شناخت راهکارهای شرکت‌های پیشرو که آنها را متمایز می‌کند

هشت قاعده الزام آور برای تحقق نوآوری

مترجم: فریبا ولیزاده منبع: Mckinsey عوامل استراتژیک و سازمانی از جمله فاکتورهایی هستند که سازمان‌های نوآور بزرگ و موفق را از سایرین متمایز می‌سازد. ایجاد نوآوری برای سازمان‌هایی که به ثبات کامل رسیده اند، فرآیند دشواری است. این بنگاه‌های اقتصادی اغلب مجریان بهتری هستند تا نوآوران موفق، به ندرت از راه خلاقیت به موفقیت دست پیدا می‌کنند و بیشتر بر بهینه‌سازی کسب‌وکار خود تمرکز دارند. اما با وجود مشکلات اشاره شده شرکت‌های عظیمی مثل Alcoa، Discovery Group و مرکز تحقیقاتی Ames ناسا توانسته‌اند به نوآوری‌هایی دست پیدا کنند.

مترجم: فریبا ولیزاده منبع: Mckinsey عوامل استراتژیک و سازمانی از جمله فاکتورهایی هستند که سازمان‌های نوآور بزرگ و موفق را از سایرین متمایز می‌سازد. ایجاد نوآوری برای سازمان‌هایی که به ثبات کامل رسیده اند، فرآیند دشواری است. این بنگاه‌های اقتصادی اغلب مجریان بهتری هستند تا نوآوران موفق، به ندرت از راه خلاقیت به موفقیت دست پیدا می‌کنند و بیشتر بر بهینه‌سازی کسب‌وکار خود تمرکز دارند. اما با وجود مشکلات اشاره شده شرکت‌های عظیمی مثل Alcoa، Discovery Group و مرکز تحقیقاتی Ames ناسا توانسته‌اند به نوآوری‌هایی دست پیدا کنند. به نظر شما در مقام یک سازمان کوچک چه روش‌ها و رویکردهایی را می‌توان از این سازمان‌ها آموخت؟ این پرسش منجر به انجام چند دهه پژوهش، مصاحبه و برپایی کارگاه‌هایی شده است که همگی به بررسی ۲۵۰۰ مدیر اجرایی در ۳۰۰ شرکت در رده‌های مختلف پرداخته‌اند. ماحصل تمامی این تلاش‌ها هشت فاکتور الزام آوری است که در تمامی شرکت‌ها و سازمان‌های نوآور در حوزه نوآوری محصول، فرآیندها و حتی مدل‌های کسب‌وکار به صورت کلی یا جزئی مشاهده شده‌اند. از آنجا‌که نوآوری فرآیندی پیچیده محسوب می‌شود، مستلزم مجموعه‌ای از شیوه‌ها و فرآیندهایی است که برای ساختاردهی، سازماندهی و گسترش آن به‌کار گرفته می‌شوند. به‌طور کلی عواملی که در مقاله پیش رو به آنها پرداخته می‌شود، دقیقا مانند یک سیستم‌عامل عمل می‌کنند. این تجارب مکرر، پی در پی و اغلب متداخل شامل طبقه‌بندی سیستماتیک است اما در کل می‌توان آنها را در دو گروه عمده دسته‌بندی کرد. چهار نوع نخست که به‌طور ذاتی استراتژیک و خلاق هستند قادر است اولویت‌بندی و تنظیم شرایط را به گونه‌ای انجام دهد که احتمال رشد بیشتری وجود داشته باشد. چهار نوع دوم با نحوه ارائه و سازماندهی نوآوری در طول زمان ارتباط دارد. هیچ فرمول اثبات شده‌ای برای موفقیت وجود ندارد، به‌خصوص وقتی محور اصلی نوآوری باشد. درحالی‌که نتایج مطالعات از وجود یک رابطه علی و معلولی حاکی است، آمار و ارقام تنها از وجود یک ارتباط خبر می‌دهند. هنوز بر این باور هستیم که اگر سازمان‌ها الزامات یاد شده را رعایت کنند احتمال موفقیت فرآیندهای نوآوری افزایش پیدا خواهد کرد. در عصر دیجیتال، سرعت تغییرات بسیار بالاست، بنابراین شرکت‌ها باید این فاکتورهای استراتژیک، خلاقانه و اجرایی را به طرز صحیحی به‌کار بندند تا به موفقیت حقیقی دست پیدا کنند. اشتیاق اشتیاق چشمگیر جان اف کندی در سال ۱۹۶۲ برای سفر به ماه منجر به افزایش سطح نوآوری جامعه شد. داشتن چشم‌اندازی وسیع و تاحدودی دست‌نیافتنی همچون کاتالیزوری فوری عمل می‌کند که هدف مورد نظر را به اندازه‌ای واقع گرایانه جلوه می‌دهد که موجبات اقدام فوری را فراهم می‌آورد. اما در حوزه کسب‌وکار، بسیاری از مدیران اجرایی به این نتیجه رسیده‌اند که حتی الهام‌بخش‌ترین کلمات هم صرف‌نظر از دفعات تکرارشان اغلب کافی نیستند. کمی‌سازی هدفی نوآورانه برای رشد و تبدیل آن به بخشی صریح و روشن از برنامه استراتژیک آینده، به افزایش اهمیت نوآوری کمک می‌کند. هدف‌گذاری خود عامل مناسبی برای تشویق مدیران برای انجام سرمایه‌گذاری در بخش نوآوری در طرح‌های کسب‌وکار است. بنا بر تجارب کسب شده، استفاده از ارقام صحیح و تاکتیک‌های کم‌خطر احتمال تحقق موفقیت آمیز نوآوری را فراهم می‌آورد. انتخاب بینش‌های تازه و خلاق ارزشمند هستند، اما تجربه نشان می‌دهد بسیاری از شرکت‌ها بیش از مشکل کمبود ایده‌های ناب با مساله انتخاب بهترین ایده روبه‌رو هستند. در سازمان‌های بزرگ این موضوع بسیار پر خطرتر به نظر می‌رسد به‌ویژه در زمان آغاز موج‌های بعدی رشد و دست کم تا زمانی که رقابت پویا شما را مجبور به اعمال تغییرات دشوار و دردناک می‌کند. نوآوری به‌طور ذاتی پر خطر است، در واقع موضوع اصلی بیشتر کاهش سطح ریسک است تا فراهم کردن ملزومات ابتکارات نوآورانه. از آنجا که هیچ‌کس نمی‌داند نوآوری‌های ارزشمند در چه شرایطی ظهور خواهند کرد، بنابراین مدیران اجرایی باید مرزهایی را برای فضاهایی که در آن به دنبال فرصت‌های رشد می‌گردند، تعیین کنند. فرآیند تعیین و اعمال چنین مرزهایی از مراحل ابتدایی ایجاد بینش‌های ابتکاری تا تجزیه و تحلیل دقیق استراتژیک صورت می‌گیرد. مرزهای مذکور به سازمان‌ها امکان می‌دهد تا سطح سرمایه‌گذاری کافی برای فرصت‌های ارزشمند را تعیین کنند. با تعریف فرصت ها، شرکت‌ها باید قادر باشند سطح وظایف افراد، نحوه هدایت و فرآیند ارزیابی مستمر ارزش‌ها و البته زمان‌بندی، سطح ریسک و موقعیت کلی را مشخص کنند. هیچ ترکیب ثابت و تعریف شده جهانی برای این منظور وجود ندارد. بسیاری از سازمان‌ها همواره سعی دارند سرمایه‌گذاری خود را به روی نوآوری‌های کوتاه‌مدت، ایمن و پروژه‌هایی انجام دهند که حتی کمترین شانس دستیابی به اهداف رشد را فراهم می‌کنند. برخی از شرکت‌ها هم سعی می‌کنند توان خود را به جای یک پروژه با ظرفیت بالای موفقیت، بر چند پروژه کوچک متمرکز کنند. کشف نوآوری مستلزم برخورداری از دیدگاه‌های عملی و متمایز است؛ نوآوری‌هایی که مشتریان را تحریک و دسته جدیدی از مصرف‌کنندگان و بخش تازه‌ای از بازار را برای شرکت به ارمغان می‌آورند. به نظر شما شرکت‌ها به این منظور چه می‌کنند؟ نبوغ همواره رویکردی جذاب بوده است، البته اگر بتوانید به آن دست پیدا کنید. هر دیدگاهی به صورت سیستماتیک به سه حوزه اصلی می‌پردازد: مشکلی ارزشمند برای حل شدن، گونه‌ای از فناوری که ارائه‌دهنده هرگونه راه‌حلی برای حل مشکل باشد و یک مدل کسب‌وکار که به اصطلاح رایج پول‌ساز است. استدلال موجود این است که هر ایده موفق نوآوری از این سه بخش تشکیل شده است. شرکت‌هایی که می‌توانند این سه بخش مذکور را جمع‌آوری، ترکیب و استفاده کنند از بالاترین شانس موفقیت برخوردار هستند. به باور Klaus Kleinfeld رئیس و مدیر اجرایی شرکت Alcoa، اگر بدانید مشتری چه می‌خواهد و همزمان از دانش فناوری‌های جدید برخوردار باشید و از مکانیزم‌های ترکیب این دو آگاه باشید، به این ترتیب به بهترین نتایج دست پیدا خواهید کرد. توسعه نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار که عامل تغییردهنده اقتصاد زنجیره ارزش بوده است، همواره بخش حیاتی پرتفولیوی نوآوری تلقی شده است. با ظهور تلفن‌های هوشمند و برنامه‌های کاربردی سیار موقعیت صنایع قدیمی به خطر افتاده است، نوآوری مدل کسب‌وکار به فاکتوری حیات بخش برای کسب‌وکار‌های مختلف تبدیل شده است. بنابراین شرکت‌های عظیم باید بتوانند پیش از استارت‌آپ‌های نوپا و فناوری محور در کسب‌وکار خود تحول ایجاد کنند. شرکت‌های پیشرو این مشکل را به چند طریق حل کرده‌اند. افزایش هوشمندی بازار یکی از این روش‌ها است. در واقع این کسب‌وکار‌ها توانسته‌اند تاسیساتی را به‌کار گیرند که انطباقی با ساختارهای موجود و رایج ندارند. این شرکت‌ها همواره به دنبال ارزیابی مستمر موقعیت خود در زنجیره تامین هستند، بررسی دقیق مدل‌های کسب‌وکار منجر به ارائه ارزش به مشتری و جذب گروه‌های جدید مصرف کننده می‌شود. علاوه‌بر این، این شرکت‌ها از آزمایش گزاره‌های ارزش نوظهور و مدل‌های اجرایی رقبا هیچ گاه دست بر نمی‌دارند. آمازون به خوبی توانسته است با هدف قرار دادن نیازهای نوظهور مشتریان و تامین‌کنندگان خود به مدل جدید کسب‌وکار دست پیدا کند. در واقع این شرکت با ارائه طیف وسیعی از خدمات به این دو گروه به این موفقیت رسیده است. نمونه دیگر فایننشال‌تایمز است که به دنبال گسترش دیجیتال‌سازی رسانه‌ها از سال ۲۰۰۷ میلادی اقدام به تغییر مدل کسب‌وکار خود کرده است. فایننشال‌تایمز با راه‌اندازی یک مدل اشتراک نوآورانه برای آگهی دهندگان و خوانندگان این هدف خود را تحقق بخشیده است.Caspar de Bono عضو هیات‌مدیره فایننشال‌تایمز، در این باره می‌گوید: «پیش‌تر ۸۰ درصد درآمد ما از آگهی‌های کاغذی تامین می‌شد، اکنون بیش از نیمی از این درآمد از طریق محتوا و حدود دو سوم آن از اشتراک‌های دیجیتال تامین می‌شود.» شتاب عوامل منفی همواره عامل اصلی تضعیف سرعت نوآوری در سازمان‌ها بوده‌اند. فرآیندهای راهبری محتاطانه منجر به بروز بوروکراسی در حوزه بازاریابی، حقوق و فناوری اطلاعات می‌شوند. اغلب سازمان‌ها از روش‌های ساده برای رسیدن به نوآوری کمک می‌گیرند. تعداد شگفت‌آوری از نوآوری‌ها محصول اعضایی از سازمان است که توانسته‌اند فرآیندهای اولیه و بوروکراسی را به اصطلاح دور بزنند. سازمان‌ها علاوه‌بر این از طریق ارزیابی و آزمایش ایده‌های الهام‌بخش مشتریان در آغاز فرآیند رشد، وارد چرخه توسعه می‌شوند. به‌منظور توسعه باید مرزهای میان ایده‌های ناب و مصرف‌کننده نهایی برداشته شود. شرکت‌ها به این منظور به مدیرانی نیاز دارند تا مسوولیت پروژه‌ را به عهده بگیرد و پاسخگوی موضوعات مربوط به بودجه بندی و زمان‌بندی بازاریابی و افزودن ویژگی‌های خاص محصول باشد. علاوه‌بر این، این تیم پروژه‌ای باید از قابلیت همکاری متقابل و کارکردی به معنای واقعی برخوردار باشد. تحقق همکاری‌های متقابل، احتمال درگیری مصرف‌کننده نهایی را در فرآیند توسعه افزایش می‌دهد. مقیاس برخی از ایده‌ها، نظیر کالاهای لوکس و برنامه‌های کاربردی تلفن‌های هوشمند، مختص بازارهای گوشه «niche market» (می‌توانند فرصت مناسبی برای کسب و کارهای کوچک باشند) هستند. سایر ایده‌ها مثل شبکه‌های اجتماعی، در مقیاس جهانی کاربرد دارند. تعیین مقیاس کاربرد یک ایده در کسب اطمینان از انتخاب مناسب‌ترین منابع و آشنایی با خطرات آن اهمیت دارد. منابع مورد استفاده و قابلیت‌های موجود از جمله فاکتورهایی هستند که در ارزیابی سرعت ارائه حجم و کیفیت خاصی از یک محصول یا خدمت تاثیرگذار هستند. برای مثال، وقتی TomTom اولین ابزار رهیابی لمسی خود را در سال ۲۰۰۴ به بازار ارائه کرد، محصولی در قفسه‌ها باقی نماند. در سال ۲۰۰۶ خط تولید دستگاه‌های قابل حمل مسیریابی این شرکت فروشی برابر با ۵میلیون واحد در سال را داشت و تا سال ۲۰۰۸ میلادی حجم سالانه فروش به ۱۲ میلیون رسیده بود. به باور Harold Goddijn، موسس و مدیرعامل شرکت TomTom، این شرکت توانسته بود از طریق تبیین صحیح نیاز و مشکلات مشتری به کمک ابزارهای تکنولوژیک روز و مقیاس‌گذاری سریع و مستمر به موفقیت برسد. «ما توانستیم با مدیریت عملکرد، نظارت بر فرآیندها و کیفیت و تمامی بخش‌های موردنیاز که شاید برای هرکسی قابل مشاهده و درک نبود و به صورت کاملا سازماندهی شده، به این موفقیت چشمگیر دست پیدا کنیم». گسترش در طول تنها چند سال شرکت‌های فعال در اغلب صنایع به این نتیجه رسیده‌اند که تحقق نوآوری به همکاری‌های گسترده نیاز دارد. جریان استعدادها و دانش به سرعت مرزهای جغرافیایی را در می‌نوردد. نوآوران موفق با هر دلار سرمایه‌گذاری برای ایجاد نوآوری به نتایج شگرفی دست پیدا می‌کنند. به این ترتیب سرعت نوآوری بیشتر شده و روش‌های نوینی برای ایجاد ارزش برای مشتریان و شرکای اکوسیستم فراهم می‌شود.همکاری‌های هوشمندانه با شرکای خارجی، به ایده‌ها و دیدگاه‌های جدید ختم می‌شود و شامل به اشتراک‌گذاری هزینه‌ها و یافتن مسیرهایی کوتاهتر برای رسیدن به بازار و مشتری می‌شود. اکثر اجزای آی‌پاد شرکت اپل خارج از سازمان تولید می‌شد. شرکت اپل توانست با مدیریت موثر شرکای خارجی طی مدت زمان ۹ ماه از یک ایده ابتدایی به محصول قابل عرضه به بازار برسد. مرکز پژوهش‌های Ames ناسا، نه‌تنها به کمک تیم‌های بین‌المللی بلکه از طریق شرکت‌های نوظهوری مثل SpaceX، در راه‌اندازی ماهواره‌های مشترک با کشورهایی نظیر عربستان سعودی یا سوئد همکاری می‌کند. پویایی شرکت‌های پیشرو از چه راهکارهایی برای تشویق، پشتیبانی و استقبال از رفتارهای نوآورانه در میان گروه‌های مختلف افراد استفاده می‌کنند؟ بهترین شرکت‌ها همواره سعی می‌کنند رفتارهای نوآورانه را با فرهنگ سازمانی پیوند دهند. وقتی سازمانی اهداف مالی برای تحقق نوآوری تعیین می‌کند، اذهان اعضا تمرکز بیشتری بر روی مساله پیدا می‌کند. با تحقق چنین آرمان‌هایی از طریق پروژه‌های مختلف در سازمان، رهبران نوآوری مسوولیت‌ها را تعریف و پاداش‌هایی برای آنها درنظر می‌گیرند. گروه Discovery، در آفریقای جنوبی، بریتانیا، ایالات متحده و چین در حوزه صنعت بیمه به فعالیت گسترده می‌پردازد. نوآوری در این سازمان با استفاده از مقیاس‌های استاندارد و هر شش ماه یکبار ارزیابی می‌شود. این فرآیند حدود هزار مدیر کسب‌وکار را درگیر می‌کند و سراسر سازمان را در مقیاس گسترده تحت‌تاثیر قرار می‌دهد. Adrian Gore یکی از مدیران کسب‌وکار Discovery در این‌باره می‌گوید: «هر مدیری باید همه ساله نوآوری‌هایی داشته باشد، در واقع گزینه و انتخاب دیگری وجود ندارد». کلام آخر سازمان‌های بزرگ به راحتی به نوآورانی موفق تبدیل نمی‌شوند. بسیاری از قوانین روتین و عوامل فرهنگی در این امر دخیل هستند. نوآوران به خوبی می‌دانند که فرآیند نوآوری موفق اغلب در طول بازه زمانی چند ساله و با به چالش کشیدن تمامی بخش‌های سازمان قابل تحقق است. تجارب کسب شده و نتایج پژوهش‌های صورت گرفته حاکی از این است که هر شرکتی که تصمیم به ایجاد نوآوری گرفته باشد، تنها از طریق مطالعه موقعیت‌ها و جذب تجارب نوآوران کارآمد به نتایج مطلوب خواهد رسید. به‌طور کلی، این عوامل شکل‌دهنده سیستم‌عاملی برای تحقق نوآوری از طریق ساختار و فرهنگ سازمانی هستند.