مدل سازمان ویژه موقت (ادهوکراسی) برای دوران چابکی
کدام مدل سازمانی برای کسبوکار شما مناسب است؟
مترجم: سیدساجد متولیان / منبع: McKinsey
قدرت غیرقابلانکار اطلاعات، خطر اتکای بیش از حد به آن یا استفاده وسواسی از آن را افزایش میدهد. همینطور که عصر اطلاعات بهطور فزایندهای به سوی دوران چابکی در حال پیشروی است، یک مولفه مهم در حال تغییر است: امروزه اطلاعات بیش از آنکه منبعی کمیاب باشند همه جا در دسترس قرار دارند و هزینههای جستوجو به میزان محسوسی کاهش یافتهاند.
در چنین دنیایی، همانگونه که هربرت سایمون (Herbert Simon) چهل سال پیش بیان کرد، دیگر منبع کمیابی که باید آن را مدیریت کنیم اطلاعات نیست، بلکه تمرکز (Attention) است.
مترجم: سیدساجد متولیان / منبع: McKinsey
قدرت غیرقابلانکار اطلاعات، خطر اتکای بیش از حد به آن یا استفاده وسواسی از آن را افزایش میدهد. همینطور که عصر اطلاعات بهطور فزایندهای به سوی دوران چابکی در حال پیشروی است، یک مولفه مهم در حال تغییر است: امروزه اطلاعات بیش از آنکه منبعی کمیاب باشند همه جا در دسترس قرار دارند و هزینههای جستوجو به میزان محسوسی کاهش یافتهاند.
در چنین دنیایی، همانگونه که هربرت سایمون (Herbert Simon) چهل سال پیش بیان کرد، دیگر منبع کمیابی که باید آن را مدیریت کنیم اطلاعات نیست، بلکه تمرکز (Attention) است. ما باور داریم که امروزه شرکتهای بزرگ، در مدیریت چیزی که میتوان آن را بازگشت تمرکزشان (Return on Attention) دانست با ضعف مواجه هستند. بهطور خاص در سطح مدیریتی، بسیار شایع است که تمرکز پراکنده باشد، ذهن افراد با بههمریختگی مواجه شود و حتی زمانی که دادهها بینقص هستند، تصمیمات بهطور توجیهناپذیری به تاخیر میافتند یا به سادگی از کیفیت لازم برخوردار نیستند. البته روشن است که همه سازمانها در این دام گرفتار نشدهاند. در برخی شرکتها، مدیران بهطور توأمان به قدرت و محدودیتهای اطلاعات پی بردهاند. آنها میدانند که گاهی رسیدن به جواب درست حتمی است، اما در پارهای از اوقات استفاده از شهود، انعطافپذیری و آزمون و خطا بهتر جواب میدهد. همانطور که جف بزوس (Jeff Bezos) بنیانگذار شرکت آمازون (Amazon) میگوید: «تصمیماتی وجود دارند که میتوانند براساس تحلیل اتخاذ شوند. اینها بهترین نوع تصمیمات هستند! آنها تصمیمات مبتنی بر واقعیات محسوب میشوند.... اما متاسفانه مجموعه دیگری از تصمیمات هستند که نمیتوانید آنها را به یک مساله ریاضی سادهسازی کنید.» آزمودن کسبوکارهای جدید از جمله این موارد است. بهطور واضح نیاز به تعادل در این زمینه وجود دارد. یعنی باید دریابیم چه زمانی هر چه بیشتر به کنکاش در اطلاعات ادامه دهیم، چه زمانی مباحثاتی را آغاز کنیم که به تردیدها یا سوگیریها در تصمیمات پایان دهد و چه زمانی سریعا وارد عمل شویم. هدف این مقاله آن است که مجموعهای از توانمندیها راجع به اینکه کارها چطور سازماندهی میشوند و افراد چطور فکر میکنند را پیشنهاد دهد تا نقاط ضعفِ جهتگیری پیشفرض شرکتها در این زمینه را برطرف کند و آنها را در مدیریت بازگشت تمرکزشان به شیوهای نظاممندتر یاری رساند. این توانمندیهای پیشنهادی، بخشی از مدل سازمانی سازمان ویژه موقت (Adhocracy) هستند که با مدلهای سازمانی رایج دیوانسالاری (Bureaucratic) و شایستهسالاری (Meritocratic) که بیشتر مورد توجه سازمانها قرار دارند، تفاوتهایی دارد. در ادامه بیشتر با ویژگیهای سازمانهای ویژه موقت آشنا میشویم.
سه مشخصه کلیدی سازمان ویژه موقت
ساختارهای ویژه موقت را میتوان در بسیاری از پیکربندیهای سازمانی مشاهده کرد. برای مثال اگر به بخش اورژانس بیمارستان مراجعه کنید، میبینید که تمرکز اصلی بر انجام دادن کارها بهطور سریع است. بسیاری از سازمانها از این رویکرد استفاده میکنند. به این صورت که تیمهای پروژه کوچکی را تشکیل میدهند که یک مشکل خاص را با سرعتی بالاتر و خارج از فرآیندهای رسمی سازمانی مورد هدف قرار میدهد. بسیاری از شرکتهای کوچک از مدل نوپای ناب (Lean Startup) بهره میگیرند که بر ساخت نمونه اولیه و تغییر مدل کسبوکار با تغییر محیط پیرامونی تمرکز دارد. در تمامی این پیکربندیها، اقدام قاطعانه به مراتب از قدرت یا دانش رسمی اهمیت بالاتری دارد. در ادامه به سه مشخصه اصلی سازمان ویژه موقت اشاره کردهایم که به افزایش نرخ بازگشت تمرکز سازمان کمک میکند.
۱) سازماندهی فعالیتها حول فرصتها
دیوانسالاریها فعالیتهایشان را حول قوانین، فرآیندها و روالها ایجاد میکنند و شایستهسالاریها نیز آنها را از طریق اصلاحات بر مبنای جریان اطلاعات شکل میبخشند. اما در نقطه مقابل در سازمانهای ویژه موقت، سازماندهی فعالیتها حول فرصتهای پراکنده صورت میپذیرد. برای مثال، بسیاری از شرکتها تمرکززدایی واحدهای کسبوکار با تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان و پروژهها را آزمودهاند. شرکت بازیسازی والو (Valve) که در شهر بلوو (Bellevue) ایالت واشنگتن ایالات متحده آمریکا قرار دارد و بازیهای بسیار موفقی مانند هاف لایف (Half-Life) و کانتر استرایک (Counter-Strike) را به بازار عرضه کرده است، نسخه جالبی از سازمان ویژه موقت را توسعه داده است، هر چند از این عنوان برای آن استفاده نمیکند. این شرکت ادعا میکند که هیچ مدیری ندارد. کارکنان تشویق میشوند که خودشان پروژههای جدیدی را آغاز کنند و این حق انتخاب را دارند که میخواهند روی کدامشان کار کنند. در این فضا تیمهای خودانتخاب شده به صورت خودانگیخته شکل میگیرند، درحالیکه هیجانانگیزترین فرصتها نه براساس یک برنامه استراتژیک یا نقشه راه توسعه محصول، بلکه بهصورت خودبهخودی پدیدار میشوند. همانطور که یکی از کارکنان این شرکت به نام مایکل ابرش (Michael Abrash) در وبلاگش نوشته است، این رویکرد صحیح است، زیرا «امروزه ارزش اصلی در صنعت بازی در اقدامات خلاقانه اولیه نهفته است. چیزی که اهمیت دارد این است که اولین باشید و محصولتان را خودتان راهاندازی کنید و در چرخه بازخوری مثبت قرار دهید... مدیریت سلسلهمراتبی کمکی به این فرآیند نمیکند...»
نیازی به افزودن این مطلب از سوی ما نیست که برای شتاب گرفتن به سوی بازار، استفاده از مدل شایستهسالاری در چنین فضایی صرفا منازعات و بحث و جدلها را افزایش میدهد. مشخصه کلیدی چنین سازماندهیای، امکان برچیدن تیمهای پروژه بعد از تکمیل عملیات است. فرصتها بهطور طبیعی در محیط پیرامون وجود دارند و کار در یک محیط سازمان ویژه موقت باید بازتابدهنده این ویژگی باشد. بهطور خلاصه، قابلیت سازمان ویژه موقت برای هماهنگ کردن کارکنان حول فرصتهای بیرونی محسوس، آنها را به حوزه عمل نزدیکتر نگاه میدارد و موجب میشود که کارکنان کمتر وقتشان را صرف کنکاشهای بیثمر کنند. از این رو در مقایسه با مدلهای سنتی دیوانسالاری و شایستهسالاری، میزان بالاتری از بازگشت تمرکز در سازمان حاصل خواهد شد.
۲) تصمیمگیری از طریق تجربه کردن
در مدل دیوانسالاری، تصمیمات از طریق سلسلهمراتب اتخاذ میشوند. مقامات بالادستی به پاییندستیهای خود میگویند چه کاری انجام بدهند و این در طول سلسلهمراتب ادامه مییابد. در مدل شایستهسالاری، تصمیمات از طریق مباحثه و گفتوگو اتخاذ میشوند و دیدگاه هر شخص دارای وزن و اهمیتی است، اما در مدل سازمان ویژه موقت، برخلاف دو مدل دیگر، تصمیمگیری از نوع تجربی است. این به آن معنا است که کنکاشهای درونی بهطور آگاهانه متوقف میشوند و مسائل در تعامل مستقیم با مشتریان مورد آزمون قرار میگیرند تا از آنها بازخوردهای سریع دریافت شود، هرچند این مفهوم برای سالیان متمادی وجود داشته است، اما براساس تجربه ما بیشتر شرکتهای بزرگ به جای آنکه خطر انتشار ایدههای اثباتنشده را در بازار بپذیرند، هنوز در قید و بند فرآیندهای رسمی و کمیتههای تصمیمگیری باقی ماندهاند.
این رویکرد به تصمیمگیری بهطور طبیعی دارای مولفه شهودی قویای است. هر چند این سبک ریسک بالاتری دارد و همیشه اوقات جواب نمیدهد، اما به شرکتها کمک میکند که از دچار شدن به فلج تحلیلی که به مثابه دامی است که سازمانها را با اطلاعات بیشتر و جوابهای روشن کمتر مواجه میکند، اجتناب کنند. مدل سازمان ویژه موقت برای ایجاد چنین فضایی برای تصمیمگیری شهودی بسیار مناسب است. این رویکرد تجربی به تصمیمگیری قبلا به برخی از فرآیندهای مدیریتی نیز راه پیدا کرده است. برای مثال ثابت شده است که در بسیاری از شرایط تکنیکهای چابک برای توسعه نرمافزار نسبت به مدلهای آبشاری سنتی عملکرد بهتری دارند. اما بسیاری از فرآیندهای مدیریتی مانند بودجهبندی، تخصیص سرمایه، توسعه محصول جدید و عضوگیری برای پروژهها کماکان براساس مدلهای سنتی دیوانسالاری و شایستهسالاری انجام میشوند.
۳) انگیزش افراد از طریق دستیابی به اهداف و به رسمیت شناختن آن
بهطور کلی بوروکراسیها عمدتا به افراد از طریق پاداشهای بیرونی که عمدتا از نوع پاداش پولی است انگیزه میبخشند. مریتوکراسی و ادهوکراسی هر دو انگیزهبخشی را از طریق دستیابی به اهداف و به رسمیت شناختن آن انجام میدهند، اما مریتوکراسیها همچنین بر سپردن کارهای جالب به افراد و توانمند ساختن آنها برای دستیابی به درجه استادی فردی در حوزه تخصصیشان نیز تاکید میورزند. در ادهوکراسیها، انگیزش عمدتا بر مواجه کردن افراد با چالشها و فراهم کردن منابع و آزادی عمل مورد نیاز برای اینکه بتوانند بر آن چالشها غلبه کنند، متمرکز است. مجددا این رویکرد به جلوگیری از دچار شدن به فلج تحلیلی و افزایش نرخ بازگشت تمرکز سازمان کمک میکند. در اینجا قهرمانان افرادی هستند که باعث محقق شدن چیزها میشوند، مانند فردی که یک پروژه آزمایشی را به سرعت و با مصرف میزان کمتری از بودجه پیشبینی شده به اتمام میرساند.
انتخاب مدل صحیح
سوالی که مطرح میشود این است که مدل صحیح برای سازمان شما کدام است؟ مدلهای بوروکراسی، مریتوکراسی و ادهوکراسی به ترتیب بر قدرت، دانش و عمل تاکید میورزند. وقتی از مدیران میپرسیم کدامیک را ترجیح میدهند، اغلب پاسخ میدهند که دلشان میخواهد مزایای هر سه مدل را داشته باشند، یعنی افرادی که دانش و قدرت رسمیشان را به میدان میآورند، اقدامات قاطعانه انجام میدهند و جاهایی که لازم است به صورت شهودی وارد عمل میشوند. اما به نظر ما این طرز تفکر نوعی از زیر کار در رفتن است. شرکتها در عمل نمیتوانند بهطور همزمان روی هر سه بُعد تمرکز کنند و ناچارند مشخص کنند که میخواهند کدامیک را بر دیگری ترجیح دهند. حداقل این اتفاق باید در سطح محیطها و واحدهای کسبوکار اتفاق بیفتد. برای مثال وقتی شرکت شما دلش میخواهد که عملگرا باشد اما در عمل به استفاده از همان مدل سنتی بوروکراتیک ادامه میدهد، شگفتزده نشوید که حرکتتان نسبت به آن چیزی که تصور میکردید کندتر خواهد بود.
نیازها و الزامات دنیای کسبوکار اغلب سریعتر از سازمانهایی که در آن مشغول بهکار هستیم تغییر میکنند. بسیاری از سازمانها کماکان بر استفاده از مدلهای سنتی بوروکراتیک ادامه میدهند و برخی نیز استفاده از مدل مریتوکراتیک را در پیش گرفتهاند، اما تحلیل ما نشان میدهد که این رویکرد برای بسیاری از شرکتها کافی نیست. ما باور داریم که مدل سازمان ویژه موقت (ادهوکراسی) در دهههای پیشرو جای خود را در سازمانها بیشتر باز خواهد کرد. متن کامل این مقاله را در هفتهنامه تجارت فردا شماره ۱۶۱ میتوانید مطالعه کنید.
ارسال نظر