ضرورت‌های چهارگانه زمینه‌ساز خلاقیت و نوآوری

نویسندگان: Marc de Jong, Nathan Marston, and Erik Roth

مترجم: همایون کردی

بر کسی پوشیده نیست که اعمال تغییرات مبتکرانه در شرکت‌های سابقه‌دار امری دشوار است چراکه روی هم رفته توان اجرایی آنها بیشتر از قابلیت‌های خلاقانه‌شان است و هرچه میزان موفقیت در این شرکت‌ها بیشتر باشد، کمتر به فکر تغییر و سیستم‌های نوآورانه هستند و ترجیح می‌دهند به جای تغییرات خلاقانه سیستم تجاری موجود را بهینه کنند.در این مقاله از موسسه مکینزی توضیح خواهیم داد که چرا خلاقیت و نوآوری از اهمیت بالایی در افزایش روحیه همکاری برخوردار است و چهار کارکرد حیاتی زمینه‌ساز برای خلاقیت را مرور خواهیم کرد.

سرآغاز ماجرا

باوجود اینکه تغییرات خلاقانه در سیستم‌های بزرگ معمولا دوراز دسترس به‌نظر می‌رسد ولی در واقع شرکت‌های بزرگی چون مرکز الکوا (گروه تحقیقاتی) و مرکز تحقیقات ناسا با این شیوه اداره می‌شوند. پس چگونه شرکت‌های دیگر می‌توانند از این رهیافت درس بگیرند؟ این سوال دلیل اصلی شکل‌گیری تحقیقات گسترده‌ای در طول سال‌های طولانی شد که در کارگاه‌ها و مصاحبه‌های متعدد نمود پیدا کرد و به موجب آن بیش از ۲۵۰۰ نفر از مدیران اجرایی و کارمندان در بیش از ۳۰۰ شرکت فعال در حوزه‌های مختلف و در کشورهای گوناگون مورد تحقیق و بررسی قرار گرفتند.به‌طور خلاصه می‌توان گفت که در این تحقیقات مشخص شد که ۴ عامل کلیدی که در ادامه به معرفی آنها خواهیم پرداخت در شکل‌گیری موفقیت شرکت‌های بزرگ و دستیابی آنها به مدل‌های کسب وکار خلاقانه موثر بوده‌اند.از آنجاکه یک فرآیند خلاقانه فرآیندی پیچیده بوده و اجرای آن نیاز به تلاش گسترده و جدی تمامی بخش‌ها در یک شرکت دارد، لذا برای پایه‌ریزی، سازماندهی و بسط آن نیازمند یکسری روش‌های عملی تجربی و تحلیلی هستیم. روی هم رفته می‌توان گفت که مطالب ارائه شده در این مقاله صرفا بر چنین سیستم عملگرایی متمرکز است. طبقه‌بندی این روش‌ها که عمدتا دارای هم‌پوشانی بوده و شاید تکراری به نظر آیند، کار آسانی نیست ولی می‌توان این موارد را به دو دسته کلی تقسیم کرد. گروه نخست که در این مقاله بررسی شده است بیشتر از نوع استراتژیک و بخشی از طبیعت نوآوری است و در شناسایی و بنیانگذاری قواعد و اصولی که زمینه‌ساز بقا ورشد فعالیت خلاقانه است کمک می‌کند. گروه دوم بیشتر در مورد تداوم و ادامه روند فعالیت‌های خلاقانه، با ارزش زیاد و تاثیرگذار بر عملکرد سیستم تاکید دارد که در اینجا از ارائه آنها خودداری می‌شود.

یقینا هیچ فرمول خاصی برای موفقیت وجود ندارد مخصوصا در زمینه خلاقیت و نوآوری که اصلا نمی‌توان نسخه مشخصی تجویز کرد. براساس سال‌ها تجربه در زمینه خدمات مشاوره‌ای، شاخص‌های معناداری وجود دارد که اثبات می‌کند بین رفتارهای خلاقانه شرکت‌ها و این عوامل تاثیرگذار رابطه سببی یا علیت وجود دارد و این رابطه توسط روابط آماری نیز تایید شده است. چنانچه هر شرکت با در نظر گرفتن شرایط اختصاصی خود از قبیل روابط و بافت داخلی، توانمندی‌ها، فرهنگ سازمانی و میزان ریسک‌پذیری، اقدام به اجرایی کردن این عوامل (تاثیرگذار اجرایی، استراتژیک، سازمانی و سازنده) کند، قادر خواهد بود تا مجددا موتورهای محرک نوآوری را به حرکت درآورده و بر شتاب آن بیفزاید.

هدف‌گذاری

هنگامی‌که رئیس‌جمهور آمریکا جان اف کندی در سال ۱۹۶۲ دستیابی به ماه در طول یک دهه را به‌عنوان هدف آتی کشورش اعلام کرد، انگیزه آمریکایی‌ها برای دستیابی به این سطح (دورازذهن) از فناوری را برانگیخت. تبیین یک چشم‌انداز از آینده دور به‌عنوان تسهیل‌کننده امور، فعالیت‌های کنونی را در جهت دستیابی به آن اهداف شتاب می‌بخشد.اما در حوزه تعاونی و مشارکت حتی بهترین و بیشترین اهداف نیز قانع‌کننده نیستند و اصلا نباید از بیان مجدد این اهداف ترس به خود راه داد چراکه این فرآیند به ما کمک می‌کند تا با ترکیبی از اهداف بلند‌پروازانه و ارزیابی اقتصادی ارزش افزوده ناشی از این اهداف، چشم‌انداز مناسبی از رشد اقتصادی شرکت تدوین کنیم. خروج اهداف از حالت کیفی به کمی جهت تعیین اهداف نوآورانه در جهت رشد اقتصادی و الزام مدیران به پیروی از این اهداف هنگام تدوین استراتژی‌های بلندمدت، در کسب اعتماد عمومی نسبت به کارآیی این نوآوری‌ها بسیار موثر است. این اهداف باید آن قدر گسترده و بلند نظرانه باشند تا بتوانند مدیران را ترغیب به سرمایه‌گذاری در بخش تحقیق و توسعه در برنامه مدیریتی خود کنند چراکه براساس تجربه چنانچه مدیران به برنامه‌های با ریسک کم روی آورند، احتمالا همان را پیگیری کرده و نتایج مورد نظر از یک برنامه توسعه واقعی حاصل نخواهد شد.علاوه‌بر این تدوین یک گزارش کمی (حاوی ارقام و اعداد) برای یک برنامه نوآورانه توسعه به تنهایی کافی نیست، ارزش این اهداف باید به شکل مناسبی بین صاحبان بنگاه‌های تجاری مربوطه تقسیم شده و در یک سطح پایین‌تر نیز در میان موسسات آن حوزه تقسیم شده یا شکسته شود، به نحوی‌که در این سطح از ساختار شکست مورد نظر برای هر موسسه یک برنامه زمانی و مقدار کمی کارآیی مورد انتظار معین شود چراکه در غیر این صورت زیرمجموعه‌ها با کاهش ریسک پذیری از اقدامات مناسب جهت دستیابی به اهداف سند چشم‌انداز خودداری کرده یا اینکه دسترسی به اهداف را جزئی از وظایف سایر مجموعه‌ها قلمداد می‌کنند.

برای مثال، تلونی لانتمنن که یک تعاونی بزرگ کشاورزی در حوزه اروپای شمالی است، با بحران کاهش محصولات ارگانیک و بی برنامگی در حوزه تحقیق و توسعه مواجه شده بود. در این بین مدیران اجرایی رده بالا اقدام به تبیین یک افق توسعه مناسب و تدوین برنامه راهبردی براساس اهداف مالی کردند به نحوی‌که در این برنامه رشد ۶ درصدی برای هسته تجاری مرکزی و رشد ۲ درصدی به حوزه محصولات ارگانیک یا طبیعی اختصاص یافت. به‌منظور ترغیب پروژه‌های خلاقانه نیز این اهداف کمی در میان سایر واحدهای تجاری و در یک سطح پایین‌تر در گروه‌های تولیدی تقسیم شد. همچنین هنگام اجرای هریک از برنامه‌های توسعه فناوری و نوآوری نیز باید میزان کارآیی هریک از این اهداف کمی در دستیابی به اهداف روشن شود. با اعمال تمامی نکات مربوطه تعاونی لانتمنن توانست تا رشد اقتصادی سالانه خود را از ۴ درصد به ۱۳ درصد افزایش داده و سالانه چند محصول تجاری جدید نیز به بازار ارائه کند به طوری‌که طی چهار سال متمادی بعد از آغاز این فعالیت‌ها به‌عنوان بهترین تولیدکننده غذاهای آماده شناخته شد و سبک و رهیافت جدیدی را در صنعت غذاهای آماده ابداع کرد.انجام چنین اقداماتی برای مدیرانی که به رهیافت‌های سنتی و مرسوم خو گرفته‌اند بسیار سخت‌تر است و براساس تجربیات قبلی چنانچه تعاونی‌ها نتوانند میزان اثرگذاری هریک از مدیران را در فرآیند مورد نظر برآورد کنند، اقدامات مدیران در این حالت تنها نوعی حرکت و تلاش بی‌ثمر خواهد بود.

انتخاب

ایده‌های نو و خلاقانه ارزشمندتر از آن هستند که بتوان روی آنها قیمت گذاشت ولی معمولا بحران اصلی در شرکت‌ها انتخاب ایده بهتر و مناسب (از میان ایده‌های ناب) برای حمایت و سرمایه‌گذاری است. حمایت از موج جدیدی از پیشرفت و نوآوری در شرکت‌های بزرگ با مخاطرات و ریسک بیشتری نیز همراه است چراکه وقفه‌ها یا ناپیوستگی‌های ناشی از این تغییرات با طبیعت رقابتی بازار در تعارض بوده و اعمال این تغییرات را سخت‌تر می‌کند. از آنجا که ریسک و مخاطره بخشی جدایی‌ناپذیر از یک فرآیند خلاقانه است بنابراین برای اطمینان از کسب نتایج مناسب از این اقدامات خلاقانه به جای حذف این ریسک‌ها باید به دنبال راهی برای مدیریت آنها گشت. از آنجاکه هیچ‌کس دقیقا نمی‌داند نوآوری‌های با ارزش چه زمانی و چگونه اتفاق خواهند افتاد و نیز انجام یک جست‌وجوی جامع برای شناسایی در همه مکان‌های محتمل برای وقوع ابداعات سودمند نیز غیرممکن است، بنابراین مدیران اجرایی باید شرایط مرزی که در آن محدوده به دنبال نوآوری هستند را مشخص کنند. با شناسایی و تبیین محدوده کاری قادر خواهیم بود دیدگاه‌های حسی و کلی را به بازرسی‌ها و بررسی‌های دقیق و موشکافانه تبدیل کنیم. علاوه‌بر این با اولویت بندی هوشمندانه این فضاها و محدوده‌های کاری، شرکت‌ها قادر خواهند بود سرمایه‌گذاری‌های بخش تحقیق و توسعه خود را به بخش‌های با سود بیشتر هدایت کنند.

طی این فرآیند، شرکت‌ها باید تعداد بیشتری از پروژه‌های خلاقانه را (نسبت به پروژه‌های نهایی مورد نظر) آغاز کرده و با گذشت زمان اقدام به حذف پروژه‌های با شانس کمتر کنند. به‌عنوان نمونه گروه رلکس(RELX Group) در ابتدا ۱۰ تا ۱۵ پروژه نوآورانه را در بخش مشتریان به اجرا درآورد که هریک از آنها با بودجه اولیه ۲۰ هزار دلار آغاز شد و در خلال برنامه سالانه خود تعداد یک یا دو عدد از این پروژه‌ها که جذابیت بیشتری داشتند برای سرمایه‌گذاری بیشتر در سال آینده دست‌چین شده و سایر پروژه‌ها حذف شدند. براساس مدیریت بخش استراتژی شرکت یکی از سخت‌ترین کارها انتخاب زمان مناسب برای شناسایی و حذف پروژه‌های مورد نظر است.هنگامی‌که موقعیت‌های مناسب شناسایی شدند، شرکت‌ها باید علاوه‌بر شفاف‌سازی زمینه فعالیت افراد، نسبت به تحلیل جامع و ادامه‌دار ارزش مورد نظر، زمان‌بندی و ریسک هریک از اقدامات خلاقانه صورت گرفته (به‌صورت مجزا و نیز با در نظر گرفتن سایر جوانب مورد‌نظر) اقدام کنند. مسلما در این مسیر نیز راه حل یا نسخه واحدی وجود نداشته و برحسب موقعیت باید به ترکیب مورد نظر دست یافت. معمولا بیشتر شرکت‌ها برای کاهش خطرات و ریسک‌های فعالیت‌های نوآورانه، تعدادی از پروژه‌های با ریسک کمتر را انتخاب می‌کنند که این پروژه‌ها زودبازده هستند ولی از شانس کمتری در برآورده ساختن اهداف درازمدت براساس هدف‌گذاری برای رشد برخوردار هستند. برخی دیگر نیز به جای تمرکز بر یک یا چند پروژه خاص فعالیت‌های خود را روی تعداد زیادی از پروژه‌ها گسترش می‌دهند و منابع موجود برای دستیابی به موفقیت را به نوعی هدر می‌دهند.چنانچه در یک شرکت فرآیند کسل‌کننده تخصیص مجدد منابع اتفاق افتد، روند تصمیم‌گیری‌های نامناسب (از این دست) نیز شتاب بیشتری می‌گیرد. درحالی‌که براساس تجربه ثابت شده که تغییر میزان سهم هر پروژه در یک شرکت از سالی به سال دیگر بسیار ناچیز بوده و این اقدامات تنها جلوی تکمیل و پیشرفت پروژه‌های نوآورانه را می‌گیرد.

کشف کردن و پی بردن

هر نوآوری و خلاقیتی نیازمند دستیابی به بینش و نگاهی متفاوت و مسوولانه به امور است. این نگاه می‌تواند موجب تهییج و برانگیختن مشتریان شده و محصولات جدیدی را به بازار ارائه کند. اما چگونه می‌توان به این بصیرت و آگاهی دست یافت؟ نبوغ یک رهیافت جذاب و مناسب است البته برای کسانی‌که از این نبوغ برخوردارند یا بتوانند آن را کسب کنند. سایر افراد نیز می‌توانند با پیگیری موشکافانه، سیستماتیک و قاعده‌مند ۳ فعالیت مهم به این آگاهی یا بصیرت دست یابند که عبارت است از: مساله‌ای ارزشمند برای حل کردن، تکنولوژی سودمند برای ارائه راه‌حل و مدل تجاری که بتوان از آن کسب درآمد کرد. تقریبا همه ابداعات و نوآوری‌های موفق با تلفیقی از ۳ فعالیت مذکور حاصل شده‌اند و با شناسایی، پیگیری و ترکیب مناسب آنها احتمال موفقیت به شدت افزایش می‌یابد. آقای آلکا، مدیرعامل شرکت کلاوس در این باره می‌گوید: اگر بتوانید نکات کلیدی که مشتریانتان گرفتار آنها هستند را شناسایی کنید و همزمان با آن دانش خود را در زمینه تکنولوژهای به روز بالا برده، به نحوی‌که با استفاده از این دانش به حل معضلات مذکور بپردازید یا ارتباطی بین این نکات کلیدی و تکنولوژی برقرار کنید، در این صورت پاداش مناسبی در انتظارتان خواهد بود.فرآیند کشف و پی بردن به بینش یا شناخت (که البته باید در محدوده یا حوزه از پیش تعیین شده انجام گیرد تا بتواند برای سایر گروه‌های کاری نیز الهام بخش باشد) برای یک نوآوری ضروری و حیاتی است و آن را می‌توان به گردش خون در رگ‌های نوآوری تشبیه کرد. این فرآیند در حال حاضر موضوع بسیاری از پایان‌نامه‌ها و مقالات تحقیقاتی است و از بسط بیشتر آن در این مقاله خودداری می‌کنیم. تنها به ذکر این نکته بسنده می‌کنیم که اکتشافات و پی‌جویی‌ها معمولا تکرار می‌شوند و به‌کارگیری فعال الگوهای پیشرو می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا علاوه‌بر توسعه، آزمایش، راستی‌آزمایی و اصلاح این فرآیند (فرآیند پی‌جویی و اکتشاف) با گذشت زمان در این زمینه تجربه کسب کرده و از آنها درس بگیرند.

تکامل

خلاقیت و نوآوری در مدل تجاری (که باعث تغییر زنجیره ارزش اقتصادی، تنوع جریان سودآوری و اصلاح مدل‌های عرضه کالا می‌شوند) همیشه به‌عنوان یکی از تاثیرگذارترین بخش‌های یک فرآیند خلاقانه به حساب می‌آیند. هنگامی‌که گوشی‌های هوشمند و تلفن‌های همراه، صنایع قدیمی‌تر را تهدید کردند، لزوم اعمال خلاقیت در مدل تجاری، بیش از پیش به چشم آمد، زیرا شرکت‌های با سابقه باید قبل از آنکه تازه‌واردهای عرصه تکنولوژی دست به خلاقیت بزنند، نسبت به اعمال اقدامات خلاقانه و بازیابی خلاقیت‌ها اقدام کنند. بنا براین، اینکه چرا بیشتر سامانه‌ها یا سیستم‌های خلاق مستقیما روی محصولات جدید تاکید و پافشاری می‌کنند بیشتر قابل درک است. از آنجا که شرکت‌های قدیمی نسبت به شرکت‌های نوپا تمایل چندانی به دستکاری در مدل تجاری خود ندارند، مگر آنکه به جایی برسند که به روشنی خود را در معرض تهدید ببینند، شرکت‌های خلاق نیز از این مزیت استفاده می‌کنند. در این شرایط شرکت‌های پیشکسوت‌تر تنها می‌توانند امیدوار باشند که زمان زیادی برای اعمال این نوآوری‌ها از دست نرفته باشد یا برای اعمال آنها دیر نباشد.شرکت‌های پیشتاز برای مقابله با این تغییرات یا شرایط راهکارهای متفاوتی دارند. برخی از آنها با بهره‌گیری از هوشمندی بازار بین سیگنال‌ها (یا علائم حقیقی) و نویزها (یا نوفه‌ها) تمایز قائل شده و آنها را تفکیک می‌کنند. برخی دیگر برای تجارت‌ها یا معاملاتی که در قالب یا فرمت ساختار موجود قرار نمی‌گیرند، به دنبال خلق یا شناسایی ابزارهای جدید سرمایه‌ای می‌گردند. عده‌ای دیگر، به شکل مداوم و مستمر جایگاه خود را در چرخه ارزش ارزیابی می‌کنند و با دقت فراوان مدل‌های تجاری که در زمینه کسب ارزش از مشتریان جدید اولویت دارند را شناسایی می‌کنند. برخی با سرمایه‌گذاری و حمایت از طرح‌های آزمایشی کوچک مقیاس (یا پایلوت)، در فضایی دورتر از هسته تجاری فعلی، تصویر مناسبی از جایگاه فعلی خود و آنچه باید انجام دهند را به‌دست می‌آورند و برخی دیگر نیز گزاره‌های ارزشی جدید و مدل‌های عملیاتی را با بررسی رفتارهای متقابل بین رقابت‌کنندگان، مورد ارزیابی قرار می‌دهند.

کمپانی آمازون با شناسایی و بررسی نیازهای جدید مشتریان و تهیه‌کنندگان توانست با تدوین یک مدل تجاری جدید، کسب‌وکار خود را توسعه داده و دست به اقدام بزرگی بزند. در واقع با شناسایی تهیه‌کنندگان یا تولیدکنندگانی که در جمع مشتریانش قرار داشتند توانست دامنه گسترده‌ای از کالا و خدمات را ارائه دهد. نمونه دیگری از مدل‌های تجاری تکامل‌یافته، روزنامه فایننشال تایمز است. هنگامی‌که این روزنامه در سال ۲۰۰۷ با پدیده رسانه دیجیتالی روبه‌رو شد و میزان تمایل مشتریان را برای استفاده از رسانه‌های دیجیتال شناسایی کرد، مدل تجاری خود را تغییر داده و مدل جدید را براساس رابطه بین خوانندگان و شرکت‌های آگهی‌دهنده استوار کرد. در این رابطه آقای کسپر دبونو که از مدیران ارشد روزنامه است می‌گوید: «در برهه‌ای از زمان ما دریافتیم که مشاهدات ما در مغایرت با استراتژی‌های عمومی است. به این ترتیب برای اعمال تغییرات ساختاری به شکل خود جوش و داوطلبانه پیش‌قدم شدیم و نتایج ناشی از این تصمیمات و اقدامات بسیار موفقیت‌آمیز بود.» به گفته او «در زمانی‌که روزنامه به شکل چاپی و غیر دیجیتالی به نشر می‌رسید ۸۰ درصد از درآمد روزنامه از محل آگهی‌های تبلیغاتی بود. درحالی‌که هم‌اکنون بیش از نیمی از درآمد ما از محل محتوای مقالات کسب می‌شود و بیش از دوسوم تیراژ نیز متعلق به مشترکان دیجیتالی است.»