تحولات ساختاری چگونه موجب موفقیت خارقالعاده موسسه SRI شد
نجات از ورشکستگی با تغییر فرهنگ سازمانی
نویسنده: Steve Denning
مترجم: مریم رضایی/منبع: Forbes
بیشتر تلاشهایی که برای تغییر فرهنگ سازمانی صورت میگیرند با شکست مواجه میشوند. تلاشها برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی نوآورانه اغلب چندان موفق نیستند. با این حال برخی از آنها هم به موفقیت میرسند. یکی از این نمونههای موفق، موسسه تحقیقاتی SRI International، خالق دستیار شخصی «سیری» (siri) بر روی گوشی آیفون است. موسسه SRI در سال ۱۹۹۸ به واسطه یک فرهنگ مسموم و فضای بیاعتماد ورشکست شد اما در مدت ۱۶ سال پس از آن، به یک موسسه نوآور مشارکتی و بسیار پرسود تبدیل شد و محصولات نوآورانهای به ارزش چند میلیون دلار مانند سیری تولید کرد.
نویسنده: Steve Denning
مترجم: مریم رضایی/منبع: Forbes
بیشتر تلاشهایی که برای تغییر فرهنگ سازمانی صورت میگیرند با شکست مواجه میشوند. تلاشها برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی نوآورانه اغلب چندان موفق نیستند. با این حال برخی از آنها هم به موفقیت میرسند. یکی از این نمونههای موفق، موسسه تحقیقاتی SRI International، خالق دستیار شخصی «سیری» (siri) بر روی گوشی آیفون است. موسسه SRI در سال ۱۹۹۸ به واسطه یک فرهنگ مسموم و فضای بیاعتماد ورشکست شد اما در مدت ۱۶ سال پس از آن، به یک موسسه نوآور مشارکتی و بسیار پرسود تبدیل شد و محصولات نوآورانهای به ارزش چند میلیون دلار مانند سیری تولید کرد. نشریه فوربس اخیرا با کرت کارلسون (Curt Carlson) که در این مدت مدیرعامل موسسه SRI بوده، گفتوگویی داشته است. کارلسون در ادامه به این سوال که «چگونه این کار را انجام دادید؟» پاسخ میدهد:
وقتی کارلسون در سال ۱۹۹۸ مدیرعامل SRI شد، این موسسه در بحران مالی قرار داشت. SRI در سال ۱۹۴۶ در کالیفرنیا توسط متولیان دانشگاه استنفورد، بهعنوان یک مرکز تحقیق و توسعه و نوآوری تاسیس شده بود تا به توسعه اقتصادی در این ایالت کمک کند. در سال ۱۹۹۸ این موسسه بعد از یک رکود مالی کند ۲۰ ساله، دچار چالش مدیریتی و بحران مالی شدیدی شد. اگر شرایط به همین منوال ادامه مییافت، موسسه مجبور بود داراییهای خود را بفروشد و اعلام ورشکستگی کند. در شرایطی که SRI سالها هیچ سودی نداشت، همه در تعجب بودند که کارلسون چگونه حتی مدیرعاملی را پذیرفته است. پیش از آن، SRI بهعنوان مخترع ماوس کامپیوتر، تلویزیونهای HD، عمل جراحی روباتیک و پخش ماهوارهای، تاریخچهای افسانهای داشت. اما در سال ۱۹۹۸ فرهنگ سازمانی آن به شدت تخریب شده بود. مدیران قبلی نظارت بالا به پایین را بهشدت اعمال کرده بودند، اما این مساله مانع نوآوری شده بود. نبود اعتماد، نبود همکاری، شکست در تقسیم منابع و کنترلهای عملیاتی بیاثر همه چیز را وارد مسیر غلطی کرده بود.
هیچ حرفی از «فرهنگ» نزنید
در ۱۶ سالی که کارلسون مدیرعامل SRI بود، فرهنگ سازمانی این موسسه متحول شد. این تحول به سه برابر شدن تعداد کارمندان، سودآوری و خلق نوآوریهای فراوان منجر شد. معروفترین محصول موفقیتآمیز این موسسه، نرمافزار سیری است که به شرکت اپل فروخته شد. تحت مدیریت کارلسون، فرهنگ SRI به شدت مشارکتی شد، به طوری که توانست مجموعه نوآوریهای متحولکنندهای خلق کند که میلیاردها دلار ارزش داشت. کارلسون معتقد است رمز موفقیت در تغییر فرهنگ SRI این است که هیچ گاه در مورد «تغییر فرهنگ» صحبتی نکرده است. او میگوید: «افراد معمولا به فرهنگی که دارند افتخار میکنند؛ بنابراین اگر در سازمان راه بیفتید و بگویید که فرهنگ این سازمان باید تغییر کند، همه شگفتزده خواهند شد و با خود میگویند او در مورد چه چیزی صحبت میکند؟ آیا منظور او این است که فرهنگ من ایراد دارد؟ نباید اجازه دهید افراد اینگونه فکر کنند؛ بنابراین در هیچیک از مکالماتی که با کارکنانم در SRI داشتم، هیچ گاه از کلمه فرهنگ استفاده نکردم. فقط میگفتم چه کاری لازم است انجام شود. کلماتی مثل فرهنگ افراد را عصبی میکند.»کارلسون با این تصور وارد SRI شد که ایدههای نوآورانه کافی نیستند. او میخواست یک متدولوژی برای نوآوریهای سریع و گسترده سریالی ایجاد کند که با فرضیات جذاب برای ارائه محصول و مدل کسبوکار آغاز میشد. فرضیه او این بود که همه تلاشها در راستای توسعه فنی نارس هستند، مگر اینکه به نتیجه برسند. او متوجه شده بود که بیشتر تلاشهایی که برای نوآوری صورت میگیرد به همین دلایل شکست میخورند؛ نه مشتری وجود دارد و نه مدل کسبوکار. طرح او نشانههای «اقتصاد خلاقانه» را شامل میشد: تمرکز بر مشتریان مهم و فرصتهای بازار؛ خلق مشارکتی سریع و مدام تیم و مشتری؛ ارزشها و انگیزههای انسانی مثبت و یک متدولوژی ارزشآفرینی خاص که موفقیت را در سطح بالایی تضمین میکند. اما کارلسون میخواست فراتر از این برود. او میخواست دستورالعملی درست کند که به نوآوریهای چند میلیارد دلاری طبق یک مبنای مداوم منجر شود.
نقاط قوت SRI
کارلسون متوجه شد SRI نقاط قوتی دارد که میتوان روی آن مانور داد. کارکنان موسسه فوقالعاده بودند. مثل بیشتر شرکتهایی که کارلسون در آنها کار کرده بود، مشکل کارکنان نبودند، بلکه تمرکز بر اقداماتی که چندان مهم نبودند، نحوه سازماندهی و مدیریت کار و نحوه تعامل کارکنان با یکدیگر، مشکلات اصلی بودند. کارلسون با سابقه نوآوریهای موفق در شرکتهای قبلی که جوایز بینالمللی برای آنها دریافت کرده بود، به SRI آمد. در نتیجه چنین سابقهای، کارلسون از حمایت هیاتمدیره برخوردار شد. این سابقه همچنین باعث شد در میان کارکنان SRI اعتباری به دست آورد. او تخصص بازاریابی یا مالی نداشت، بلکه یک نوآور موفق بود و در بالاترین سطوح در این زمینه موفقیت به دست آورده بود.
چالش مدیریت در SRI
کارلسون به این نتیجه رسید که باید الگوی کار کردن در SRI را تغییر دهد. مدیران قبلی افراد بدی نبودند. حتی میتوان گفت در نقشهای قبلی خود افرادی بسیار عالی و موفق بودند. میتوان گفت آنها فقط طبق مدل مدیریتی منسوخ شدهای کار میکردند. یعنی هر آنچه میدانستند را انجام میدادند. کارلسون با این ایده وارد کار شد که روش کار در SRI باید تغییر کند. این تغییر تمرکز بر نیازهای مهم مشتری و بازار را با استفاده از یک متدولوژی ارزشآفرینی دربرمیگرفت که به این موسسه مزیت رقابتی جهانی میداد. هدف این بود که SRI در ارائه نوآوریهای فنی جدید و ارزشمند، بهترین باشد. کارلسون همچنین به این نتیجه رسید که اگر قرار باشد SRI از نظر مالی به موفقیت برسد، باید نوآوریهای بزرگ را که بازار به آن نیاز دارد شکار کند؛ نوآوریهایی که پتانسیل ارزش بازار صدها میلیون دلاری را داشته باشند. کارلسون در نهایت به راهکاری به نام NABC رسید؛ چارچوبی که خلق هر گونه نوآوری را آغاز میکند. این راهکار پاسخ به چهار سوال اساسی است: «مهمترین نیاز مشتری و بازار چیست؟»، «برای پاسخگویی به این نیاز چه رویکردی دارید؟»، «مزایای رویکرد شما به ازای هزینههای آن کدام است؟» و «این مزایا را چگونه با رقابت و گزینههای دیگر مقایسه میکنید؟»کارلسون این چهار سوال را ارزش پیشنهادی یا بهطور خلاصه NABC مینامد. بدون پاسخ دادن به هر یک از این سوالات نمیتوانید نوآوری قابل توجهی داشته باشید.
نیاز به استراتژیهای بلندمدت
در رویکرد کارلسون، برای اینکه یک نوآور سریالی با نوآوریهای چند میلیارد دلاری باشید، باید بتوانید استراتژی بلندمدت ایجاد کنید. اگر قرار باشد مدیرعاملی فقط سه سال در این سمت باشد، فایده اجرای یک پروژه هفت ساله چیست؟ کارلسون میگوید: «در سه سال نمیتوانید اثرگذار باشید. برای بسیاری از شرکتها که ارزشهای کوتاهمدت را دنبال میکنند، این یک مساله اساسی است. بنگاههای چند میلیارد دلاری در سه سال توسعه نمییابند و اگر کسی نباشد که از این پیشرفتهای اساسی حمایت کند، میتوان گفت پایان عمر شرکت رسیده است. وقتی وارد چنین شرکتهای بزرگی میشوید، ابتدا فکر میکنید عظمتی مثل تاج محل دارند و انتظار چیزهای خارقالعاده را دارید. اما وقتی با کارمندان شروع به صحبت میکنید، متوجه میشوید وارد جای معمولی شدهاید که کارمندانش انگیزه چندانی هم ندارند. آنها ایدههای بزرگ را دنبال نمیکنند. این شرکتها اگر میخواهند در اقتصاد نوآورانه جهانی دوام داشته باشند، باید بهرهوری خود را عمیقا بالا ببرند. مشکل اینجا است که نمیتوانید بفهمید چگونه میتوان از یک مسیر نوآوریهای میلیارد دلاری راهاندازی کرد. این یک فرآیند کامل است که عوامل مفهومی و تجربی را توامان دربرمیگیرد. اگر کار تجربی صورت نگیرد، نتایج ضعیفی حاصل میشود که چالش بزرگی است. چگونه میتوان این ایدهها را در سازمان پیاده کرد؟ باید فقط در این کار تجربه داشته باشید.»
هفت فاکتوری که SRI را متحول کرد
کارلسون در پاسخ به این سوال که بهطور خلاصه بگوید چه چیزی در تغییر رویکرد، طراحی و روحیه سازمانی در SRI تفاوت ایجاد کرد، میگوید: «اول، در این راه به شرکای واقعا خوبی نیاز دارید که مهارتها، ارزشها و اعتبار کافی داشته باشند. افرادی که میدانند باید چه کاری انجام دهند و از چشماندازها و مهارتهایی برخوردار باشند که شما ندارید. این یک موضوع ضروری است. اگر شریک خوبی نداشته باشید، به تنهایی هوشمند نخواهید بود. به همراهانی نیاز دارید که در گذر از همه چالشها به شما کمک کنند. این شرکا میتوانند درون سازمان یا بیرون سازمان باشند. من از هر دو نوع بهره بردم. دوم، تغییر در مراحلی منطقی صورت میگیرد. ابتدا باید در مورد نیاز به رخ دادن تغییر توافق شود. وقتی تازه وارد مکانی میشوید افراد میگویند: چرا باید تغییر صورت گیرد؟ تا زمانی که این نیاز را ایجاد نکنید، آنها آماده حرکت نخواهند بود. پس از اینکه نیاز به تغییر احساس شد، این سوال مطرح میشود که دیدگاه چیست؟ در این مرحله باید یک دیدگاه مشترک ایجاد کنید. سوم، وقتی دیدگاه مشترکی ایجاد کردید، افراد میپرسند: من نیاز و دیدگاه را میدانم، حال برنامه چیست؟ پس تا اینجا نیاز، دیدگاه و برنامه را به ترتیب داریم. برخی افراد به یکباره سراغ برنامه میروند، بدون اینکه نیاز و دیدگاه مشترکی ایجاد کرده باشند. این موضوع همیشه به مشکل برمیخورد.
چهارم، تمرکز بر همراهان اولیه. حتی اگر افراد با شما موافق باشند، اما بیشتر آنها بهطور طبیعی احتیاط میکنند. باید ۵ یا ۱۰ درصد افرادی را که همراهان اولیه شما هستند و به شما در تثبیت اصول کمک میکنند، بیابید. معمولا ۱۰ درصد افراد هیچ وقت با شما موافق نخواهند بود، اما به محض اینکه همراهان اولیه را اطراف خود جمع کنید، برای شما کافی است. از میان این همراهان اولیه قهرمانانی ظهور میکنند که شرایط را پیش میبرند و الگویی برای بقیه میشوند. یکی از این افراد تاثیرگذار در ابتدای کار ما بیل مارک، معاون بخش اطلاعات و علوم کامپیوتری بود. بیل خیلی سریع از استراتژی شرکت استقبال کرد و با آن همراه شد. تیم او سیری و بسیاری از نوآوریهای مهم دیگر SRI را ایجاد کرد. پنجم، زبانی که استفاده میکنید بسیار مهم و حیاتی است. من هیچگاه از عبارات دلسردکننده و گمراهکنندهای مثل «تغییر فرهنگ» یا «سختتر کار کردن» یا «شکست سریع» در گفتوگو با همکارانم استفاده نکردم. من معمولا در مورد جزئیاتی که برای رسیدن به موفقیت نیاز داشتیم صحبت میکردم. برای اینکه شنیده و درک شوید، میتوانید چند موضوع قابل اجرای بزرگ داشته باشید که هر زمان قابل تکرار هستند. نیاز نیست بیش از سه موضوع داشته باشید وگرنه دیگران به شما توجه نخواهند کرد. موضوعات من عبارت بودند از: تمرکز بر نیازهای مهم بازار و مشتری و نقش مهم کار تیمی برای یادگیری سریع.
ششم، ارتباطات مداوم. منظور این نیست که پیامهای فراوانی رد و بدل شود، بلکه ارتباطات میتواند کم، اما پیوسته باشد. مثلا من همیشه با صحبت در مورد دستاوردها ارتباطم را شروع میکنم؛ در مورد کارهای بزرگ و مهم و ایجاد تفاوتی مثبت. این همان چیزی است که به کارمندان انگیزه میدهد. کارکنان من در ابتدا نگران این بودند که ما محیطی غیرچالشی ایجاد کنیم که به آنها اجازه فکر کردن نمیداد و فقط میگفت چه کاری انجام دهند؛ اما این در ذهن ما نبود. چیزی که به آن فکر میکردیم این بود که دستاوردهای آنها را تسریع کنیم. در طول زمان، آنها فهمیدند که ما هم به اندازه آنها اشتیاق داریم. اگر به آنها میگفتم قرار است به خاطر خواست مشتری استانداردهایمان را پایین بیاوریم و به فضایی متوسط تبدیل شویم، مرا نمیپذیرفتند. این اشتباهی است که بیشتر مدیران مرتکب میشوند. این اتفاق هر روز در سازمانها رخ میدهد که یک استراتژی کسبوکار وحشتناک است. در اقتصاد نوآورانه جهان امروز، اگر تلاش نکنید در کاری که انجام میدهید بهترین باشید، کنار زده میشوید. همزمان، احساس ما این بود که به همکاران خوبمان مهارتهای اضافی یاد میدهیم تا در کارشان پیشرفت کنند. این یک استراتژی برد-برد برای همه بود. اگر کارمندان خوب شما فکر کنند در مورد دستاوردها جدی نیستید، آنها را از دست میدهید. آنها این مورد را در مورد من تست میکردند. مثلا میپرسیدند «در مورد این کار جدی هستید؟» بهعنوان مدیرعامل میدانستم باید بیشتر با آنها گفتوگو کنم. پس به آنها میگفتم «بله، جدی هستیم، ما باید به چیزهای بزرگی برسیم. من میخواهم شما و SRI اثر بزرگتری ایجاد کنید.»
هفتم و در نهایت، از هیاتمدیره کمک بگیرید. حفظ حمایت هیاتمدیره بسیار مهم است. هیاتمدیره ما از موفقیتی که به دست میآوردیم راضی بود، اگرچه در مورد روشی که در پیش گرفته بودیم، خیلی احساس راحتی نمیکرد. در پایان باید گفت تغییر فرهنگ یک سازمان کاری است بلندمدت و در مقیاس بزرگ که بازیگران زیادی را دربرمیگیرد. تغییر فرهنگ نیازمند آن است که کلیه ابزارهای سازمانی برای تغییر اذهان بهکار گرفته شوند. به هر حال، نظام بهکارگیری این ابزارها اثر مهمی بر احتمال موفقیت خواهد داشت.
ارسال نظر