اختیار داریم. از این‌رو با توجه به دستاوردهای کسب شده در این حوزه، توانسته‌‌ایم با برخی از مجموعه‌ها وارد همکاری شویم و با انتقال دانش خود، در حوزه موفقیت و توسعه مجموعه‌ها نقش ایفا کنیم.
درباره تجارب عینی خود در این زمینه بیشتر توضیح دهید؟
برخی مجموعه‌ها از بدو فعالیت خود با ما در تعامل بوده‌‌اند و الگوهای موفق خود در حوزه احداث کارخانه‌ها و حتی تامین ماشین‌‌آلات را در اختیار آنها قرار دادهایم. همچنین ما در کنار مجموعه‌هایی از اینتگریشن‌‌های بزرگ و بنام کشور در حوزه تولید خوراک قرار گرفته‌‌ایم و دانش تغذیه، بازاریابی و فروش خود را برای تولید، توزیع و عرضه محصولاتشان در اختیار آنها قرار دادهایم. این در حالی است که خود تولیدکننده هستیم اما دانش خود را در اختیار آنها قرار داده و کمک کردیم که ورود چشمگیر و موفقی به بازار داشته باشند و سهم قابل توجهی از بازار را تصاحب کنند.
آیا نگران این موضوع نیستید که با ارائه دانش خود به این مجموعه‌ها، در آینده نه‌چندان دور آنها به رقبای شما تبدیل شوند؟
این نگرانی همیشه می‌تواند وجود داشته باشد و این امر وابسته به این است که همکاری تعریف‌شده بین شرکت هماهنگکننده و شرکت تحت پوشش، یک همکاری برد-برد باشد. تا زمانی که این همکاری برد-برد باشد، این همکاری مستمر خواهد بود. که لازمه آن این است که شرکت هماهنگکننده تلاش خود را در زمینه ارتقای خود و ارائه خدمات مکفی به مجموعه‌های تحت پوشش انجام دهد و مجموعه‌های تحت پوشش تا زمانی که می‌‌بینند درآمد و سود آنها بیشتر از هزینه‌‌ای است که می‌‌پردازند، ترجیح می‌دهند که همکاری خود را با مجموعه هماهنگکننده ادامه دهند. ضمن اینکه در این الگوها معمولا شرکتهای تحت پوشش سریع‌تر هم توسعه می‌‌یابند. پس جای نگرانی نیست که از طریق انتقال دانش و خدمات، در آینده رقیبی را در بازار برای خود ایجاد کنیم. ضمن اینکه ترجیح همکاران ارزنده ما در گسترش همکاری‌‌ها خواهد بود.
معمولا این همکاری به چه شکل شروع می‌شود و مراحل انجام آن به چه صورت است؟
پس از شکل‌‌گیری مذاکرات و توافقات اولیه بین طرفین، کار با ارزیابی شرکتهای تحت پوشش شروع شده و همکاران ما وارد ارزیابی مجموعه شده و یک گزارش و آنالیز نسبت به وضعیت کنونی مجموعه و وضعیت مورد انتظار و مدنظر تهیه می‌کنند؛ که در این گزارش روند بهبود وضعیت با توجه به اولویت‌های موجود مشخص می‌شود. موضوع مهم این است که مطمئن شویم نگاه مشترکی نسبت به فضای کسب‌‌وکار داریم و این نیازمند آن است که دو سازمان از منظر فرهنگی به هم نزدیک‌تر شده و کیفیت که شاه‌بیت اصلی این موضوع است، به عنوان نخستین ارزش از طرف دو مجموعه شناسایی و نسبت به مدیریت کیفیت اهتمام ورزیده شود. در گام بعدی وارد مباحثی که به بهره‌‌وری و سودآوری مجموعه کمک می‌کنند شده و در حوزه برندینگ، بازاریابی، فروش و خدمات پس از فروش نیز در کنار آنها هستیم تا مطمئن شویم که می‌توانیم برای آنها مشتریان وفاداری را در بازار رقم زده و درآمد و سودآوری آنها را تضمین کنیم.
از طرفی در بازار امروز بحث تامین مالی و سرمایه در گردش یکی از بزرگ‌ترین دغدغه‌ها است و این هم یکی از خدماتی است که برای مجموعه‌های تحت پوشش خود در نظر می‌‌گیریم و در تامین کالای باکیفیت و تامین منابع مالی موردنیاز در کنار آنها هستیم تا چرخه کسب و کار آنها روان‌تر و بهره‌‌ورتر به فعالیت خود ادامه دهد. نکته قابل توجه نیز آنکه استمرار و پایداری این فرآیند نیازمند آن است که فرآیندهای پشتیبانی مانند نیروی انسانی، آی‌‌تی، مالی و... متناسب با استانداردها و الگوهای موفق موجود به‌روزرسانی شده و تمام حوزه‌های مدیریتی مورد توجه قرار گیرد تا کمترین دغدغه و تنش را در حوزه‌های درونی سازمان، متوجه سرمایه‌‌گذار کند. در چنین شرایطی طبیعی است زمانی که ما مجموعه‌ها در کنار هم قرار می‌‌گیریم، با اشرافی که نسبت به بازار و فضای رقابتی خواهیم داشت، حتما آمادگی بیشتری برای مقابله با تنش‌‌ها و شرایط پرابهام آینده داشته و این هم به ثبات بیشتر و توسعه پایدارتر مجموعه‌ها کمک می‌کند.
در نهایت می‌توان سبد خدماتی گروه استیری در قالب الگوی B2B فرانچایزینگ را به شرح زیر معرفی کرد:
طراحی چشم‌انداز، ماموریت و استراتژی‌‌های سازمانی؛ ارزیابی و اصلاح ساختار سازمانی و مهندسی مجدد فرآیندهای تولید، توزیع و... متناسب با الزامات خاص صنعت دام و طیور؛ باز‌طراحی واحدهای بازاریابی و فروش بر مبنای الگوهای موفق به‌کارگرفته در صنعت و همکاری در فروش محصولات؛ مشاوره و پیاده‌‌سازی فرآیندهای مدیریت منابع انسانی شامل جذب و استخدام، آموزش و... با بهره‌‌گیری از نیروهای انسانی متخصص و سرآمد در صنعت دام و طیور؛ مدیریت برند، برندسازی، توسعه برند و جایگاه‌‌یابی شرکت به عنوان یکی از برندهای پیشرو در صنعت دام و طیور؛ مدیریت زنجیره تامین و کمک به شرکتها جهت تامین نهاده‌های مختلف همچون ذرت، سویا و... و مشاوره جهت انتخاب تامین‌کننده مناسب و قیمت بهینه؛ پیاده‌‌سازی سیستم‌های مدیریت کیفیت جهت ارائه محصولات در تراز کیفیتی بالا؛ ایجاد ارتباط میان شرکتهای مختلف فعال در صنعت و یکپارچه‌‌سازی آنها جهت تشکیل زنجیره‌های تولیدی-خدماتی؛ ارائه خدمات تحقیق و توسعه شامل طراحی محصولات جدید و متناسب با نیازهای در حال تغییر مشتریان، بهبود کیفی محصولات موجود و...؛ ارائه پشتیبانی فنی همچون ارائه خدمات آزمایش‌های پاراکلینیکی، ارائه برنامه واکسیناسیون، مدیریت پرورش، کنترل و پیشگیری از بیماری‌ها، تشخیص و درمان بیماری‌ها و...؛ انتقال دانش تغذیه‌‌ای همچون طراحی جیره‌های اختصاصی برای مزارع دام و طیور و اصلاح جیره‌های موجود، اصلاح ساختار فنی تولید محصولات کارخانه‌ها، بررسی فنی مواد اولیه، ارائه راهکارهایی جهت استفاده بهینه از محصولات برگشتی و ... .
