مترجم: بهناز پذیرایی

منبع: strategy + business

یک برنامه‌ریزی استراتژیک با نوآوری تفاوت دارد. هنگام پیشبرد یک استراتژی، درواقع شما در مورد فعالیت‌های بعدی خود تصمیم می‌گیرید و برای دستیابی به نتیجه مطلوب باید به برنامه از پیش‌تعیین‌شده خود وفادار بمانید.

به همین دلیل است که باید استراتژی کسب‌و‌کار از تجربه نوآوری‌تان مجزا باشد. در غیر این صورت ممکن است انسجام برنامه‌هایتان، خلاقیت و ذوق شما را تحت‌تاثیر قرار دهد و بروز رویدادهای غیرمنتظره در مسیر نوآوری موجب انحراف شما از برنامه‌هایتان شود. در عین حال استراتژی و نوآوری شما باید با یکدیگر همسو باشند، در غیر این صورت سازمان انسجام خود را از دست داده و موجب اتلاف تلاش‌هایتان خواهد شد. بنابراین چطور می‌توان در عین مجزا نگه داشتن دو مقوله استراتژی و نوآوری، آنها را با هم ادغام کرد؟

پاسخ به این پرسش در اصل ساده، اما در عمل دشوار است. احتمالا شما در مواردی چرخه برنامه‌ریزی سالانه یا چیزی شبیه به آن را داشته‌اید. در اغلب موارد، دفتر شرکت به هر واحد رهنمودهایی را ارائه می‌دهد و پس از آن هر واحد یک برنامه راهبردی به‌مدت یک تا پنج‌سال برای واحد دیگر تنظیم می‌کند. طی این چرخه استراتژی شما باید خواستار تحقق دو امر از مدیران هر واحد باشید:

۱- تهیه یک برنامه مدون یکساله برای آن واحد کسب‌و‌کار که از چگونگی انجامش آگاهی پیدا کند. همین مساله می‌تواند ۹۹ درصد زمان و فعالیت را به خود اختصاص دهد.

۲- شناسایی مواردی از مصادیق نوآوری که افراد آن واحد در طول یک سال بیشتر تمایل به رویارویی با آن را دارند. این افراد در مواجهه با صنعت در حال تغییر، بیشتر مایل به حل و فصل کدام یک از مشکلات خود هستند؟ از کدام فرصت‌ها بیشتر مایلند استفاده کنند؟ پاسخ آنها به چنین سوالاتی، در بردارنده اهدافی است که این گروه مایل است به آن دست یابد درحالی‌که در گذشته بنا به دلایلی نتوانسته بود به آن اهداف تحقق بخشد. مثال‌ها عبارت است از؛ احیای محصول رو به کاهش، متوسل شدن به مصرف‌کننده‌های جدید (کسانی که به تازگی به جمع مصرف‌کننده‌‌های محصول پیوستند) یا عبور از موانع با مصرف‌کننده‌های جدید و عرضه محصول سازگار با محیط زیست.

در ابتدا، کنار گذاشتن مساله نوآوری و معوق کردن آن برای بررسی‌های بیشتر، موجب آسودگی خاطر کسانی می‌شود که نگران این موضوع هستند. شما چیزی را که نمی‌دانید، می‌پذیرید و تمام طول سال را جهت کشف و تشخیص آن در اختیار دارید. به شما اجازه داده می‌شود تا روند برنامه‌ریزی راهبردی معمول خود را مطابق برنامه زمان‌بندی‌شده به پیش ببرید؛ علاوه‌بر این، چرخه نوآوری نیازمند صرف زمان اندکی است؛ به‌عنوان نمونه مطالعات روی زمان‌صرف شده در R&D حاکی از این است که این چرخه تنها یک درصد از زمان واحد کسب‌و‌کارش در سال جاری را به خود اختصاص داده است. این یک صرفه‌جویی از سال‌های گذشته بدون یک مجموعه چرخه است در زمانی که آن را به مراتب بیشتر از یک درصد صرف صحبت کردن در مورد نوآوری و فعالیت‌های مرتبط با آن می‌کرد درحالی‌که هنوز نتایج حاصل شده ناراضی‌کننده بود.

در ابتدا معوق نگه داشتن مساله نوآوری، موجب آرامش و راحتی زیادی خواهد شد و شما تمام طول سال را برای کشف حقیقت آن در اختیار دارید.

به‌منظور ایجاد یک هدف نوآوری، اکنون واحدهای کسب‌و‌کار نیاز دارند که حداکثر استفاده را از آن یک درصد زمان صرف شده ببرند. این موضوع برای آنان جدید خواهد بود، زیرا نوآوری یک فعالیت تخصصی محسوب می‌شود. شما برای تجهیز واحدهای کسب‌و‌کار، ‌همان گونه که به حسابدار نیاز دارید، ‌نیازمند متخصصان نوآوری هستید و این دو گروه از اهمیت یکسانی برخوردارند. دو نوع متخصص نوآوری وجود دارد: کارشناسان روش شناسی و مدیران سرمایه.

کارشناسان روش شناسی: اکثر شرکت‌های بزرگ برای خلق ایده‌های جدید دست به پژوهش‌های عمیق و گسترده‌ای زده‌اند و با تجزیه و تحلیل مشکلات مشتریانشان، به راه‌حل‌های شگرف دست یافته‌اند. این امر باعث شناسایی قوی و به‌موقع مشکل اما ارائه راه‌حل ضعیف برای آن می‌شود. یک کارشناس روش شناس به شما کمک می‌کند تا از این شیوه‌های معمول عبور کنید و برای خلق ایده‌های جدید به دنبال شیوه‌های غیرمعمول باشید. به‌عنوان مثال، در مدرسه کسب‌و‌کار کلمبیا متدی را با عنوان «بینش استراتژیک» توسعه دادیم که از ترکیبی خلاقانه بهره برده است: جست‌وجوی آشکار نمونه‌های مشابهی از مشکلات حل‌شده در عرصه‌های مختلف و تلفیق آن عناصر با شیوه‌های نوین به‌منظور دستیابی به فرمولی جدید.

مدیران سرمایه: این متخصصان مسوول نظارت بر عملکرد صندوق در سراسر شرکت هستند تا ایده‌های مناسبی ارائه شود. همه واحدها هر ساله یک ایده مناسب ندارند، اما برخی از آنها بیش از یک ایده ارائه می‌دهند. مدیران سرمایه مسوول شناسایی منبع ورود سرمایه به شرکت و چگونگی تخصیص آن به یک نوآوری خاص هستند. بهترین نوآوری برای اجرایی شدن نیازمند چندین واحد کسب‌و‌کار است که برای پیشبرد هماهنگ این واحدها، وجود یک صندوق مرکزی الزامی است. علاوه‌بر این، صندوق مرکزی افرادی را که به دنبال خلق ایده‌های نوآورانه هستند قادر می‌سازد تا این ایده‌ها را شناسایی کرده و به مرحله اجرا برسانند.

با این اوصاف، اگرچه وجود متخصصانی در راس امور بسیار مهم است، اما مهم‌ترین افراد در پرورش نوآوری کسانی هستند که مسوول نتیجه آن باشند. این گروه نیازمند حامیان ارشد است: گروهی از مدیران ارشد که مرتبا تلاش می‌کنند تا تجربه و تخصص و دیدگاه‌های مناسب‌تر را به‌کار بگیرند تا قادر به حل مشکلاتی باشند که نمی‌تواند در سطح واحدهای مربوطه یا تیم‌های نوآوری کسب و کار مورد توجه قرار بگیرد. مدیر یا رئیس تشکیلات اقتصادی معمولا باید عضوی از این گروه باشد و چنانچه یک نوآوری به ثمر بنشیند، کل شرکت را تحت‌تاثیر قرار خواهد داد.

اگرچه تمرکز روی مساله نوآوری، تنها یک درصد از زمان واحد کسب‌و‌کار را به خود اختصاص می‌دهد، اما همین یک درصد، جزء حساس و واقعا حیاتی برای فعالیت شما محسوب می‌شود. با وجود این، چنانچه این گروه یک پرسش نوآوری گسترده‌ای را شناسایی کند، احتمالا این نوآوری به بازار نیز کشیده می‌شود و یک درصد مذکور به ۹۹ درصد ارتقا خواهد یافت و بخشی از برنامه استراتژیک و یک منبع حیاتی برای سودها و درآمدهای جدید خواهد بود. به همین دلیل است که مقوله نوآوری سزاوار تحصیل علم، آموزش و تجربه است: ممکن است این مقوله زمان زیادی از کل کسب‌و‌کار شما را نگیرد، ولی برای موفقیت کل تشکیلات اقتصادی، شما باید آن را به‌طور فوق‌العاده به انجام برسانید.