مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: strategy-business

روزنامه‌نگار «جیلیان تت» به شکل متقاعدکننده‌ای نشان می‌دهد که شرکت‌ها چگونه با عدم همکاری سیلوها (متخصصین فردگرا ) می‌توانند تحت فشار قرار گیرند و چگونه این امر می‌تواند شیوع پیدا کند. سیلوها نام بدی از خود به جا گذاشته‌اند. واژه «سیلو» با واژه‌های کوته‌فکری، بنگاه‌داری و رقابت‌های شایع بین ادارات مترادف شده است. سیلو استعاره‌ای است از ساختارهای فردی که مانع از بزرگ‌تر شدن ساختار کلی شرکت از مجموع اجزای تشکیل‌دهنده آن می‌شود.

با این حال «جیلیان تت» بر این باور است که نباید نگاه منفی به سیلوها داشته باشیم. سیلوها پیامد مهم و اجتناب‌ناپذیر بزرگی و پیچیدگی تشکیلات سازمانی هستند. «تت» در کتاب «اثر سیلو: خطر مهارت و وعده شکست موانع» می‌نویسد وجود سیلوها از این امر نشات گرفته است که انسان‌ها طوری به هم متصل شده‌اند که نمی‌توان آنها را طبقه‌بندی کرد و در دسته‌های مجزا قرار داد. فقط کافی است بدانیم که قبل از اینکه سیلوها بر ما تسلط یابند ما باید بر آنها مسلط شویم. «تت» به‌عنوان مدیر ویراستار و ستون‌نویس فایننشال تایمز راهنمایی تهیه کرده و در آن ارجاعات دقیق به شرکت‌هایی داده است که موفق به عبور از مانع سیلوها شده‌اند (یا توسط آنها تحت فشار قرار گرفته‌اند).

کتاب «اثر سیلو» دارای وی‍ژگی‌هایی همانند نویسنده‌اش «تت» است، از جمله دقت، بصیرت و مختصر و مفید بودن. این کتاب که برگرفته از آموزش‌های «تت» به‌عنوان یک انسان‌شناس آکادمیک شناخته شده به همراه تجارب او در بحران جهانی اقتصاد، تلاشی موفق برای کمک به سازمان‌ها و افراد است تا بتوانند منافع حاصل از تخصص را بدون باریک‌بینی بیش از حد، تحت کنترل خود درآورند.

«تت» از فیس‌بوک به‌عنوان شرکتی یاد می‌کند که در تلاش است تا منافع حاصل از تخصص فردی شامل سرعت و پاسخگویی را بدون تاثیر از عوارض منفی، تحت کنترل خود درآورد. برای جلوگیری از رقابت زیاد بین گروه‌های داخلی، فیس‌بوک عمدا از افراد به صورت چرخشی در گروه‌ها و وظایف مختلف استفاده می‌کند، روابط اجتماعی ایجاد می‌کند، از پلت‌فرم‌های ارتباطی موثر استفاده می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که گروه‌های مختلف اغلب اوقات با هم برخورد داشته باشند. این ابتکارات یا آن‌گونه که «تت» باور دارد، این تجارب اجتماعی،‌ بسیار زیاد هستند و ریشه در پیشینه موسس فیس‌بوک «مارک زاکربرگ» به‌عنوان دانشجوی روانشناسی دانشگاه هاروارد دارد. «تت» نقل می‌کند که یکی از اعضای اجرایی ارشد فیس‌بوک با بهره‌گیری از همین ابتکارات تلاش می‌کند «ضد سونی و ضد مایکروسافت» باشد.

یکی از ابتکارات مهندسی اجتماعی، دوره آزمایشی ۶ هفته‌ای فیس‌بوک با نام «بوت کمپ» است که برای سریع‌تر رساندن کارمندان جدید به فعالیت‌های شرکت است در حالی که عادات خوب را ترویج می‌کنند و روابط اجتماعی ماندگاری را پایه‌گذاری می‌کنند. ولی همان‌طور که «تت» در یک مصاحبه بیان می‌کند، مهم‌ترین نکته در فیس‌بوک این است که آنها زمان نسبتا زیادی را صرف اندیشیدن به این موضوع می‌کنند و سعی می‌کنند نگاه دقیق به آنچه نمودار اجتماعی می‌نامند، داشته باشند، به‌طور مثال اینکه مردم چگونه با هم تعامل و فعالیت می‌کنند. شرکت‌هایی که ساختار‌های اجتماعی را در نظر می‌گیرند،‌ بیشتر می‌توانند با مسائل حول محور سیلوها هماهنگ شوند و در نتیجه به صورت موثرتری می‌توانند آنها را مدیریت کنند.

البته به طور مثال چرخش کاری و جابه‌جایی برنامه‌نویسان در بخش موبایل به سمت تیم‌های بخش اپلیکیشن کار ساده‌ای نیست. این مردم هستند که فرهنگ را به وجود می‌آورند، نه ساختارها. «تت» باور دارد که ذهن‌های انعطاف‌پذیر، به اندازه ساختارهای انعطاف‌پذیر اهمیت دارند. بخش اول کتاب، نهادهایی را پوشش می‌دهد که سیلوها در کار آنها اخلال کرده‌اند (شامل سونی، بانک UBS سوئیس، بانک انگلستان و بانک مرکزی دولت فدرال ایالات‌متحده). بخش دوم کتاب داستان‌های گوناگونی از اداره پلیس شیکاگو، فیس‌بوک، کلینیک Cleveland ارائه می‌کند.

سیلوها می‌توانند مخرب باشند به این دلیل که چیزی را که مدیران آن را انحراف استراتژیک می‌نامند، تقویت می‌کنند. «تت» می‌گوید، با گذشت زمان، در هر ساختار سازمانی، افراد به حفظ مرزهای موجود تشویق و تحریک می‌شوند.اگر فردی در یک بخش خاص به موفقیتی برسد، بقیه افراد سعی می‌کنند به هر قیمتی در برابر آن مقاومت کنند که منجر به ایجاد ساختارهای قدرت در یک سازمان می‌شود. این امر به نوبه خود با توجه به تغییرات سریع محیط خارجی، منجر به انعطاف‌ناپذیری داخلی بزرگ‌تری می‌شود.

«تت» از عملکرد غول الکترونیک ژاپن «سونی» به‌عنوان مثال عکس فیس‌بوک نام می‌برد. او بر این باور است که شرکت سونی، نمونه کلاسیک شرکتی است که بر پایه یک محصول (واکمن) به موفقیت رسید و افراد زیادی را به حمایت از آن برانگیخت. در سال ۲۰۰۰، همسویی بین سخت‌افزار، نرم‌افزار، موسیقی و محتویات موسیقایی آنچنان تکمیل شد که تناسب بسیار کمی بین بازارهای مربوط به سونی و محیط‌های داخلی تحت تاثیر سیلوی به‌وجود آمده توسط آن دیده می‌شد.

البته انسان‌ها بسیار قبل از اینکه وارد بازار کار شوند به درون سیلوها هدایت شده‌اند. آن‌گونه که «تت» بیان می‌کند، سیستم‌های آموزشی افراد را آنقدر متخصص بار می‌آورند که اگر مراقب نباشیم، در نهایت محکوم به پیمودن و غرق شدن در یک مسیر خاص می‌شویم که ما را به سمت یک اقلیت اجتماعی و روشنفکرمآبانه سوق می‌دهد و از دیدن زوایای وسیع‌تر منع می‌کند. آموزش‌های منحصر به حرفه و کار که با نیازهای خیلی خاص پیوند خورده‌اند،‌ شرایط مشابهی را به‌وجود می‌آورند.

مهم‌تر و بدتر اینکه،‌ بیشتر ساختار‌های بازارهای امروزی،‌ رفتارهای شبه‌سیلو را تشویق و تقویت می‌کنند. ما در فرهنگی زندگی می‌کنیم که فوق‌العاده کارآمد بودن به منزله خیلی خوب بودن است. و استراحت و وقفه در کار، دشمن کارآمدی محسوب می‌شود.

این یک استدلال کاملا جدید نیست. «آری دوژو»، مدیر استراتژیک سابق «شل» در کتابش، از شرکت‌ها برای دادن زمان به کارمندانشان برای بازی، ایجاد مدل‌ها ‌و بررسی سناریو‌ها حمایت کرده است. با این کار، به کارکنان این اجازه داده می‌شود که تاریخ آینده یا به عبارتی تصور ذهنی از آینده ممکن تحت حمایت یک زبان مشترک را، رقم بزنند. در دنیای فوق رقابتی امروز، چنین تلاش‌هایی ممکن است بیشتر شبیه به یک افراط‌گرایی به نظر آیند. اما «تت» رهبران تجاری مردد را تشویق می‌کند که ارزش زمانی را که «استیو جابز» برای یادگیری خوشنویسی ژاپنی صرف کرد و تاثیر آن بر تفکرات طراحی او را به خاطر آورند.

«تت» متذکر می‌شود که افراد نیز مانند شرکت‌ها باید از خطرات سیلوها آگاهی داشته باشند و اجتناب از آنها را به‌صورت مسوولیت شخصی بپذیرند. همچنین «تت» بیان می‌کند که اجتناب از سیلوهای ذهنی به نوبه خود چالش‌برانگیز است زیرا تحمیل فشار برای ایجاد تخصص مانند قانون جاذبه، مقاومت‌ناپذیر است. ولی در عین حال امری حیاتی است. تخصص‌گرایی فردی می‌تواند منجر به محدود شدن زاویه دید و محدود کردن روش‌های آزاد اندیشیدن شود. ما به‌عنوان انسان، ممکن است تمایل به پذیرفتن عادت‌هایی داشته باشیم که تغییر یا ترک آنها دشوار است. ولی «تت» به ما یادآوری می‌کند که لازم نیست در الگوهای فرهنگی که به ارث برده‌ایم به دام بیفتیم. ما روبات نیستیم.