برخی شرکت‌ها در بازارهای نوظهور، چگونه با ساده‌سازی و صرفه‌جویی توسعه می‌یابند
نوآوری باصرفه، فرصتی برای رشد کسب‌وکارها
تیم تحقیق و توسعه شرکت زیمنس در چین، یک دستگاه سی‌تی اسکن پیشرفته طراحی کرده که استفاده بسیار آسانی دارد و کار با آن برای افراد حرفه‌ای در حوزه بهداشت و سلامت که لزوما پزشک نیستند، بسیار راحت است. شرکت زیمنس برای تولید این محصول، پیشتاز نوعی نوآوری بوده که آن را «تفکر طراحی صنعتی» می‌نامد: نوآوران این شرکت کارگاه‌هایی را برای کاربران دستگاه‌ها برگزار کرده‌اند تا ایده روشن‌‌تری از آنچه این افراد نیاز دارند به دست آورند.
به عنوان مثال، دستگاه‌های معمولی سی‌تی اسکن در بیمارستان‌های غربی برای اهداف متنوع و گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، از جمله تشخیص بیماری‌های نادر.
به عنوان مثال، دستگاه‌های معمولی سی‌تی اسکن در بیمارستان‌های غربی برای اهداف متنوع و گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، از جمله تشخیص بیماری‌های نادر.
تیم تحقیق و توسعه شرکت زیمنس در چین، یک دستگاه سی‌تی اسکن پیشرفته طراحی کرده که استفاده بسیار آسانی دارد و کار با آن برای افراد حرفه‌ای در حوزه بهداشت و سلامت که لزوما پزشک نیستند، بسیار راحت است. شرکت زیمنس برای تولید این محصول، پیشتاز نوعی نوآوری بوده که آن را «تفکر طراحی صنعتی» می‌نامد: نوآوران این شرکت کارگاه‌هایی را برای کاربران دستگاه‌ها برگزار کرده‌اند تا ایده روشن‌‌تری از آنچه این افراد نیاز دارند به دست آورند.
به عنوان مثال، دستگاه‌های معمولی سی‌تی اسکن در بیمارستان‌های غربی برای اهداف متنوع و گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، از جمله تشخیص بیماری‌های نادر. تنظیمات و کنترل‌های این دستگاه‌ها به قدری پیچیده است که اپراتورها باید برای کار با آنها مدت زمانی طولانی آموزش ببینند. اما کاربران چینی تنها به یادگیری اصول اولیه مثل تشخیص صدمات ایجاد شده در فعالیت‌های ورزشی و دیگر بیماری‌های عادی نیاز دارند. وقتی این اپراتورها از نیازهای خود صحبت می‌کردند، مدل‌هایی از آنچه برای آنها کاربرد داشت ساخته و احتمالات روشن‌تر می‌شد. نتیجه کار یک اسکنر شرکت زیمنس بود که سرعت و سادگی از کارآیی‌های آن بود. این دستگاه انرژی کمی مصرف می‌کند، اما تصاویر را سریع‌تر از یک اسکنر معمولی پردازش می‌کند. بنابراین هزینه درمان با این دستگاه ۳۰ درصد و میزان پرتوافکنی تا ۶۰ درصد کاهش می‌یابد.
یک دستگاه پزشکی دیگر که از کارگاه‌های تفکر طراحی صنعتی زیمنس منتفع شده، دستگاه تجزیه شیمیایی ادرار است. وقتی اولین بار این دستگاه به بازار معرفی شد، خیلی سریع توانست ۸۰ درصد سهم بازار را در سراسر دنیا به دست آورد، اما این سهم در چین تنها ۲ درصد بود. در همین زمان بود که کارگاه مشغول به‌کار شد، چون این موضوع را در نظر نگرفته بود که بازار بهداشت و سلامت چین خواهان دستگاه‌های ساده‌تر با تجهیزاتی ارزان‌تر است. شرکت زیمنس در واکنش به این موضوع، میکروسکوپی با قابلیت پردازش اتوماتیک تصاویر تولید کرد. تکنولوژی این میکروسکوپ ارزان‌تر باعث می‌شد عملکرد آن از تحلیل‌های شیمیایی که به صورت دستی انجام می‌شود، دقیق‌تر باشد.
این دستگاه‌های پزشکی ارزان در چین بسیار متداول شده‌اند، اما فروش آنها در بازارهای غربی نیز به طرز شگفت‌آوری خوب است. به نظر می‌رسد افراد در این بازارها نیز برای ابزارهای ساده ارزش قائلند. عرضه محصولات ساده و باصرفه در بازارهای به بلوغ رسیده، برای شرکت زیمنس و شرکت‌های دیگر در صنایع مختلف مانند خودروسازی، کالاهای مصرفی، آموزش، دکوراسیون خانه و حتی کالاهای لوکس به یک صنعت پررشد تبدیل شده است. نوآوری باصرفه همواره در اقتصادهای نوظهوری مانند کشورهای آفریقایی، هند و چین که با کمبود درآمد و منابع محدود مواجه بوده‌اند مطرح بوده است، اما اخیرا شاهد ظهور تلاش‌های نوآوری باصرفه در کشورهای توسعه‌یافته‌ای در آمریکا و اروپا هستیم. این نوآوری عمدتا اقدامات در راستای کاهش هزینه را دربرنمی‌گیرد، بلکه در دنیای توسعه‌یافته، شرکت‌ها نوآوری باصرفه را به عنوان یک استراتژی رشد مورد استفاده قرار می‌دهند. آنها سعی می‌کنند مجموعه بزرگ‌تری از محصولات و خدمات جدید را با ارزش اقتصادی و اجتماعی بالاتر و با قیمت بسیار کمتر و با استفاده از منابع طبیعی و مالی کمتر معرفی کنند. هدف آنها این نیست که عرضه ارزان‌تر داشته باشند، بلکه می‌خواهند محصولات و خدمات کارآمدی عرضه کنند که به‌دلیل سادگی و سهولت استفاده توجه مردم را جلب می‌کند و در ضمن، استفاده از منابع مختلف را کاهش می‌دهد. چهار ویژگی کلیدی نوآوری باصرفه - یعنی مقرون به صرفه بودن، سادگی، کیفیت و پایداری - دقیقا همان ویژگی‌هایی هستند که مشتریان در بازارهای بالغ خواهان آن هستند. این باعث می‌شود نوآوری باصرفه به یک استراتژی رشد ماندگار برای همه شرکت‌هایی که در این نوع بازارها توسعه می‌یابند تبدیل شود، نه فقط در اقتصادهای نوظهور.
ارتباط با مسوولیت‌پذیری
البته ارزش کم و قیمت پایین همواره محرک‌های مهم رشد بوده‌اند، اما کافی نیستند. برای جذب مشتریان جدید عوامل دیگری مورد نیاز است. برای مصرف‌کنندگان در بازارهای نسبتا بالغ، فاکتور دوم مساله محیط زیست و مسوولیت اجتماعی است که در محصولات و فرآیندهای ساخت آنها گنجانده شده باشد. طبق بررسی موسسه تحقیقاتی نیلسن در سال ۲۰۱۴، بیش از ۴۰ درصد مصرف‌کنندگان آمریکایی و اروپایی امروزه می‌گویند که حاضرند برای محصولات و خدماتی که شرکت‌های آنها از نظر اجتماعی و زیست محیطی مسوولیت‌پذیر بوده‌اند، پول بیشتر بپردازند.
ایجاد یک قابلیت باصرفه
فرصت‌های رشد در نوآوری باصرفه کاملا واضح است. به هر حال، ماهیت مخل این نوع نوآوری به این معنا است که شرکت‌ها باید در مورد نحوه اتخاذ و اجرای آن در سازمان‌های خود استراتژیک باشند. برای شرکت‌هایی که می‌خواهند یک سفر نوآوری ساده و باصرفه را شروع کنند، سه مرحله را توصیه می‌کنیم:
مرحله 1: محصولات و خدمات باصرفه
این یک نقطه شروع خوب است و برای شرکت‌هایی که با رقابت قیمتی شدید (از طرف رقبایی که قیمت‌های خود را پایین می‌آورند) مواجهند، یک مزیت رقابتی فنی ایجاد می‌کند. شرکت‌های کالاهای مصرفی را که به سرعت در حال رشدند و تلاش می‌کنند مشتریان صرفه‌جو را دوباره جذب کنند، در نظر بگیرید. مرحله یک همچنین برای شرکت‌هایی که اثرات زیست محیطی بالایی دارند مناسب است؛ شرکت‌هایی که در صنایع خودرو، شیمیایی و برقی فعالیت می‌کنند. این کسب‌وکارها ممکن است از سوی قانون‌گذاران یا طرفداران محیط زیست برای بازطراحی محصولات و خدمات خود تحت فشار باشند. در این صورت نوآوری باصرفه به آنها کمک می‌کند.
شرکت‌هایی که فرهنگ محافظه‌کارانه دارند و هر گونه نوآوری در آنها مورد تردید است، باید به‌طور کلی کار خود را در این مرحله شروع کنند. مرحله یک اغلب ساخت نمونه‌های اولیه پروژه‌ها و تست کردن ایده‌های خاص را دربرمی‌گیرد. اگر نمونه اولیه یک محصول به خوبی طراحی شده باشد و نوآوری فراوانی در آن به‌کار رفته باشد، شرکت‌ها می‌توانند خیلی سریع محصول یا خدمات باصرفه جدیدی معرفی و بر تردیدها غلبه کنند. شرکت خودروسازی رنو فرانسه با تولید اتومبیل‌های ارزان «داسیا» این استراتژی را دنبال کرد. رنو از زمان معرفی خودروی سواری لوگان در سال ۲۰۰۴ و به قیمت ۶ هزار دلار، به تدریج خط تولید خود را به انواع خودروهای ارزان ون، پیکاپ و SUV تحت عنوان برند داسیا توسعه داده است. رنو یک گروه فروش و بازاریابی بزرگ مختص داسیا شکل داده است. محصولات تحت عنوان این برند به‌طور خاص شیک، راحت، قابل اطمینان و مقرون به صرفه‌اند.
مرحله 2: مدل‌های کسب‌وکار باصرفه.
شرکت‌هایی که محصولات کالاهای پایه در بازارهای بالغ و اشباع‌شده می‌فروشند و بنگاه‌هایی که زنجیره‌های عرضه آنها به شدت به منابع طبیعی کمیاب و گران (مثل آب، چوب و نفت) وابسته است، برای انجام کار بیشتر با امکانات کمتر تحت فشار زیادی قرار دارند. این شرکت‌ها برای اینکه رقابتی باقی بمانند، باید از دنبال کردن مزیت فنی به سوی تغییر استراتژیک توسعه یابند. آنها باید فعالیت‌ها و عملیات خود را به صورت سیستماتیک بازآفرینی کنند و برای اینکه خودشان را به عنوان شرکت‌هایی که از اتلاف انرژی اجتناب می‌کنند متمایز سازند، هم از رد پای زیست‌محیطی و کاهش مصرف انرژی و هم از درآمدهای حاصل از کاهش هزینه‌ها استفاده می‌کنند. به همین منظور باید از تولید و بازمهندسی ضعیف، به سوی بازطراحی کامل زنجیره ارزش شرکت، شامل منبع‌یابی، تحقیق و توسعه، تولید، توزیع و خدمات‌رسانی به مشتری حرکت کرد. رهبران سازمان‌ها برای عملی کردن این موضوع باید صرفه‌جویی و سادگی را در کلیه فعالیت‌های آنها تعبیه کنند.
برای این کار باید یک لابراتوار نوآوری باصرفه راه‌اندازی شود تا فعالیت‌ها و فرآیندهای جدید سازمان به‌طور مرتب مورد آزمایش قرار بگیرد، یک بخش تحقیق و توسعه به تلاش‌های صرفه‌جویانه اختصاص داده شود یا مشارکت با نوآوران خارج از شرکت به‌منظور تسریع فعالیت‌های داخلی به‌طور گسترده صورت گیرد. شرکت یونیلور انجام همه این کارها را در سال ۲۰۱۰ آغاز کرد و برای شروع به کیفیت زیست محیطی محصولات خود پرداخت. پائول پلمن، مدیرعامل یونیلور، به صورت علنی اعلام کرد که درآمد این شرکت را تا سال ۲۰۲۰ دو برابر کرده و به ۸۰ میلیارد یورو خواهد رساند، درحالی‌که ردپای زیست محیطی را نصف خواهد کرد. از آن زمان، همه واحدهای منطقه‌ای و کارکردی یونیلور درگیر اجرای مدل کسب‌وکار باصرفه شده‌اند. به‌عنوان مثال، بخش تحقیق و توسعه، به تولید محصولاتی برای کاهش مصرف منابع مشغول است؛ محصولاتی مثل صابون‌های جرم‌گیر که با سرعت بالا جرم را از بین می‌برد و باعث می‌شود آب کمتری در شست‌وشو مصرف شود. تیم‌های زنجیره عرضه ضایعات را کاهش داده و مصرف انرژی را در زنجیره ارزش جهانی شرکت که شامل ۲۶۰ کارخانه و ۴۶۰ کارگاه در ۹۰ کشور می‌شود، بهینه‌سازی کرده‌اند و گروه‌های خرید و فروش یونیلور با هزاران عرضه‌کننده و توزیع‌کننده در سراسر دنیا سر و کار دارند که بتوانند تا سال ۲۰۲۰ محصولات باصرفه را به ۴ میلیارد مصرف‌کننده، توزیع کنند.
در مرحله ۲، شرکتی که مدل کسب‌وکار باصرفه را با موفقیت اجرا کرده است، بهتر می‌تواند از موقعیت رقابتی خود دفاع کند. بزرگ‌ترین مانع برای اجرای موفق مرحله ۲ خود شرکت است. اگر تحولی عظیم در محیط بیرونی یا شرایط داخلی (مثل رفتن مدیرعامل) اتفاق بیفتد، سازمان به‌طور غریزی به عادت‌های سابق خود برمی‌گردد. بنابراین صرفه‌جویی باید در فرهنگ شرکت‌ها نهادینه شود تا به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل شود. به همین منظور، رهبران ارشد سازمان باید به مرحله ۳ بروند.
مرحله 3: مدل‌های ذهنی باصرفه
شرکت تارکت گروپ (Tarkett Group)، مثل یونیلور برای پاسخگویی به تقاضای استراتژی زیست محیطی در حال ظهور خود، به بازآفرینی خود پرداخته است. اما این شرکت تولیدکننده کفپوش که دفتر مرکزی آن در پاریس قرار دارد، اصول «اقتصاد مدور» را به‌کار گرفته است. در این نوع طراحی صنعتی، ضایعات به‌طور کامل حذف می‌شود. عوامل بیولوژیک به شیوه‌ای پایدار به اکوسیستم برمی‌گردند، درحالی‌که کلیه مواد برای تولید محصولات جدید مورد بازیافت قرار می‌گیرند یا به عنوان مواد اولیه دیگر فرآیندهای صنعتی استفاده می‌شوند. عمل کردن به این شیوه مستلزم آن است که درهای بازی به روی دنیای بیرون داشته باشید که این موضوع در میان رهبران کسب‌وکار نادر است. شرکت تارکت برای تولید محصولات دوستدار محیط‌زیست که از مواد اولیه به سرعت تجدیدپذیر مثل صمغ کاج، پوسته گردو، الیاف کنف، روغن برزک و پلاستیک قابل بازیافت تولید می‌شود، با شرکت‌های دیگر همکاری نزدیکی دارد.
این شرکت همچنین با خرده‌فروشی‌های بزرگ مثل والمارت که فرش‌های بازیافت شده را در بسیاری از فروشگاه‌های خود جمع‌آوری می‌کند، در حال همکاری است. تارکت با بازآفرینی کل زنجیره عرضه برای پایدارسازی آن، قصد دارد تا سال ۲۰۲۰ ضایعات صنعتی را به‌طور کامل حذف کند و به صفر برساند. این شرکت در حال حاضر هفت مرکز بازیافت دارد که حدود ۱۳ هزار و ۵۰۰ تن ضایعات محصولات خود این شرکت و تولیدکنندگان دیگر را می‌گیرد و بازیافت می‌کند. برای سازمان‌های سنتی و محافظه‌کار که سال‌ها طبق فرضیه «هر چه بزرگ‌تر بهتر» پیش رفته‌اند، ایجاد این تحول اساسی و تلاش برای ترویج ذهنیت صرفه‌جویانه کار آسانی نخواهد بود.
تصمیم‌گیری برای شروع
به نظر می‌رسد بسیاری از اصول اولیه نوآوری باصرفه، همان اصول مدیریت خوب هستند. در واقع، نوآوری باصرفه بخشی از مدیریت خوب است. با این حال، شرکت‌ها در صنایع و مناطق مختلف به صورت یکسان از این اصول پیروی نمی‌کنند. به‌طور خاص، تحقیقات ما نشان می‌دهد در کشورهای توسعه‌یافته شرکت‌ها در سفر نوآوری باصرفه، از همتایان خود در بازارهای نوظهور عقب مانده‌اند. ارزیابی‌ها نشان می‌دهد تنها ۵ درصد شرکت‌ها در اقتصادهای توسعه‌یافته (آمریکا، اروپا و ژاپن)، به مرحله ۳ رسیده‌اند و ۱۵ درصد دیگر در مراحل ۱ یا ۲ مانده‌اند و صرفه‌جویی را فقط در برخی از بخش‌های سازمان خود به‌کار می‌گیرند و ۸۰ درصد باقیمانده شرکت‌ها استراتژی منسجمی در این خصوص ندارند.
این شرکت‌ها به سه دلیل باید موتورهای نوآوری باصرفه خود را هر چه زودتر راه‌اندازی کنند. اول، از آنجا که بودجه دولتی در کشورهای توسعه‌یافته تحلیل می‌رود، محصولات و خدمات باصرفه به سرعت از بازارهای فرعی به بازارهای اصلی جریان پیدا می‌کنند. دوم، قانون‌گذاران در آمریکا، اروپا و ژاپن، به‌طور فزاینده‌ای شرکت‌ها را به تولید محصولات و خدمات مقرون به صرفه، دسترس‌پذیر و دوستدار محیط زیست تشویق می‌کنند. و سوم، سیل رقبای چابک در تولید محصولات باصرفه در حال به دست آوردن سهم‌های بزرگی در بازار هستند. این رقبا، شرکت‌های بازارهای نوظهور را نیز شامل می‌شوند که به بقیه دنیا نفوذ می‌کنند و حتی می‌توانند در کار شرکت‌های بزرگی مثل اپل، گوگل و آمازون اختلال ایجاد کنند.
البته بسیار مهم است اشاره شود که نوآوری باصرفه یک علاج عمومی برای همه کسب‌وکارها نیست. همچنین یک الزام استراتژیک برای همه شرکت‌ها محسوب نمی‌شود. به‌عنوان مثال، شرکت‌هایی که کالاهای لوکس یا تکنولوژی‌های پیشرفته می‌فروشند، هیچ گاه از سوی مشتریان خود که به کیفیت و نام برند اهمیت می‌دهند، برای تولید محصولات باصرفه تحت فشار نیستند. با این حال، تولیدکنندگان این نوع کالاها نیز می‌توانند در برخی بخش‌های خود از نوآوری باصرفه استفاده کنند. به عنوان مثال، شرکت اختلاطی لوکس LVMH از اصول اقتصاد مدور که در بالا اشاره شد، برای کاهش تولید دی‌اکسید کربن و استفاده بهینه از منابع استفاده می‌کند.
به عنوان مثال، دستگاه‌های معمولی سی‌تی اسکن در بیمارستان‌های غربی برای اهداف متنوع و گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، از جمله تشخیص بیماری‌های نادر. تنظیمات و کنترل‌های این دستگاه‌ها به قدری پیچیده است که اپراتورها باید برای کار با آنها مدت زمانی طولانی آموزش ببینند. اما کاربران چینی تنها به یادگیری اصول اولیه مثل تشخیص صدمات ایجاد شده در فعالیت‌های ورزشی و دیگر بیماری‌های عادی نیاز دارند. وقتی این اپراتورها از نیازهای خود صحبت می‌کردند، مدل‌هایی از آنچه برای آنها کاربرد داشت ساخته و احتمالات روشن‌تر می‌شد. نتیجه کار یک اسکنر شرکت زیمنس بود که سرعت و سادگی از کارآیی‌های آن بود. این دستگاه انرژی کمی مصرف می‌کند، اما تصاویر را سریع‌تر از یک اسکنر معمولی پردازش می‌کند. بنابراین هزینه درمان با این دستگاه ۳۰ درصد و میزان پرتوافکنی تا ۶۰ درصد کاهش می‌یابد.
یک دستگاه پزشکی دیگر که از کارگاه‌های تفکر طراحی صنعتی زیمنس منتفع شده، دستگاه تجزیه شیمیایی ادرار است. وقتی اولین بار این دستگاه به بازار معرفی شد، خیلی سریع توانست ۸۰ درصد سهم بازار را در سراسر دنیا به دست آورد، اما این سهم در چین تنها ۲ درصد بود. در همین زمان بود که کارگاه مشغول به‌کار شد، چون این موضوع را در نظر نگرفته بود که بازار بهداشت و سلامت چین خواهان دستگاه‌های ساده‌تر با تجهیزاتی ارزان‌تر است. شرکت زیمنس در واکنش به این موضوع، میکروسکوپی با قابلیت پردازش اتوماتیک تصاویر تولید کرد. تکنولوژی این میکروسکوپ ارزان‌تر باعث می‌شد عملکرد آن از تحلیل‌های شیمیایی که به صورت دستی انجام می‌شود، دقیق‌تر باشد.
این دستگاه‌های پزشکی ارزان در چین بسیار متداول شده‌اند، اما فروش آنها در بازارهای غربی نیز به طرز شگفت‌آوری خوب است. به نظر می‌رسد افراد در این بازارها نیز برای ابزارهای ساده ارزش قائلند. عرضه محصولات ساده و باصرفه در بازارهای به بلوغ رسیده، برای شرکت زیمنس و شرکت‌های دیگر در صنایع مختلف مانند خودروسازی، کالاهای مصرفی، آموزش، دکوراسیون خانه و حتی کالاهای لوکس به یک صنعت پررشد تبدیل شده است. نوآوری باصرفه همواره در اقتصادهای نوظهوری مانند کشورهای آفریقایی، هند و چین که با کمبود درآمد و منابع محدود مواجه بوده‌اند مطرح بوده است، اما اخیرا شاهد ظهور تلاش‌های نوآوری باصرفه در کشورهای توسعه‌یافته‌ای در آمریکا و اروپا هستیم. این نوآوری عمدتا اقدامات در راستای کاهش هزینه را دربرنمی‌گیرد، بلکه در دنیای توسعه‌یافته، شرکت‌ها نوآوری باصرفه را به عنوان یک استراتژی رشد مورد استفاده قرار می‌دهند. آنها سعی می‌کنند مجموعه بزرگ‌تری از محصولات و خدمات جدید را با ارزش اقتصادی و اجتماعی بالاتر و با قیمت بسیار کمتر و با استفاده از منابع طبیعی و مالی کمتر معرفی کنند. هدف آنها این نیست که عرضه ارزان‌تر داشته باشند، بلکه می‌خواهند محصولات و خدمات کارآمدی عرضه کنند که به‌دلیل سادگی و سهولت استفاده توجه مردم را جلب می‌کند و در ضمن، استفاده از منابع مختلف را کاهش می‌دهد. چهار ویژگی کلیدی نوآوری باصرفه - یعنی مقرون به صرفه بودن، سادگی، کیفیت و پایداری - دقیقا همان ویژگی‌هایی هستند که مشتریان در بازارهای بالغ خواهان آن هستند. این باعث می‌شود نوآوری باصرفه به یک استراتژی رشد ماندگار برای همه شرکت‌هایی که در این نوع بازارها توسعه می‌یابند تبدیل شود، نه فقط در اقتصادهای نوظهور.
ارتباط با مسوولیت‌پذیری
البته ارزش کم و قیمت پایین همواره محرک‌های مهم رشد بوده‌اند، اما کافی نیستند. برای جذب مشتریان جدید عوامل دیگری مورد نیاز است. برای مصرف‌کنندگان در بازارهای نسبتا بالغ، فاکتور دوم مساله محیط زیست و مسوولیت اجتماعی است که در محصولات و فرآیندهای ساخت آنها گنجانده شده باشد. طبق بررسی موسسه تحقیقاتی نیلسن در سال ۲۰۱۴، بیش از ۴۰ درصد مصرف‌کنندگان آمریکایی و اروپایی امروزه می‌گویند که حاضرند برای محصولات و خدماتی که شرکت‌های آنها از نظر اجتماعی و زیست محیطی مسوولیت‌پذیر بوده‌اند، پول بیشتر بپردازند.
ایجاد یک قابلیت باصرفه
فرصت‌های رشد در نوآوری باصرفه کاملا واضح است. به هر حال، ماهیت مخل این نوع نوآوری به این معنا است که شرکت‌ها باید در مورد نحوه اتخاذ و اجرای آن در سازمان‌های خود استراتژیک باشند. برای شرکت‌هایی که می‌خواهند یک سفر نوآوری ساده و باصرفه را شروع کنند، سه مرحله را توصیه می‌کنیم:
مرحله 1: محصولات و خدمات باصرفه
این یک نقطه شروع خوب است و برای شرکت‌هایی که با رقابت قیمتی شدید (از طرف رقبایی که قیمت‌های خود را پایین می‌آورند) مواجهند، یک مزیت رقابتی فنی ایجاد می‌کند. شرکت‌های کالاهای مصرفی را که به سرعت در حال رشدند و تلاش می‌کنند مشتریان صرفه‌جو را دوباره جذب کنند، در نظر بگیرید. مرحله یک همچنین برای شرکت‌هایی که اثرات زیست محیطی بالایی دارند مناسب است؛ شرکت‌هایی که در صنایع خودرو، شیمیایی و برقی فعالیت می‌کنند. این کسب‌وکارها ممکن است از سوی قانون‌گذاران یا طرفداران محیط زیست برای بازطراحی محصولات و خدمات خود تحت فشار باشند. در این صورت نوآوری باصرفه به آنها کمک می‌کند.
شرکت‌هایی که فرهنگ محافظه‌کارانه دارند و هر گونه نوآوری در آنها مورد تردید است، باید به‌طور کلی کار خود را در این مرحله شروع کنند. مرحله یک اغلب ساخت نمونه‌های اولیه پروژه‌ها و تست کردن ایده‌های خاص را دربرمی‌گیرد. اگر نمونه اولیه یک محصول به خوبی طراحی شده باشد و نوآوری فراوانی در آن به‌کار رفته باشد، شرکت‌ها می‌توانند خیلی سریع محصول یا خدمات باصرفه جدیدی معرفی و بر تردیدها غلبه کنند. شرکت خودروسازی رنو فرانسه با تولید اتومبیل‌های ارزان «داسیا» این استراتژی را دنبال کرد. رنو از زمان معرفی خودروی سواری لوگان در سال ۲۰۰۴ و به قیمت ۶ هزار دلار، به تدریج خط تولید خود را به انواع خودروهای ارزان ون، پیکاپ و SUV تحت عنوان برند داسیا توسعه داده است. رنو یک گروه فروش و بازاریابی بزرگ مختص داسیا شکل داده است. محصولات تحت عنوان این برند به‌طور خاص شیک، راحت، قابل اطمینان و مقرون به صرفه‌اند.
مرحله 2: مدل‌های کسب‌وکار باصرفه.
شرکت‌هایی که محصولات کالاهای پایه در بازارهای بالغ و اشباع‌شده می‌فروشند و بنگاه‌هایی که زنجیره‌های عرضه آنها به شدت به منابع طبیعی کمیاب و گران (مثل آب، چوب و نفت) وابسته است، برای انجام کار بیشتر با امکانات کمتر تحت فشار زیادی قرار دارند. این شرکت‌ها برای اینکه رقابتی باقی بمانند، باید از دنبال کردن مزیت فنی به سوی تغییر استراتژیک توسعه یابند. آنها باید فعالیت‌ها و عملیات خود را به صورت سیستماتیک بازآفرینی کنند و برای اینکه خودشان را به عنوان شرکت‌هایی که از اتلاف انرژی اجتناب می‌کنند متمایز سازند، هم از رد پای زیست‌محیطی و کاهش مصرف انرژی و هم از درآمدهای حاصل از کاهش هزینه‌ها استفاده می‌کنند. به همین منظور باید از تولید و بازمهندسی ضعیف، به سوی بازطراحی کامل زنجیره ارزش شرکت، شامل منبع‌یابی، تحقیق و توسعه، تولید، توزیع و خدمات‌رسانی به مشتری حرکت کرد. رهبران سازمان‌ها برای عملی کردن این موضوع باید صرفه‌جویی و سادگی را در کلیه فعالیت‌های آنها تعبیه کنند.
برای این کار باید یک لابراتوار نوآوری باصرفه راه‌اندازی شود تا فعالیت‌ها و فرآیندهای جدید سازمان به‌طور مرتب مورد آزمایش قرار بگیرد، یک بخش تحقیق و توسعه به تلاش‌های صرفه‌جویانه اختصاص داده شود یا مشارکت با نوآوران خارج از شرکت به‌منظور تسریع فعالیت‌های داخلی به‌طور گسترده صورت گیرد. شرکت یونیلور انجام همه این کارها را در سال ۲۰۱۰ آغاز کرد و برای شروع به کیفیت زیست محیطی محصولات خود پرداخت. پائول پلمن، مدیرعامل یونیلور، به صورت علنی اعلام کرد که درآمد این شرکت را تا سال ۲۰۲۰ دو برابر کرده و به ۸۰ میلیارد یورو خواهد رساند، درحالی‌که ردپای زیست محیطی را نصف خواهد کرد. از آن زمان، همه واحدهای منطقه‌ای و کارکردی یونیلور درگیر اجرای مدل کسب‌وکار باصرفه شده‌اند. به‌عنوان مثال، بخش تحقیق و توسعه، به تولید محصولاتی برای کاهش مصرف منابع مشغول است؛ محصولاتی مثل صابون‌های جرم‌گیر که با سرعت بالا جرم را از بین می‌برد و باعث می‌شود آب کمتری در شست‌وشو مصرف شود. تیم‌های زنجیره عرضه ضایعات را کاهش داده و مصرف انرژی را در زنجیره ارزش جهانی شرکت که شامل ۲۶۰ کارخانه و ۴۶۰ کارگاه در ۹۰ کشور می‌شود، بهینه‌سازی کرده‌اند و گروه‌های خرید و فروش یونیلور با هزاران عرضه‌کننده و توزیع‌کننده در سراسر دنیا سر و کار دارند که بتوانند تا سال ۲۰۲۰ محصولات باصرفه را به ۴ میلیارد مصرف‌کننده، توزیع کنند.
در مرحله ۲، شرکتی که مدل کسب‌وکار باصرفه را با موفقیت اجرا کرده است، بهتر می‌تواند از موقعیت رقابتی خود دفاع کند. بزرگ‌ترین مانع برای اجرای موفق مرحله ۲ خود شرکت است. اگر تحولی عظیم در محیط بیرونی یا شرایط داخلی (مثل رفتن مدیرعامل) اتفاق بیفتد، سازمان به‌طور غریزی به عادت‌های سابق خود برمی‌گردد. بنابراین صرفه‌جویی باید در فرهنگ شرکت‌ها نهادینه شود تا به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل شود. به همین منظور، رهبران ارشد سازمان باید به مرحله ۳ بروند.
مرحله 3: مدل‌های ذهنی باصرفه
شرکت تارکت گروپ (Tarkett Group)، مثل یونیلور برای پاسخگویی به تقاضای استراتژی زیست محیطی در حال ظهور خود، به بازآفرینی خود پرداخته است. اما این شرکت تولیدکننده کفپوش که دفتر مرکزی آن در پاریس قرار دارد، اصول «اقتصاد مدور» را به‌کار گرفته است. در این نوع طراحی صنعتی، ضایعات به‌طور کامل حذف می‌شود. عوامل بیولوژیک به شیوه‌ای پایدار به اکوسیستم برمی‌گردند، درحالی‌که کلیه مواد برای تولید محصولات جدید مورد بازیافت قرار می‌گیرند یا به عنوان مواد اولیه دیگر فرآیندهای صنعتی استفاده می‌شوند. عمل کردن به این شیوه مستلزم آن است که درهای بازی به روی دنیای بیرون داشته باشید که این موضوع در میان رهبران کسب‌وکار نادر است. شرکت تارکت برای تولید محصولات دوستدار محیط‌زیست که از مواد اولیه به سرعت تجدیدپذیر مثل صمغ کاج، پوسته گردو، الیاف کنف، روغن برزک و پلاستیک قابل بازیافت تولید می‌شود، با شرکت‌های دیگر همکاری نزدیکی دارد.
این شرکت همچنین با خرده‌فروشی‌های بزرگ مثل والمارت که فرش‌های بازیافت شده را در بسیاری از فروشگاه‌های خود جمع‌آوری می‌کند، در حال همکاری است. تارکت با بازآفرینی کل زنجیره عرضه برای پایدارسازی آن، قصد دارد تا سال ۲۰۲۰ ضایعات صنعتی را به‌طور کامل حذف کند و به صفر برساند. این شرکت در حال حاضر هفت مرکز بازیافت دارد که حدود ۱۳ هزار و ۵۰۰ تن ضایعات محصولات خود این شرکت و تولیدکنندگان دیگر را می‌گیرد و بازیافت می‌کند. برای سازمان‌های سنتی و محافظه‌کار که سال‌ها طبق فرضیه «هر چه بزرگ‌تر بهتر» پیش رفته‌اند، ایجاد این تحول اساسی و تلاش برای ترویج ذهنیت صرفه‌جویانه کار آسانی نخواهد بود.
تصمیم‌گیری برای شروع
به نظر می‌رسد بسیاری از اصول اولیه نوآوری باصرفه، همان اصول مدیریت خوب هستند. در واقع، نوآوری باصرفه بخشی از مدیریت خوب است. با این حال، شرکت‌ها در صنایع و مناطق مختلف به صورت یکسان از این اصول پیروی نمی‌کنند. به‌طور خاص، تحقیقات ما نشان می‌دهد در کشورهای توسعه‌یافته شرکت‌ها در سفر نوآوری باصرفه، از همتایان خود در بازارهای نوظهور عقب مانده‌اند. ارزیابی‌ها نشان می‌دهد تنها ۵ درصد شرکت‌ها در اقتصادهای توسعه‌یافته (آمریکا، اروپا و ژاپن)، به مرحله ۳ رسیده‌اند و ۱۵ درصد دیگر در مراحل ۱ یا ۲ مانده‌اند و صرفه‌جویی را فقط در برخی از بخش‌های سازمان خود به‌کار می‌گیرند و ۸۰ درصد باقیمانده شرکت‌ها استراتژی منسجمی در این خصوص ندارند.
این شرکت‌ها به سه دلیل باید موتورهای نوآوری باصرفه خود را هر چه زودتر راه‌اندازی کنند. اول، از آنجا که بودجه دولتی در کشورهای توسعه‌یافته تحلیل می‌رود، محصولات و خدمات باصرفه به سرعت از بازارهای فرعی به بازارهای اصلی جریان پیدا می‌کنند. دوم، قانون‌گذاران در آمریکا، اروپا و ژاپن، به‌طور فزاینده‌ای شرکت‌ها را به تولید محصولات و خدمات مقرون به صرفه، دسترس‌پذیر و دوستدار محیط زیست تشویق می‌کنند. و سوم، سیل رقبای چابک در تولید محصولات باصرفه در حال به دست آوردن سهم‌های بزرگی در بازار هستند. این رقبا، شرکت‌های بازارهای نوظهور را نیز شامل می‌شوند که به بقیه دنیا نفوذ می‌کنند و حتی می‌توانند در کار شرکت‌های بزرگی مثل اپل، گوگل و آمازون اختلال ایجاد کنند.
البته بسیار مهم است اشاره شود که نوآوری باصرفه یک علاج عمومی برای همه کسب‌وکارها نیست. همچنین یک الزام استراتژیک برای همه شرکت‌ها محسوب نمی‌شود. به‌عنوان مثال، شرکت‌هایی که کالاهای لوکس یا تکنولوژی‌های پیشرفته می‌فروشند، هیچ گاه از سوی مشتریان خود که به کیفیت و نام برند اهمیت می‌دهند، برای تولید محصولات باصرفه تحت فشار نیستند. با این حال، تولیدکنندگان این نوع کالاها نیز می‌توانند در برخی بخش‌های خود از نوآوری باصرفه استفاده کنند. به عنوان مثال، شرکت اختلاطی لوکس LVMH از اصول اقتصاد مدور که در بالا اشاره شد، برای کاهش تولید دی‌اکسید کربن و استفاده بهینه از منابع استفاده می‌کند.
نویسندگان: Navi Radjou و Jaideep Prabhu
مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy + Business
ارسال نظر