نحوه ایجاد ارتباط کارمندان با چشم‌انداز شرکت
مترجم: سعید بقایی
منبع: Hbr
«آمیت» گروهی متشکل از ۴۰ نفر در نقاط مختلف در یک شرکت فناوری بزرگ را مدیریت می‌کند.
بعد از ماه‌ها کار طاقت‌فرسا روی یک محصول جدید که قرار بود به بازار عرضه شود، رئیسش به او گفت که سیاست‌های شرکت تغییر کرده است. برنامه‌های مربوط به آن محصول عقب انداخته شد و رقبا به‌صورت حریصانه شروع به غارت بازار کردند. گروه آمیت ناامید شدند. به جای جشن گرفتن موفقیت‌شان، خود را در باتلاق مذاکرات برای قرارداد، چالش‌های فنی و تماس‌های پیگیری دیدند.
مترجم: سعید بقایی
منبع: Hbr
«آمیت» گروهی متشکل از ۴۰ نفر در نقاط مختلف در یک شرکت فناوری بزرگ را مدیریت می‌کند.
بعد از ماه‌ها کار طاقت‌فرسا روی یک محصول جدید که قرار بود به بازار عرضه شود، رئیسش به او گفت که سیاست‌های شرکت تغییر کرده است. برنامه‌های مربوط به آن محصول عقب انداخته شد و رقبا به‌صورت حریصانه شروع به غارت بازار کردند. گروه آمیت ناامید شدند. به جای جشن گرفتن موفقیت‌شان، خود را در باتلاق مذاکرات برای قرارداد، چالش‌های فنی و تماس‌های پیگیری دیدند. آنها در سیاست جدید شک کردند.
آمیت باید اعتماد و انگیزه گروه را بر می‌گرداند. او نیاز داشت با دیدگاه و نظرات افراد ارتباط برقرار کند.
بهتر است موضوع را واضح‌تر کنیم. وظیفه بزرگ آمیت، تعیین دیدگاه نبود. در این مورد، سیاست محصول در اولویت اول تغییر کرده بود. او باید تفکر عوامل اجرایی را که در پس این سیاست وجود داشت را روشن کند، در این صورت افراد متوجه می‌شوند که چرا سیاست‌ها تغییر کرده و آنها چگونه باید خود را با آن وفق دهند. در نهایت، به آنها گفته شد که تمام کار‌های انجام شده را نادیده بگیرند، به سمت تخته طراحی برگردند و برای تمام قرارداد‌های دشوار، مجددا مذاکره کنند. بدون پاسخ دادن به چرا و چطورها، اجرای یک سیاست جدید دشوار است.
دو اصل مهم در برقراری ارتباط با دیدگاه سازمان یافته در گروه‌تان وجود دارد. اول، باید پیامتان را مشخص کنید. تیم شما در بخش IT نیاز‌های متفاوتی نسبت به گروه بازاریابی دارد، رهبران باید بتوانند یک پیام را به هدف‌های مختلف و گروه‌های خاص برسانند. دوم، بحث در مورد دلیل‌های منطقی به همراه مثال‌های واقعی برای الهام‌گیری الزامی است. این نحوه اعمال یک تغییر در سیاست تیم و تغییر تفکر افراد از «من باید» به «من می‌خواهم» است. ما روش‌های ارتباطی را فراهم کردیم که به چهار نکته کلیدی تقسیم می‌شوند که باید در نظر گرفته شوند: شنیده‌ها، دیدگاه، عملیات و فواید.
شنونده خود را بشناسید. برگردید و به گروه‌تان فکر کنید. مطمئنا شما کلیات را به خوبی می‌دانید ولی ویژگی‌های افراد با گذشت زمان تغییر می‌کند (مثلا از شروع پروژه تا پایان آن). قبل از اینکه کار را شروع کنید، زمانی را برای پاسخگویی به سوالات زیر اختصاص دهید.
• آیا آنها درباره وضعیت کنونی پروژه یا هدف یا استراتژی بزرگ‌تر چیزی می‌دانند؟ آنها چه چیزی انتظار دارند؟ آنها در حال حاضر در مورد تیم و سازمان چه احساسی دارند؟
• چگونه با دیدگاه جدید روبه‌رو خواهند شد؟ چه چیزی آنها را مقاوم‌تر خواهد کرد؟
• چگونه می‌توانم به آنها کمک کنم؟ چه مشکلاتی را باید برطرف کنم تا آنها راحت‌تر زندگی کنند؟
نقطه عطف داستان تان را پیدا کنید. زمان آن است که با دیدی بازتر در ذهن‌تان، نظر اصلی تیم‌تان را مشخص کنید. این را به‌عنوان علتی که پشت پیامتان است تصور کنید. آن، چه چیزی است که می‌خواهید افرادتان در پایان آن را متوجه شوند. (اخطار: خیلی وارد جزئیات فنی نشوید. شما به دنبال یک محرک هستید، راهی برای تغییر تفکر افراد و پذیرفتن تغییر از جانب آنها.)
آمیت نمی‌تواند در توضیحاتش برای گروه به اندازه‌ای وارد جزئیات شود که بگوید: «ما باید برای تغییراتی که در محصول داده‌ایم، وارد مذاکرات جدیدی شویم» بله، کلید اصلی اینجاست (و نیازمند انگیزه است)، ولی این دیدگاه الهام‌برانگیز نبود. به جای آن او باید این‌گونه بگوید: «احتمال دارد محصول کنونی ما در معرض خطر عدم قابلیت فروش قرار گیرد و این اتفاق تا به حال برای ما رخ نداده است. ما باید همیشه خودمان را در جایگاه خوبی حفظ کنیم.»
به مسیر اشاره کنید. بعد از اینکه دیدگاه خود را مشخص کردید، زمان آن است که به فکر چالش‌های بعدی‌تان باشید: تبدیل دیدگاه به عمل - یا قرار دادن افرادتان در جهت درست تا بتوانند کار را انجام دهند. لازم نیست تمامی قدم‌های لازم برای رسیدن به هدفتان را مشخص کنید، ولی باید مصمم باشید و معیار‌ها و زمان‌بندی مربوط به پروژه را معین کنید. گام‌های عملی باید واقعی، قابل انجام و قابل سنجش باشند تا راهتان به سمت هدف هموار‌تر شود.
دلیلی بیاورید تا کارمندان باور کنند در پیام شما آنچه برای آنها مفید است وجود دارد. ما معمولا لیستی از حساب‌های عمومی تهیه می‌کنیم که در واقعیت در هیچ کسی با دیدنشان انگیزه ایجاد نمی‌شود. رهبران گروه باید سطح منافع را به سطح فردی نزدیک و نزدیک‌تر کنند. برگردید به مثال مطرح شده،آمیت افتخار رهبری در صنعت را به رخ گروهش می‌کشد، یا نظر آنها را به موفقیت‌های حرفه‌ای‌شان جلب می‌کند: «به چیزی که خواهید ساخت نگاه کنید.» این توجه فردی باعث برانگیخته شدن افراد می‌شود و آنها را به حرکت وا می‌دارد. در کل، منطق، ما را به تفکر و احساس، ما را به عمل وادار می‌کند.
احساسات می‌تواند از مقایسه، داستان‌ها یا مثال‌های سفت و سخت که نشان‌دهنده نحوه رسیدن به موفقیت هستند هم ناشی شود. دقیقا برای گروه‌تان مشخص کنید که موفقیت چگونه خواهد بود تا همه هدف مشابهی را تصور کنند. آنها باید برای سوالاتی مانند زیر به جواب‌های یکسانی برسند: احساس یک مشتری هنگام استفاده از محصول چه خواهد بود؟ یک تحلیلگر چه خواهد گفت؟ تحلیل‌های ممکن چگونه خواهند بود؟ رتبه‌بندی‌ها و بررسی‌ها چه نشان خواهند داد؟
آمیت برای اینکه بتواند نظر گروهش را عوض کند، باید در مورد علت تغییر در کمپانی به وضوح صحبت کند. همچنین او باید نشان می‌داد که در حال گوش کردن است. پس او توضیح داد که تلاش‌های فردی و همکاری چگونه می‌تواند آنها را پیش ببرد. این نگرش دوباره باعث افتخار و آرامش اعضای گروه آمیت شد. تغییر روحیه در ایمیل‌ها به وضوح دیده می‌شد. گروه او دوباره شروع به ساختن لحظات کردند.
به‌عنوان یک رهبر گروه، همیشه دیدگاه متعالی و بزرگ برای گروه‌تان تعیین نخواهید کرد، ولی شما باید با آن ارتباط برقرار کنید و گروه‌تان را در رسیدن به آن حرکت دهید - این موضوع مهم‌تر است. اگر افرادتان ببینند که کار آنها چه تاثیری در کل سازمان دارد، انگیزه آنها برای ادامه بسیار بیشتر خواهد بود، خصوصا هنگام اعمال تغییرات. خود شما هم به‌عنوان مدیر تحت تاثیر این موضوع قرار خواهید گرفت، این ارزش اصلی دیدگاه مشترک است.
ارسال نظر