«نوآوری یعنی ایجاد اختلال»

مترجم: مریم رضایی منبع: London Business School گری همل (Gary Hamel) قصد دارد بنیان مدیریت را متحول کند. او در مصاحبه با استوارت کرینر از مدرسه کسب‌وکار لندن، دلیل این انگیزه خود را توضیح داده است: چرا هنوز هم وقتی در مورد مسائل مدیریتی و سازمان‌‌ها صحبت می‌کنید، دچار هیجان می‌شوید؟

چون در دوره‌ بسیار پرهیجانی زندگی می‌کنیم. چیزهای زیادی ظهور می‌کنند و هر زمان که سری به اینترنت می‌زنید و مقاله‌ای می‌خوانید، با ایده‌ای کاملا جدید روبه‌رو می‌شوید که قبلا به آن فکر نکرده بودید و این شگفت‌انگیز است. میزان پیشرفت بشر همواره به تراکم اتصال ما به یکدیگر بستگی داشته، چون هر چقدر با تراکم بیشتری با هم در ارتباط باشیم، بیشتر شاهد ترکیب، اثر متقابل و فعل و انفعالات این ایده‌ها و منابع خواهیم بود و این اتفاق امروز با بیشترین سرعت در حال وقوع است؛ بنابراین در حال حاضر در بهترین زمان برای تفکر و زندگی کردن هستیم.

اما همه نسل‌های موجود این فکر را نمی‌کنند که در دوران تحول عظیمی زندگی می‌کنند.

این درست است، اما اگر بیشتر تاریخ بشر را مرور کنید، با اینکه تحولات، جنگ‌ها و خشکسالی‌های زیادی رخ داده، تغییر سریع به شیوه‌ای ثابت و در یک مسیر خاص را مشاهده نمی‌کنید. مردم بریتانیا در اواسط قرن ۱۸ مثل مردم مصر ۴۰۰۰ سال پیش زندگی می‌کردند.

اگر به ۳۰ سال قبل برگردید، می‌بینید که بیش از دوسوم کل قدرت کامپیوتری دنیا در ماشین‌حساب‌های دستی خلاصه می‌شد. اکنون هر چقدر قدرت بیشتری در کامپیوتر به دست می‌آورید، می‌توانید مشکلات پیچیده‌تری را حل کنید، برای جهان مدل بنویسید و روش‌هایی برای انجام کارها پیدا کنید که پیش از آن وجود نداشته است و اگر به پهنای باند موجود در دنیا و قدرت کامپیوتری هر نفر نگاه کنید، متوجه می‌شوید که هر دو اینها حدود ۱۰ سال پیش نقطه عطفی داشته‌اند. این جریان قرار است در آینده تا کجا ادامه یابد؟ من نمی‌دانم، اما اثرات آن تا مدت‌ها طنین‌انداز خواهد شد.

با توجه به مسائلی که حول مدیریت مطرح می‌کنید، آیا حس نمی‌کنید پیشرفت صورت گرفته است؟

خیلی سخت است که بگوییم تغییر چقدر رخ می‌دهد، چون تا همین اواخر هیچ روش سیستماتیکی برای نظارت بر سراسر دنیا و پی بردن به اینکه چه کسی در حال تجربه و آزمایش است و چه کسی نیست، وجود نداشت. بنابراین، اگر مرجع شما نشریه فورچون باشد، ممکن است بگویید، تغییر چندانی صورت نگرفته است. کاری که ما انجام دادیم، برگزاری یک رقابت بود و سازمان برنده یک شرکت نسبتا کوچک از نیوزیلند بود که کارهای جالبی انجام می‌دهد؛ کارهایی مثل ایجاد پایگاه‌هایی که به همه اجازه می‌دهد در مهم‌ترین تصمیم‌های سازمان مشارکت کنند. این در حالی است که ۲۰ سال پیش چنین چیزی نمی‌شنیدیم و حتی نمی‌توانستیم چنین شرکتی پیدا کنیم.

اکنون نمونه‌های زیادی از این شرکت‌ها وجود دارند که برخی از آنها شرکت‌های بزرگ هستند. مثلا استات‌‌اویل، شرکت نفت بزرگ نروژ، فرآیند بودجه‌ریزی سالانه و تخصیص سرمایه خود را به طور کامل دگرگون کرد تا بازسازی چشمگیری داشته باشد.

بنابراین نسبت به این موضوع خوش‌بین هستم، اما در ضمن فکر می‌کنم باید مقیاس زمانی درستی را به کار گرفت. قبلا هم گفته‌ام اگر به سال ۱۸۹۰ برگردیم، کمتر کسی می‌توانست شرکتی را به اندازه فورد موتور امروزی تصور کند. یک نسل بعد این شرکت نیم میلیون خودرو در سال تولید می‌کرد و بزرگ‌ترین مجموعه صنعتی در دنیا را ساخته بود. اکنون می‌توانیم جرقه‌های این موضوع را ببینیم، اما ظهور کامل آن در بسیاری از سازمان‌ها دشوار است.

همچنین سعی کرده‌ایم ابزارها و پایگاه‌هایی را ایجاد کنیم که به افراد برای انجام این کار قدرت می‌دهد، چون بیشتر افراد در بیشتر سازمان‌های بزرگ دچار ضعف بزرگی هستند. آنها معتقدند فرآیند تغییر توسط شخص دیگری انجام می‌شود، بنابراین باید به این افراد کمک کنیم بر حس ضعف خود غلبه کنند و نیز ابزارهایی در اختیار آنها قرار دهیم که بتوانند گفت‌وگو درباره تغییر را در سازمان‌های خود آغاز کنند.

شاید بزرگ‌ترین مانع بر سر این اتفاق این باشد که بیشتر ما در فضای سازمان‌های سنتی رشد کرده‌ایم. وقتی پای تغییر چیزی به میان می‌آید، اولین واکنش شما این است که از مسوول مربوطه اجازه بگیرید. اما به عقیده من اولین واکنشی که نسل جدید نشان می‌دهد سنجیدن جوانب کار و ایجاد ائتلاف و تاثیرگذاری کافی است و سپس می‌توانید آغازکننده یک اتفاق باشید. این به آن معنا نیست که شما آشوب‌طلب هستید؛ بلکه یعنی فعال و عملگرا هستید. به سازمان‌تان علاقه دارید، می‌خواهید عملکرد خوبی داشته باشید، اما نمی‌توانید بنشینید و منتظر اجازه یک فرد برای انجام کاری مهم باشید.

نقش مدارس کسب‌وکار در این میان چیست؟

آنها به نوعی به دلیل پیروی از مدل قدیمی اداره سازمانی می‌توانند ریسک زیادی ایجاد کنند. اما مدارس کسب‌وکار در این میان تنها نیستند؛ همه ما چنین تفکری نسبت به سازمان‌ها داریم.

بسیار مهم است بین تحقیقی که توصیفی است و تحقیقی که تغییر ایجاد می‌کند، تمایز قائل شویم. افراد زیادی در مدارس کسب‌وکار وجود دارند که تحقیقات زیادی انجام می‌دهند تا واکنش افراد در سازمان‌ها و نحوه کارکرد فرآیندهای سیاسی در تخصیص منابع را دریابند، اما این موضوع بیشتر به شناخت بستگی دارد تا نوآوری واقعی.

دو شکل تحقیقی که گفته شد، به‌هم وابسته‌اند. اگر من بخواهم چیزی را تغییر دهم، باید تا جایی که می‌توانم در مورد نحوه کار سیستم موجود، رفتار افراد و آنچه ممکن است و آنچه ممکن نیست، دانش به‌دست آورم. اما همان‌طور که در علم شاهد بوده‌اید، اغلب این افراد هستند که امتحان می‌کنند و تلاش می‌کنند چیزهایی را تغییر دهند و به طور تصادفی هم اصول تئوریک جدیدی را کشف می‌کنند. یک رویکرد نظری بزرگ معمولا زمانی ظاهر می‌شود که جنبه غیرقابل انتظار یک آزمایش اشتباه از آب درآید.

به عنوان مثال اگر صنعت دارو را در نظر بگیرید، تا همین اواخر نمی‌دانستیم بیشتر داروها چگونه اثرگذارند و مکانیزم عملکرد آنها چگونه است چون یک سیستم آزمون و خطای کلاسیک را دنبال می‌کردیم. امروزه تحقیقات ما در مدارس کسب‌وکار بیشتر بر جنبه جست‌وجو و شناخت متمرکز است. اگر بخواهید تحقیق شما بیشتر بر محور تغییر باشد و فراتر از یک اشتیاق صرف برای حل یک مشکل باشد، توجه به سه مورد ضروری است:

آموزش آکادمیک کلاسیک شما را به یک قانونمند فکری تبدیل می‌کند، چون به جای اینکه نقض قانون کنید، هر آنچه افراد قبل از شما گفته‌اند را می‌خوانید و روی تئوری‌های آنها چیزی را ایجاد می‌کنید پس باید هر آنچه در این رابطه وجود دارد را به چالش بکشید.

دوم اینکه باید عمیقا درگیر یک پدیده شوید و سوم، نسبت به جنبه‌های آزمون و خطای آزمایشی که انجام می‌دهید کاملا مقاوم باشید، چون قرار است چیزهای زیادی را آزمایش کنید و بیشتر آنها قرار است با شکست مواجه شوند. بیشتر محققان عرصه مدیریت در این سه مورد که گفته شد، به اندازه کافی آموزش ندیده‌اند.

دنیای شما چگونه خود را با ایده نوآوری مخل سازگار می‌کند؟

نوآوری مخل (نوآوری‌هایی که باعث ایجاد تغییر در وضع نسبتا ثابت بازار شده و صنایع و بازارهای جدید را بنیان می‌نهند) برای من ترکیبی از مسائل متناقض است. نوآوری را اگر بخواهیم تعریف کنیم؛ یعنی چیزی که اختلال ایجاد می‌کند. هر کسی می‌تواند تعریف خودش را داشته باشد، اما تعریفی که من سال‌ها داشتم این بود که آیا نوآوری موقعیت مشتری، اقتصاد صنعتی یا مبنای رقابت را تغییر می‌دهد؟ اگر تغییر ندهد بهتر است آن را نوآوری ننامیم، بلکه عنوان دیگری به آن بدهیم.

موضوع دوم این است که من فکر می‌کنم نوآوری بیان دوباره اصول کاپیتالیسم و بازارهای آزاد است، چون ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که تازه‌وارد‌ها می‌توانند به آن ورود کنند، کارهای جدید انجام دهند و اگر خودتان را سازگار نکنید، بازنده هستید.

همچنین اگر بخواهیم شیوه‌ای عملگراتر داشته باشیم، باید گفت وقتی در مورد نوآوری مخل صحبت می‌کنید، ناخودآگاه نگاهی تدافعی به آن دارید. فقط به کلمه «مخل» فکر کنید. مخل برای چه کسی؟

بنابراین، اگر در مورد نوآوری مخل فکر می‌کنم، تا وقتی آن را مخل می‌دانم و این گونه تعریفش می‌کنم؛ یعنی هنوز دنیا را از درون لنز کسب‌وکار موجود خودم می‌بینم. اگر صرفا چیزهایی را که قوانین را تغییر می‌دهند کشف می‌کنم و کاری در قبال آنها انجام نمی‌دهم، در واقع بازی را باخته‌ام.

بنابراین نباید بر بخش مخرب بودن خلاقیت‌های مخل متمرکز بود، بلکه تمرکز باید بر بخش خلاقیت باشد. رویای من مشاهده سازمان‌هایی است که هیچ وقت خود را پشت پرده انکار مخفی نمی‌کنند؛ بلکه می‌شتابند تا با تحولات آینده روبه‌رو شوند، خوش‌بین هستند، پیش از آنکه مجبور شوند دست به تغییر می‌زنند و فرصت‌ها را می‌ربایند. فکر می‌کنم شرکت‌های آمازون و گوگل نمونه‌های این سازمان‌ها هستند.