موردکاوی شرکت مایکروسافت در متمرکزسازی واحد تدارکات
غلبه بر چالش‌های موقعیت شغلی جدید
مریم رضایی
مترجم: مریم رضایی
منبع: IESE Insight
در سال ۲۰۰۷ ویکتور گارسیا به پست جدیدی در شرکت مایکروسافت ارتقا یافت: مدیر تدارکات بین‌المللی برای مناطق اروپا، خاورمیانه و آفریقا (EMEA).
با اینکه او از این چالش استقبال می‌کرد، اما نگران این بود که درگیر شرایطی بسیار سخت شود. همزمان، شرکت مایکروسافت به دنبال افزایش کارآیی و عملکرد کلی در شرکت و کاهش هزینه‌ها بود. بخش مهم این طرح این بود که واحد تدارکات با استراتژی کسب‌وکار کلی شرکت هم‌تراز شود. مایکروسافت از یک موسسه مشاوره کمک گرفته بود تا تحقیقی در این زمینه انجام دهد و پیشنهادهای خود را در این زمینه ارائه کند.
منبع: IESE Insight
در سال ۲۰۰۷ ویکتور گارسیا به پست جدیدی در شرکت مایکروسافت ارتقا یافت: مدیر تدارکات بین‌المللی برای مناطق اروپا، خاورمیانه و آفریقا (EMEA).
با اینکه او از این چالش استقبال می‌کرد، اما نگران این بود که درگیر شرایطی بسیار سخت شود. همزمان، شرکت مایکروسافت به دنبال افزایش کارآیی و عملکرد کلی در شرکت و کاهش هزینه‌ها بود. بخش مهم این طرح این بود که واحد تدارکات با استراتژی کسب‌وکار کلی شرکت هم‌تراز شود. مایکروسافت از یک موسسه مشاوره کمک گرفته بود تا تحقیقی در این زمینه انجام دهد و پیشنهادهای خود را در این زمینه ارائه کند.
مترجم: مریم رضایی
منبع: IESE Insight
در سال ۲۰۰۷ ویکتور گارسیا به پست جدیدی در شرکت مایکروسافت ارتقا یافت: مدیر تدارکات بین‌المللی برای مناطق اروپا، خاورمیانه و آفریقا (EMEA).
با اینکه او از این چالش استقبال می‌کرد، اما نگران این بود که درگیر شرایطی بسیار سخت شود. همزمان، شرکت مایکروسافت به دنبال افزایش کارآیی و عملکرد کلی در شرکت و کاهش هزینه‌ها بود. بخش مهم این طرح این بود که واحد تدارکات با استراتژی کسب‌وکار کلی شرکت هم‌تراز شود. مایکروسافت از یک موسسه مشاوره کمک گرفته بود تا تحقیقی در این زمینه انجام دهد و پیشنهادهای خود را در این زمینه ارائه کند. این موسسه به چند مشکلی که مایکروسافت در زمینه نحوه خرید کالاها و خدمات داشت، اشاره کرد.
مایکروسافت با بیش از ۱۲۸ هزار کارمند در ۱۲۰ کشور مختلف دنیا همواره مدل غیرمتمرکزی برای واحد تدارکات خود داشت. تصمیم‌‌ها طبق معیارهای محلی در سطح کشوری اتخاذ می‌شدند؛ نقش جهانی واحد تدارکات واضح نبود؛ کنترل هزینه‌ها به میزان کافی صورت نمی‌گرفت؛ فرآیندهای جهانی پایدار نبود و هم‌ترازی استراتژیک با رهبری مرکزی شرکت وجود نداشت.
هم‌ترازی استراتژیک
مایکروسافت برای رسیدگی به این مشکلات دو تغییر بزرگ در ساختار سازمانی خود ایجاد کرد. اول، تصمیم بر آن شد که واحد تدارکات به بخش مالی در سطح جهانی وابسته باشد، نه تامین مالی کسب‌وکار هر کشور. دوم، تعیین مدیران تدارکات منطقه‌ای برای آسیا، آمریکای لاتین و EMEA. این مدیران باید به دفتر مرکزی تدارکات جهانی مایکروسافت در آمریکا گزارش می‌دادند.
به منظور ارتقای تخصص و سپس کارآیی، عملکرد تدارکات از بخش مالی تفکیک شد. به این ترتیب، مدیران مالی می‌توانستند بر قابلیت‌های مرکزی منطقه خودشان متمرکز شوند؛ مانند کنترل کسب‌وکارهای مختلف. در ضمن، تدارکات می‌توانست به وظیفه‌ای تخصصی‌تر تبدیل شود.
امکان دسته‌بندی‌های تخصصی جدید برای مدیران تدارکات در حوزه‌های تکنولوژی، مخابرات، بازاریابی و خدمات حرفه‌ای ایجاد شد، همچنین وظیفه جدیدی ایجاد شد تا معیارها را مدیریت کند و ارتباط را با واحد خرید شرکت که مسوول پردازش کلیه سفارش‌ها بود، حفظ کند.
مدیران خرید هر کشور همچنان کلیه اقدامات تدارکات را ادامه می‌دادند، اما روابط آزادتری با عرضه‌کنندگان پیدا کرده بودند. این یعنی پروفایل حرفه‌ای کاملا متفاوتی باید ایجاد می‌شد. مایکروسافت به مدیرانی نیاز داشت که بتوانند استراتژی طراحی کنند و تصمیم‌گیری کنند، نه اینکه بر وظایف عملیاتی متمرکز باشند. هدف این تغییرات افزایش اثربخشی در یک مقیاس بین‌المللی، اعمال کنترل بیشتر بر عرضه‌کنندگان و افزایش هم‌ترازی استراتژیک بین کارکرد تدارکات و اهداف شرکت بود. همچنین آنها می‌خواستند عملکرد و توسعه حرفه‌ای در ارتباط با تدارکات را ارتقا دهند.
از ارتباط چهره به چهره تا کنترل از راه دور
ویکتور گارسیا در این شرایط حکم جدید مدیریت منطقه EMEA را گرفت. قبل از این ارتقای شغلی، او مدیر مالی در بخش اسپانیا بود. با اینکه در بخش مالی تجربه خوبی داشت، اما تدارکات نقش کاملا جدیدی برای او محسوب می‌شد.
گارسیا می‌دانست اجرای تغییرات کار آسانی نیست. او باید افرادی را به کار می‌گرفت که نقش‌های جدید ایفا کنند و بیشتر درگیر تصمیم‌گیری شوند. همچنین استراتژی جدید مستلزم آن بود که مدیران در صنایع یا دسته‌بندی‌های مختلف تخصص بیشتری به دست آورند.
مهم‌ترین تغییری که ایجاد می‌شد این بود که مدیران متخصص باید عادت می‌کردند به مدیران بالادستی خود که فرسنگ‌ها دور از آنها بودند و هیچ ارتباط چهره به چهر‌ه‌ای نداشتند، گزارش دهند. این در حالی است که قبلا مدیران محلی در اتاق کناری آنها بودند و با مراجعه به آنها اطلاعات زیادی دریافت می‌کردند.
حال گارسیا باید چه اقدامات اولیه‌ای در مورد این نقش جدید انجام دهد و از چه کسانی باید در این فرآیند کمک بگیرد؟
همچنین او نسبت به ابهاماتی که ممکن است در سازمان جدید ایجاد شود و اثر آن بر مسائل روزمره نگران است. در نهایت، او چگونه می‌تواند مطمئن شود آیا این مسیر استراتژیک جدید در تدارکات در نهایت به موفقیت می‌رسد؟
نظر کارشناسان
لوئیز گیلن، از مدیران گروه مشاوره آجرز برندسون
یکی از عواقب بحران اقتصادی جهانی این است که شرکت‌های چندملیتی اعمال کنترل بیشتری را بر شرکت‌های تابعه خود آغاز کردند. در بسیاری موارد، هدف از این کار صرفه‌جویی مالی بود تا کاهش فروش و سود جبران شود. در نتیجه، حوزه‌ای که عامل ایجاد بیشترین هزینه‌ها است - یعنی واحد خرید - هدف منطقی این شرایط است. در مورد مدیریت عرضه‌کنندگان محلی باید گفت تدارکات به خودی خود ماهیت غیرمتمرکزی دارد و انزوای بیشتر می‌تواند این واحد را در مقایسه با دیگر واحدها تضعیف کند.
این موضوع باعث شد شرکت‌ها به جست‌وجو برای افراد حرفه‌ای جدید با دیدگاه تجاری وسیع‌تر، تجربه جهانی و چندفرهنگی، توانایی راه‌اندازی پروژه‌های توسعه‌ای پیوسته و مهارت‌هایی برای هدایت تغییر و تحول روی آورند. برای بسیاری از این شرکت‌ها، افرادی با این ویژگی‌ها را می‌توان در حوزه‌های مالی یافت. این موضوع برای ویکتور گارسیا مصداق داشت. او برای موفق شدن در این زمینه باید راهکارهای زیر را مد نظر داشته باشد:
تعیین اهداف واضح و مدیریت انتظارات: تغییر ساختار بیش از ایجاد دسته‌بندی‌ها و وظایف سازمانی باید مورد توجه قرار گیرد. این تغییر ساختار برای اینکه سازنده باشد، باید با مدیریت پروژه مناسب همراه شود که در آن اهداف واضح و معیارها در یک چارچوب زمانی مفروض محقق شوند و انتظارات افراد در هر حوزه کسب‌وکار به خوبی مدیریت شود.
مدیریت برای یک شرایط فوق‌العاده مطلوب: سیستم‌های گزارش‌دهی حیاتی هستند، اما بار دیگر باید مورد حمایت یک فرهنگ پیش‌بینی‌کننده که به مشارکت‌های میان‌مرزی توسط همه اعضا ارزش می‌دهد، قرار بگیرند.
استفاده متمایز از تکنولوژی: تکنولوژی ما را به افرادی که فرسنگ‌ها دورتر هستند نزدیک می‌کند. اما این اشتباه است که فکر کنیم تکنولوژی به تنهایی می‌تواند در مدیریت بهتر واحدها کمک کند. تکنولوژی باید با جلسات رو در رویی که هر سه ماه یک بار یا ۶ ماه یک بار برگزار می‌شوند، همراه باشد تا اعتماد و یکپارچگی لازم در کل تیم ایجاد شود.
استقبال از تغییر: فرهنگ پیشرفت مداوم را تقویت کنید. همان طور که مدیر عامل یک شرکت دارویی زمانی گفته بود: «تغییرات را منجمد نکنید. این کار باعث می‌شود در یک حوزه امن گیر کنید که بسیار خطرناک است.»
شناسایی قهرمانان: رهبر سازمانی خوب فردی است که به طور دائم باعث پیشرفت کارمندان خود می‌شود، به آنها انگیزه می‌دهد و برای دستیابی به اهداف راهنمایی‌شان می‌کند. شناسایی عاملان تغییر درون واحدهای مختلف امری حیاتی است. این قهرمانان تغییرات را تسهیل و موفقیت پروژه را در هر سطح از سازمان تضمین می‌کنند.
رهبری با نمونه: ویکتور گارسیا باید اولین نفری باشد که همه موارد بالا را با نمونه نشان دهد. تغییر سازمانی باید مدل‌سازی شود و همواره با مدیریت و محرک تغییر شروع شود.
هورست اولریچ، معاون ارشد
واحد تدارکات شرکت آستررایشی
فارغ از اینکه اندازه سازمان شما چقدر است و در چه صنعتی فعالیت می‌کنید، کلید موفقیت در بخش تدارکات صرفه‌جویی در هزینه‌ها است. برای انجام این کار، باید برخی اصول اولیه را ایجاد کنید. بسیاری از شرکت‌ها این موضوع را فراموش می‌کنند؛ موضوعی که به اندازه شرکت‌های بزرگ جهانی مانند مایکروسافت در بنگاه‌های کوچک نیز باید به کار گرفته شود.
همه چیز با شفافیت شروع می‌شود: باید مطمئن شوید که محاسبات، برنامه‌ریزی و داده‌های شما توسط کلیه ذی‌نفعان سازمان فهمیده شده و به اشتراک گذاشته شده است، نه فقط بخش مالی. بدون یک فرهنگ سازمانی دینامیک و شفاف، هیچ گونه صرفه‌جویی مالی محقق نخواهد شد.
وقتی این اتفاق رخ دهد، اطمینان و تعهد ظهور می‌کند. اقدامات تحولی واحد تدارکات باید جزو مسلمی از نقش هیات مدیره موجود باشد. از آنجایی که این اقدامات تاثیری اساسی بر کل شرکت خواهد داشت، همکاری و کار تیمی بیشتر مورد نیاز است. به همین دلیل، تعیین هیات‌های جداگانه صرفا برای سروکار داشتن با واحد تدارکات مفید نخواهد بود.
اصل کار تیمی را مدیر تولید باید شروع کند و سپس آن را به دیگر بخش‌ها در مناطق و کشورهای مختلف توسعه دهد. این کار را من در شغل خودم انجام داده‌ام. وقتی مدیر تدارکات شدم، مطمئن شدم که با بقیه اعضای تیم مدیریتی پشت یک میز می‌نشینیم، نه اینکه واحد تدارکات را جدا کرده و برای رسیدگی مسائل مربوط به تدارکات جلسات جداگانه و درون همین واحد برگزار کنیم. کار وقتی به خوبی پیش می‌رود که تدارکات نیز بخشی از کل تیم مدیریتی باشد.
این موضوع بر اهمیت کار افراد تاکید می‌کند. یک تیم خوب خودش و دیگران را برای رسیدن به بهترین‌ها هدایت می‌کند و برای اینکه تیم خوبی تشکیل دهید، باید بر فرهنگ شرکت متمرکز باشید. باید بدانید بازیگران کلیدی در سازمان شما کدامند و اگر رهبران هوشمند و پیش‌بینی‌کننده ندارید، اولین تغییری که باید ایجاد کنید همین است. بدون یک فرهنگ شرکتی قوی، حتی نمی‌توانید پاسخگوی مشکلات فردی باشید. این موضوع به خصوص در تدارکات بین‌المللی صدق می‌کند، چرا که منابع و مدیران مختلف در تعامل با مشتری هستند.
همچنین باید بر پیشرفت مداوم متمرکز شوید و همیشه چشم‌تان به هدف باشد. خود را با معیارهای بهترین بودن در تدارکات صنعت خودتان مقایسه کنید. این کار را تیم تدارکات مرکزی می‌تواند از طریق یک برنامه ممیزی کیفی سالانه در مناطق و کشورهای مختلف انجام دهد.
تجربه من نشان می‌دهد اینها اصول اولیه‌ای هستند که باید بدون توجه به سطحی که در تیم تدارکات دارید، در ذهن داشته باشید. اگر من به جای این مدیر منطقه‌ای جدید در مایکروسافت بودم، اولویتم را ایجاد یک تیم درجه یک با شفافیت و انگیزه قرار می‌دادم. به محض اینکه چنین تیمی تشکیل دهید، همه چیز به خودی خود پیش می‌رود.
رافائل آلباران، از شرکای
شرکت ارنست اند یانگ
ویکتور گارسیا با یک فرآیند تحول روبه‌رو است؛ فرآیندی که مدیریت آن در یک شرکت بسیار دشوار است، چون علاوه بر تغییر نحوه تعامل افراد با هم در محیط کار، خود افراد را هم تغییر می‌دهد.
در این مورد، دو عامل دیگر هم وجود دارند که بر این دشواری می‌افزایند: یکی اینکه ویکتور در حوزه تدارکات تخصص ندارد؛ و دوم اینکه تحول مورد نظر مستلزم تغییر ذهنیت افرادی است که نباید واکنش‌پذیر باشند و باید تنها بر جنبه‌های اجرایی و عملیاتی این موضوع متمرکز شوند و درگیر طراحی استراتژی و تصمیم‌گیری شوند.
ویکتور چگونه باید با این چالش روبه‌رو شود؟
نظراتم را با تاکید بر اینکه هر تحولی منحصر به فرد است و پیدا کردن یک رویکرد درست به فرهنگ هر سازمان بستگی دارد، حول چهار نکته کلیدی بیان می‌کنم.
1) میدان بازی را تعریف کنید: دو نکته باید تصریح شوند؛ یکی دلیل تغییر و دیگر اینکه نتیجه باید چه باشد. وقتی سازمانی از سطح محلی/ ملی به منطقه‌ای/ EMEA تغییر می‌یابد، مشخص کردن مسوولیت‌های موقعیت‌‌های قدیمی و جدید ضروری است. تغییرات باید به تدریج صورت گیرند. پیشنهاد من این است که مدیریت ارشد شرکت محدوده کلی هر منطقه را خلاصه‌سازی کند و سپس به افراد مرتبط اجازه دهد روی جزئیات کار کنند. افرادی که بیش از همه تحت تاثیر این فرآیند هستند، بهترین گزینه برای بهینه‌سازی تغییر محسوب می‌شوند.
2) تغییر را برنامه‌ریزی کنید: برنامه‌ریزی در چنین فرآیندی چقدر اهمیت دارد؟ بهترین پاسخ این سوال جمله‌ای از آنتوان دوسنت اگزوپری است: «هدف بدون برنامه تنها یک آرزو است.»
برنامه‌ریزی باعث می‌شود انتظارات را مدیریت کنید و ابهامات را کاهش دهید. بنابراین، توصیه من به ویکتور این است که برنامه‌ریزی را ادامه دهد و هر از گاهی در آن بازبینی داشته باشد.
۳) پیشرفت را بسنجید: گاهی اوقات به این مرحله توجه چندانی نمی‌شود و بیشتر یک مکانیزم قانونی در نظر گرفته می‌شود تا ابزاری انگیزشی؛ اما سنجش میزان پیشرفت اثری آرامش‌بخش برای سازمان دارد و این پیام را می‌رساند که تغییر به خوبی و مرحله به مرحله پیش می‌رود. توصیه می‌شود این سنجش در فواصل زمانی منظم صورت گیرد و سپس این فواصل طولانی‌تر شوند.
۴) ارتباط برقرار کنید: هر تغییری ناگزیر در ذهن افرادی که درگیر آن هستند ابهاماتی ایجاد می‌کند و این افراد شرایط شخصی و حرفه‌ای خود را برای مواجهه با آن دارند. به منظور غلبه بر این موضوع، باید فضایی ایجاد کنید که افراد بتوانند کنار هم جمع شوند، نظراتشان را بیان کنند، اطلاعات را تبادل کنند، دلایل تغییر را بفهمند، سطوح پیشرفت را نظارت کنند و با اثرات این تغییر هماهنگ شوند. من فکر می‌کنم ایجاد چنین فضایی باید اولویت اصلی ویکتور باشد.
منبع: IESE Insight
در سال ۲۰۰۷ ویکتور گارسیا به پست جدیدی در شرکت مایکروسافت ارتقا یافت: مدیر تدارکات بین‌المللی برای مناطق اروپا، خاورمیانه و آفریقا (EMEA).
با اینکه او از این چالش استقبال می‌کرد، اما نگران این بود که درگیر شرایطی بسیار سخت شود. همزمان، شرکت مایکروسافت به دنبال افزایش کارآیی و عملکرد کلی در شرکت و کاهش هزینه‌ها بود. بخش مهم این طرح این بود که واحد تدارکات با استراتژی کسب‌وکار کلی شرکت هم‌تراز شود. مایکروسافت از یک موسسه مشاوره کمک گرفته بود تا تحقیقی در این زمینه انجام دهد و پیشنهادهای خود را در این زمینه ارائه کند. این موسسه به چند مشکلی که مایکروسافت در زمینه نحوه خرید کالاها و خدمات داشت، اشاره کرد.
مایکروسافت با بیش از ۱۲۸ هزار کارمند در ۱۲۰ کشور مختلف دنیا همواره مدل غیرمتمرکزی برای واحد تدارکات خود داشت. تصمیم‌‌ها طبق معیارهای محلی در سطح کشوری اتخاذ می‌شدند؛ نقش جهانی واحد تدارکات واضح نبود؛ کنترل هزینه‌ها به میزان کافی صورت نمی‌گرفت؛ فرآیندهای جهانی پایدار نبود و هم‌ترازی استراتژیک با رهبری مرکزی شرکت وجود نداشت.
هم‌ترازی استراتژیک
مایکروسافت برای رسیدگی به این مشکلات دو تغییر بزرگ در ساختار سازمانی خود ایجاد کرد. اول، تصمیم بر آن شد که واحد تدارکات به بخش مالی در سطح جهانی وابسته باشد، نه تامین مالی کسب‌وکار هر کشور. دوم، تعیین مدیران تدارکات منطقه‌ای برای آسیا، آمریکای لاتین و EMEA. این مدیران باید به دفتر مرکزی تدارکات جهانی مایکروسافت در آمریکا گزارش می‌دادند.
به منظور ارتقای تخصص و سپس کارآیی، عملکرد تدارکات از بخش مالی تفکیک شد. به این ترتیب، مدیران مالی می‌توانستند بر قابلیت‌های مرکزی منطقه خودشان متمرکز شوند؛ مانند کنترل کسب‌وکارهای مختلف. در ضمن، تدارکات می‌توانست به وظیفه‌ای تخصصی‌تر تبدیل شود.
امکان دسته‌بندی‌های تخصصی جدید برای مدیران تدارکات در حوزه‌های تکنولوژی، مخابرات، بازاریابی و خدمات حرفه‌ای ایجاد شد، همچنین وظیفه جدیدی ایجاد شد تا معیارها را مدیریت کند و ارتباط را با واحد خرید شرکت که مسوول پردازش کلیه سفارش‌ها بود، حفظ کند.
مدیران خرید هر کشور همچنان کلیه اقدامات تدارکات را ادامه می‌دادند، اما روابط آزادتری با عرضه‌کنندگان پیدا کرده بودند. این یعنی پروفایل حرفه‌ای کاملا متفاوتی باید ایجاد می‌شد. مایکروسافت به مدیرانی نیاز داشت که بتوانند استراتژی طراحی کنند و تصمیم‌گیری کنند، نه اینکه بر وظایف عملیاتی متمرکز باشند. هدف این تغییرات افزایش اثربخشی در یک مقیاس بین‌المللی، اعمال کنترل بیشتر بر عرضه‌کنندگان و افزایش هم‌ترازی استراتژیک بین کارکرد تدارکات و اهداف شرکت بود. همچنین آنها می‌خواستند عملکرد و توسعه حرفه‌ای در ارتباط با تدارکات را ارتقا دهند.
از ارتباط چهره به چهره تا کنترل از راه دور
ویکتور گارسیا در این شرایط حکم جدید مدیریت منطقه EMEA را گرفت. قبل از این ارتقای شغلی، او مدیر مالی در بخش اسپانیا بود. با اینکه در بخش مالی تجربه خوبی داشت، اما تدارکات نقش کاملا جدیدی برای او محسوب می‌شد.
گارسیا می‌دانست اجرای تغییرات کار آسانی نیست. او باید افرادی را به کار می‌گرفت که نقش‌های جدید ایفا کنند و بیشتر درگیر تصمیم‌گیری شوند. همچنین استراتژی جدید مستلزم آن بود که مدیران در صنایع یا دسته‌بندی‌های مختلف تخصص بیشتری به دست آورند.
مهم‌ترین تغییری که ایجاد می‌شد این بود که مدیران متخصص باید عادت می‌کردند به مدیران بالادستی خود که فرسنگ‌ها دور از آنها بودند و هیچ ارتباط چهره به چهر‌ه‌ای نداشتند، گزارش دهند. این در حالی است که قبلا مدیران محلی در اتاق کناری آنها بودند و با مراجعه به آنها اطلاعات زیادی دریافت می‌کردند.
حال گارسیا باید چه اقدامات اولیه‌ای در مورد این نقش جدید انجام دهد و از چه کسانی باید در این فرآیند کمک بگیرد؟
همچنین او نسبت به ابهاماتی که ممکن است در سازمان جدید ایجاد شود و اثر آن بر مسائل روزمره نگران است. در نهایت، او چگونه می‌تواند مطمئن شود آیا این مسیر استراتژیک جدید در تدارکات در نهایت به موفقیت می‌رسد؟
نظر کارشناسان
لوئیز گیلن، از مدیران گروه مشاوره آجرز برندسون
یکی از عواقب بحران اقتصادی جهانی این است که شرکت‌های چندملیتی اعمال کنترل بیشتری را بر شرکت‌های تابعه خود آغاز کردند. در بسیاری موارد، هدف از این کار صرفه‌جویی مالی بود تا کاهش فروش و سود جبران شود. در نتیجه، حوزه‌ای که عامل ایجاد بیشترین هزینه‌ها است - یعنی واحد خرید - هدف منطقی این شرایط است. در مورد مدیریت عرضه‌کنندگان محلی باید گفت تدارکات به خودی خود ماهیت غیرمتمرکزی دارد و انزوای بیشتر می‌تواند این واحد را در مقایسه با دیگر واحدها تضعیف کند.
این موضوع باعث شد شرکت‌ها به جست‌وجو برای افراد حرفه‌ای جدید با دیدگاه تجاری وسیع‌تر، تجربه جهانی و چندفرهنگی، توانایی راه‌اندازی پروژه‌های توسعه‌ای پیوسته و مهارت‌هایی برای هدایت تغییر و تحول روی آورند. برای بسیاری از این شرکت‌ها، افرادی با این ویژگی‌ها را می‌توان در حوزه‌های مالی یافت. این موضوع برای ویکتور گارسیا مصداق داشت. او برای موفق شدن در این زمینه باید راهکارهای زیر را مد نظر داشته باشد:
تعیین اهداف واضح و مدیریت انتظارات: تغییر ساختار بیش از ایجاد دسته‌بندی‌ها و وظایف سازمانی باید مورد توجه قرار گیرد. این تغییر ساختار برای اینکه سازنده باشد، باید با مدیریت پروژه مناسب همراه شود که در آن اهداف واضح و معیارها در یک چارچوب زمانی مفروض محقق شوند و انتظارات افراد در هر حوزه کسب‌وکار به خوبی مدیریت شود.
مدیریت برای یک شرایط فوق‌العاده مطلوب: سیستم‌های گزارش‌دهی حیاتی هستند، اما بار دیگر باید مورد حمایت یک فرهنگ پیش‌بینی‌کننده که به مشارکت‌های میان‌مرزی توسط همه اعضا ارزش می‌دهد، قرار بگیرند.
استفاده متمایز از تکنولوژی: تکنولوژی ما را به افرادی که فرسنگ‌ها دورتر هستند نزدیک می‌کند. اما این اشتباه است که فکر کنیم تکنولوژی به تنهایی می‌تواند در مدیریت بهتر واحدها کمک کند. تکنولوژی باید با جلسات رو در رویی که هر سه ماه یک بار یا ۶ ماه یک بار برگزار می‌شوند، همراه باشد تا اعتماد و یکپارچگی لازم در کل تیم ایجاد شود.
استقبال از تغییر: فرهنگ پیشرفت مداوم را تقویت کنید. همان طور که مدیر عامل یک شرکت دارویی زمانی گفته بود: «تغییرات را منجمد نکنید. این کار باعث می‌شود در یک حوزه امن گیر کنید که بسیار خطرناک است.»
شناسایی قهرمانان: رهبر سازمانی خوب فردی است که به طور دائم باعث پیشرفت کارمندان خود می‌شود، به آنها انگیزه می‌دهد و برای دستیابی به اهداف راهنمایی‌شان می‌کند. شناسایی عاملان تغییر درون واحدهای مختلف امری حیاتی است. این قهرمانان تغییرات را تسهیل و موفقیت پروژه را در هر سطح از سازمان تضمین می‌کنند.
رهبری با نمونه: ویکتور گارسیا باید اولین نفری باشد که همه موارد بالا را با نمونه نشان دهد. تغییر سازمانی باید مدل‌سازی شود و همواره با مدیریت و محرک تغییر شروع شود.
هورست اولریچ، معاون ارشد
واحد تدارکات شرکت آستررایشی
فارغ از اینکه اندازه سازمان شما چقدر است و در چه صنعتی فعالیت می‌کنید، کلید موفقیت در بخش تدارکات صرفه‌جویی در هزینه‌ها است. برای انجام این کار، باید برخی اصول اولیه را ایجاد کنید. بسیاری از شرکت‌ها این موضوع را فراموش می‌کنند؛ موضوعی که به اندازه شرکت‌های بزرگ جهانی مانند مایکروسافت در بنگاه‌های کوچک نیز باید به کار گرفته شود.
همه چیز با شفافیت شروع می‌شود: باید مطمئن شوید که محاسبات، برنامه‌ریزی و داده‌های شما توسط کلیه ذی‌نفعان سازمان فهمیده شده و به اشتراک گذاشته شده است، نه فقط بخش مالی. بدون یک فرهنگ سازمانی دینامیک و شفاف، هیچ گونه صرفه‌جویی مالی محقق نخواهد شد.
وقتی این اتفاق رخ دهد، اطمینان و تعهد ظهور می‌کند. اقدامات تحولی واحد تدارکات باید جزو مسلمی از نقش هیات مدیره موجود باشد. از آنجایی که این اقدامات تاثیری اساسی بر کل شرکت خواهد داشت، همکاری و کار تیمی بیشتر مورد نیاز است. به همین دلیل، تعیین هیات‌های جداگانه صرفا برای سروکار داشتن با واحد تدارکات مفید نخواهد بود.
اصل کار تیمی را مدیر تولید باید شروع کند و سپس آن را به دیگر بخش‌ها در مناطق و کشورهای مختلف توسعه دهد. این کار را من در شغل خودم انجام داده‌ام. وقتی مدیر تدارکات شدم، مطمئن شدم که با بقیه اعضای تیم مدیریتی پشت یک میز می‌نشینیم، نه اینکه واحد تدارکات را جدا کرده و برای رسیدگی مسائل مربوط به تدارکات جلسات جداگانه و درون همین واحد برگزار کنیم. کار وقتی به خوبی پیش می‌رود که تدارکات نیز بخشی از کل تیم مدیریتی باشد.
این موضوع بر اهمیت کار افراد تاکید می‌کند. یک تیم خوب خودش و دیگران را برای رسیدن به بهترین‌ها هدایت می‌کند و برای اینکه تیم خوبی تشکیل دهید، باید بر فرهنگ شرکت متمرکز باشید. باید بدانید بازیگران کلیدی در سازمان شما کدامند و اگر رهبران هوشمند و پیش‌بینی‌کننده ندارید، اولین تغییری که باید ایجاد کنید همین است. بدون یک فرهنگ شرکتی قوی، حتی نمی‌توانید پاسخگوی مشکلات فردی باشید. این موضوع به خصوص در تدارکات بین‌المللی صدق می‌کند، چرا که منابع و مدیران مختلف در تعامل با مشتری هستند.
همچنین باید بر پیشرفت مداوم متمرکز شوید و همیشه چشم‌تان به هدف باشد. خود را با معیارهای بهترین بودن در تدارکات صنعت خودتان مقایسه کنید. این کار را تیم تدارکات مرکزی می‌تواند از طریق یک برنامه ممیزی کیفی سالانه در مناطق و کشورهای مختلف انجام دهد.
تجربه من نشان می‌دهد اینها اصول اولیه‌ای هستند که باید بدون توجه به سطحی که در تیم تدارکات دارید، در ذهن داشته باشید. اگر من به جای این مدیر منطقه‌ای جدید در مایکروسافت بودم، اولویتم را ایجاد یک تیم درجه یک با شفافیت و انگیزه قرار می‌دادم. به محض اینکه چنین تیمی تشکیل دهید، همه چیز به خودی خود پیش می‌رود.
رافائل آلباران، از شرکای
شرکت ارنست اند یانگ
ویکتور گارسیا با یک فرآیند تحول روبه‌رو است؛ فرآیندی که مدیریت آن در یک شرکت بسیار دشوار است، چون علاوه بر تغییر نحوه تعامل افراد با هم در محیط کار، خود افراد را هم تغییر می‌دهد.
در این مورد، دو عامل دیگر هم وجود دارند که بر این دشواری می‌افزایند: یکی اینکه ویکتور در حوزه تدارکات تخصص ندارد؛ و دوم اینکه تحول مورد نظر مستلزم تغییر ذهنیت افرادی است که نباید واکنش‌پذیر باشند و باید تنها بر جنبه‌های اجرایی و عملیاتی این موضوع متمرکز شوند و درگیر طراحی استراتژی و تصمیم‌گیری شوند.
ویکتور چگونه باید با این چالش روبه‌رو شود؟
نظراتم را با تاکید بر اینکه هر تحولی منحصر به فرد است و پیدا کردن یک رویکرد درست به فرهنگ هر سازمان بستگی دارد، حول چهار نکته کلیدی بیان می‌کنم.
1) میدان بازی را تعریف کنید: دو نکته باید تصریح شوند؛ یکی دلیل تغییر و دیگر اینکه نتیجه باید چه باشد. وقتی سازمانی از سطح محلی/ ملی به منطقه‌ای/ EMEA تغییر می‌یابد، مشخص کردن مسوولیت‌های موقعیت‌‌های قدیمی و جدید ضروری است. تغییرات باید به تدریج صورت گیرند. پیشنهاد من این است که مدیریت ارشد شرکت محدوده کلی هر منطقه را خلاصه‌سازی کند و سپس به افراد مرتبط اجازه دهد روی جزئیات کار کنند. افرادی که بیش از همه تحت تاثیر این فرآیند هستند، بهترین گزینه برای بهینه‌سازی تغییر محسوب می‌شوند.
2) تغییر را برنامه‌ریزی کنید: برنامه‌ریزی در چنین فرآیندی چقدر اهمیت دارد؟ بهترین پاسخ این سوال جمله‌ای از آنتوان دوسنت اگزوپری است: «هدف بدون برنامه تنها یک آرزو است.»
برنامه‌ریزی باعث می‌شود انتظارات را مدیریت کنید و ابهامات را کاهش دهید. بنابراین، توصیه من به ویکتور این است که برنامه‌ریزی را ادامه دهد و هر از گاهی در آن بازبینی داشته باشد.
۳) پیشرفت را بسنجید: گاهی اوقات به این مرحله توجه چندانی نمی‌شود و بیشتر یک مکانیزم قانونی در نظر گرفته می‌شود تا ابزاری انگیزشی؛ اما سنجش میزان پیشرفت اثری آرامش‌بخش برای سازمان دارد و این پیام را می‌رساند که تغییر به خوبی و مرحله به مرحله پیش می‌رود. توصیه می‌شود این سنجش در فواصل زمانی منظم صورت گیرد و سپس این فواصل طولانی‌تر شوند.
۴) ارتباط برقرار کنید: هر تغییری ناگزیر در ذهن افرادی که درگیر آن هستند ابهاماتی ایجاد می‌کند و این افراد شرایط شخصی و حرفه‌ای خود را برای مواجهه با آن دارند. به منظور غلبه بر این موضوع، باید فضایی ایجاد کنید که افراد بتوانند کنار هم جمع شوند، نظراتشان را بیان کنند، اطلاعات را تبادل کنند، دلایل تغییر را بفهمند، سطوح پیشرفت را نظارت کنند و با اثرات این تغییر هماهنگ شوند. من فکر می‌کنم ایجاد چنین فضایی باید اولویت اصلی ویکتور باشد.
ارسال نظر