کدام مدل سازمانی برای کسب‌وکار شما مناسب است؟
نویسندگان: Julian Birkinshaw, Jonas Ridderstråle
مترجم: سیدساجد متولیان / منبع: McKinsey
قدرت غیرقابل‏انکار اطلاعات، خطر اتکای بیش از حد به آن یا استفاده وسواسی از آن را افزایش می‏دهد. همین‌طور که عصر اطلاعات به‌طور فزاینده‏ای به سوی دوران چابکی در حال پیشروی است، یک مولفه مهم در حال تغییر است: امروزه اطلاعات بیش از آنکه منبعی کمیاب باشند همه جا در دسترس قرار دارند و هزینه‏های جست‌وجو به میزان محسوسی کاهش یافته‏اند.

در چنین دنیایی، همان‌گونه که هربرت سایمون (Herbert Simon) چهل سال پیش بیان کرد، دیگر منبع کمیابی که باید آن را مدیریت کنیم اطلاعات نیست، بلکه تمرکز (Attention) است. ما باور داریم که امروزه شرکت‌های بزرگ، در مدیریت چیزی که می‏توان آن را بازگشت تمرکز‏شان (Return on Attention) دانست با ضعف مواجه هستند. به‌طور خاص در سطح مدیریتی، بسیار شایع است که تمرکز پراکنده باشد، ذهن افراد با به‏هم‏ریختگی مواجه شود و حتی زمانی که داده‏ها بی‏نقص هستند، تصمیمات به‌طور توجیه‏ناپذیری به تاخیر می‏افتند یا به سادگی از کیفیت لازم برخوردار نیستند. البته روشن است که همه سازمان‏ها در این دام گرفتار نشده‏اند. در برخی شرکت‌ها، مدیران به‌طور توأمان به قدرت و محدودیت‏های اطلاعات پی برده‏اند. آنها می‏دانند که گاهی رسیدن به جواب درست حتمی است، اما در پاره‏ای از اوقات استفاده از شهود، انعطاف‏پذیری و آزمون و خطا بهتر جواب می‏دهد. همان‌طور که جف بزوس (Jeff Bezos) بنیانگذار شرکت آمازون (Amazon) می‌گوید: «تصمیماتی وجود دارند که می‏توانند براساس تحلیل اتخاذ شوند. اینها بهترین نوع تصمیمات هستند! آنها تصمیمات مبتنی بر واقعیات محسوب می‏شوند.... اما متاسفانه مجموعه دیگری از تصمیمات هستند که نمی‏توانید آنها را به یک مساله ریاضی ساده‏سازی کنید.» آزمودن کسب‌وکارهای جدید از جمله این موارد است. به‌طور واضح نیاز به تعادل در این زمینه وجود دارد. یعنی باید دریابیم چه زمانی هر چه بیشتر به کنکاش در اطلاعات ادامه دهیم، چه زمانی مباحثاتی را آغاز کنیم که به تردیدها یا سوگیری‏ها در تصمیمات پایان دهد و چه زمانی سریعا وارد عمل شویم. هدف این مقاله آن است که مجموعه‏ای از توانمندی‏ها راجع به اینکه کارها چطور سازمان‏دهی می‏شوند و افراد چطور فکر می‏کنند را پیشنهاد دهد تا نقاط ضعفِ جهت‏گیری پیش‌فرض شرکت‌ها در این زمینه را برطرف کند و آنها را در مدیریت بازگشت تمرکز‏شان به شیوه‏ای نظام‏مند‏تر یاری رساند. این توانمندی‏های پیشنهادی، بخشی از مدل سازمانی سازمان ویژه موقت (Adhocracy) هستند که با مدل‏های سازمانی رایج دیوان‏سالاری (Bureaucratic) و شایسته‏سالاری (Meritocratic) که بیشتر مورد توجه سازمان‏ها قرار دارند، تفاوت‏هایی دارد. در ادامه بیشتر با ویژگی‌های سازمان‌های ویژه موقت آشنا می‌شویم.


سه مشخصه کلیدی سازمان ویژه موقت

ساختارهای ویژه موقت را می‏توان در بسیاری از پیکربندی‏های سازمانی مشاهده کرد. برای مثال اگر به بخش اورژانس بیمارستان مراجعه کنید، می‏بینید که تمرکز اصلی بر انجام دادن کارها به‌طور سریع است. بسیاری از سازمان‏ها از این رویکرد استفاده می‏کنند. به این صورت که تیم‏های پروژه کوچکی را تشکیل می‏دهند که یک مشکل خاص را با سرعتی بالاتر و خارج از فرآیندهای رسمی سازمانی مورد هدف قرار می‏دهد. بسیاری از شرکت‌های کوچک از مدل نوپای ناب (Lean Startup) بهره می‏گیرند که بر ساخت نمونه اولیه و تغییر مدل کسب‌وکار با تغییر محیط پیرامونی تمرکز دارد. در تمامی این پیکربندی‏ها، اقدام قاطعانه به مراتب از قدرت یا دانش رسمی اهمیت بالاتری دارد. در ادامه به سه مشخصه اصلی سازمان ویژه موقت اشاره کرده‏ایم که به افزایش نرخ بازگشت تمرکز سازمان کمک می‏کند.


۱) سازمان‏دهی فعالیت‏ها حول فرصت‏ها

دیوان‏سالاری‏ها فعالیت‏های‏شان را حول قوانین، فرآیندها و روال‏ها ایجاد می‏کنند و شایسته‏سالاری‏ها نیز آنها را از طریق اصلاحات بر مبنای جریان اطلاعات شکل می‏بخشند. اما در نقطه مقابل در سازمان‏های ویژه موقت، سازمان‏دهی فعالیت‏ها حول فرصت‏های پراکنده صورت می‏پذیرد. برای مثال، بسیاری از شرکت‌ها تمرکززدایی واحدهای کسب‌وکار با تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان و پروژه‏ها را آزموده‏اند. شرکت بازی‏سازی والو (Valve) که در شهر بلوو (Bellevue) ایالت واشنگتن ایالات متحده آمریکا قرار دارد و بازی‏های بسیار موفقی مانند هاف لایف (Half-Life) و کانتر استرایک (Counter-Strike) را به بازار عرضه کرده است، نسخه جالبی از سازمان ویژه موقت را توسعه داده است، هر چند از این عنوان برای آن استفاده نمی‏کند. این شرکت ادعا می‏کند که هیچ مدیری ندارد. کارکنان تشویق می‏شوند که خودشان پروژه‏های جدیدی را آغاز کنند و این حق انتخاب را دارند که می‏خواهند روی کدام‏شان کار کنند. در این فضا تیم‏های خودانتخاب شده به صورت خودانگیخته شکل می‏گیرند، درحالی‌که هیجان‏انگیزترین فرصت‏ها نه براساس یک برنامه استراتژیک یا نقشه راه توسعه محصول، بلکه به‌صورت خودبه‌خودی پدیدار می‏شوند. همان‌طور که یکی از کارکنان این شرکت به نام مایکل ابرش (Michael Abrash) در وبلاگش نوشته است، این رویکرد صحیح است، زیرا «امروزه ارزش اصلی در صنعت بازی در اقدامات خلاقانه اولیه نهفته است. چیزی که اهمیت دارد این است که اولین باشید و محصول‏تان را خودتان راه‏اندازی کنید و در چرخه بازخوری مثبت قرار دهید... مدیریت سلسله‏مراتبی کمکی به این فرآیند نمی‏کند...»

نیازی به افزودن این مطلب از سوی ما نیست که برای شتاب گرفتن به سوی بازار، استفاده از مدل شایسته‏سالاری در چنین فضایی صرفا منازعات و بحث و جدل‏ها را افزایش می‏دهد. مشخصه کلیدی چنین سازمان‏دهی‏ای، امکان برچیدن تیم‏های پروژه بعد از تکمیل عملیات است. فرصت‏ها به‌طور طبیعی در محیط پیرامون وجود دارند و کار در یک محیط سازمان ویژه موقت باید بازتاب‏دهنده این ویژگی باشد. به‌طور خلاصه، قابلیت سازمان ویژه موقت برای هماهنگ کردن کارکنان حول فرصت‏های بیرونی محسوس، آنها را به حوزه عمل نزدیک‏تر نگاه می‏دارد و موجب می‏شود که کارکنان کمتر وقت‏شان را صرف کنکاش‏های بی‏ثمر کنند. از این رو در مقایسه با مدل‏های سنتی دیوان‏سالاری و شایسته‏سالاری، میزان بالاتری از بازگشت تمرکز در سازمان حاصل خواهد شد.


۲) تصمیم‏گیری از طریق تجربه کردن

در مدل دیوان‏سالاری، تصمیمات از طریق سلسله‏مراتب اتخاذ می‏شوند. مقامات بالادستی به پایین‏دستی‏های خود می‏گویند چه کاری انجام بدهند و این در طول سلسله‏مراتب ادامه می‏یابد. در مدل شایسته‏سالاری، تصمیمات از طریق مباحثه و گفت‌وگو اتخاذ می‏شوند و دیدگاه هر شخص دارای وزن و اهمیتی است، اما در مدل سازمان ویژه موقت، برخلاف دو مدل دیگر، تصمیم‌گیری از نوع تجربی است. این به آن معنا است که کنکاش‏های درونی به‌طور آگاهانه متوقف می‏شوند و مسائل در تعامل مستقیم با مشتریان مورد آزمون قرار می‏گیرند تا از آنها بازخوردهای سریع دریافت شود، هرچند این مفهوم برای سالیان متمادی وجود داشته است، اما براساس تجربه ما بیشتر شرکت‌های بزرگ به جای آنکه خطر انتشار ایده‏های اثبات‏نشده را در بازار بپذیرند، هنوز در قید و بند فرآیندهای رسمی و کمیته‏های تصمیم‏گیری باقی مانده‏اند.

این رویکرد به تصمیم‏گیری به‌طور طبیعی دارای مولفه شهودی قوی‏ای است. هر چند این سبک ریسک بالاتری دارد و همیشه اوقات جواب نمی‏دهد، اما به شرکت‌ها کمک می‏کند که از دچار شدن به فلج تحلیلی که به مثابه دامی است که سازمان‏ها را با اطلاعات بیشتر و جواب‏های روشن کمتر مواجه می‏کند، اجتناب کنند. مدل سازمان ویژه موقت برای ایجاد چنین فضایی برای تصمیم‏گیری شهودی بسیار مناسب است. این رویکرد تجربی به تصمیم‏گیری قبلا به برخی از فرآیندهای مدیریتی نیز راه پیدا کرده است. برای مثال ثابت شده است که در بسیاری از شرایط تکنیک‏های چابک برای توسعه نرم‏افزار نسبت به مدل‏های آبشاری سنتی عملکرد بهتری دارند. اما بسیاری از فرآیندهای مدیریتی مانند بودجه‏بندی، تخصیص سرمایه، توسعه محصول جدید و عضوگیری برای پروژه‏ها کماکان براساس مدل‏های سنتی دیوان‏سالاری و شایسته‏سالاری انجام می‏شوند.


۳) انگیزش افراد از طریق دستیابی به اهداف و به رسمیت شناختن آن‏

به‌طور کلی بوروکراسی‏ها عمدتا به افراد از طریق پاداش‏های بیرونی که عمدتا از نوع پاداش پولی است انگیزه می‏بخشند. مریتوکراسی و ادهوکراسی هر دو انگیزه‏بخشی را از طریق دستیابی به اهداف و به رسمیت شناختن آن انجام می‏دهند، اما مریتوکراسی‏ها همچنین بر سپردن کارهای جالب به افراد و توانمند ساختن آنها برای دستیابی به درجه استادی فردی در حوزه تخصصی‏شان نیز تاکید می‏ورزند. در ادهوکراسی‏ها، انگیزش عمدتا بر مواجه کردن افراد با چالش‏ها و فراهم کردن منابع و آزادی عمل مورد نیاز برای اینکه بتوانند بر آن چالش‌ها غلبه کنند، متمرکز است. مجددا این رویکرد به جلوگیری از دچار شدن به فلج تحلیلی و افزایش نرخ بازگشت تمرکز سازمان کمک می‏کند. در اینجا قهرمانان افرادی هستند که باعث محقق شدن چیزها می‏شوند، مانند فردی که یک پروژه آزمایشی را به سرعت و با مصرف میزان کمتری از بودجه پیش‏بینی شده به اتمام می‏رساند.


انتخاب مدل صحیح

سوالی که مطرح می‏شود این است که مدل صحیح برای سازمان شما کدام است؟ مدل‏های بوروکراسی، مریتوکراسی و ادهوکراسی به ترتیب بر قدرت، دانش و عمل تاکید می‏ورزند. وقتی از مدیران می‏پرسیم کدامیک را ترجیح می‏دهند، اغلب پاسخ می‏دهند که دلشان می‏خواهد مزایای هر سه مدل را داشته باشند، یعنی افرادی که دانش و قدرت رسمی‏شان را به میدان می‏آورند، اقدامات قاطعانه انجام می‏دهند و جاهایی که لازم است به صورت شهودی وارد عمل می‏شوند. اما به نظر ما این طرز تفکر نوعی از زیر کار در رفتن است. شرکت‌ها در عمل نمی‏توانند به‌طور همزمان روی هر سه بُعد تمرکز کنند و ناچارند مشخص کنند که می‏خواهند کدام‌یک را بر دیگری ترجیح دهند. حداقل این اتفاق باید در سطح محیط‏ها و واحدهای کسب‌وکار اتفاق بیفتد. برای مثال وقتی شرکت شما دلش می‏خواهد که عمل‏گرا باشد اما در عمل به استفاده از همان مدل سنتی بوروکراتیک ادامه می‏دهد، شگفت‏زده نشوید که حرکت‏تان نسبت به آن چیزی که تصور می‏کردید کندتر خواهد بود.

نیازها و الزامات دنیای کسب‌وکار اغلب سریع‏تر از سازمان‏هایی که در آن مشغول به‌کار هستیم تغییر می‏کنند. بسیاری از سازمان‏ها کماکان بر استفاده از مدل‏های سنتی بوروکراتیک ادامه می‏دهند و برخی نیز استفاده از مدل مریتوکراتیک را در پیش گرفته‏اند، اما تحلیل ما نشان می‏دهد که این رویکرد برای بسیاری از شرکت‌ها کافی نیست. ما باور داریم که مدل سازمان ویژه موقت (ادهوکراسی) در دهه‏های پیش‌رو جای خود را در سازمان‏ها بیشتر باز خواهد کرد. متن کامل این مقاله را در هفته‌نامه تجارت فردا شماره ۱۶۱ می‌توانید مطالعه کنید.