مدیریت اثربخش ذی‌نفعان؛ وظیفه دشوارکسب‌وکار
محمدجعفر نظری: مدیریت اثربخش ذی‌نفعان نیازمند ارزیابی دقیق چهار پرسش کلیدی است که در اینجا مطرح می‌شود. برای تعامل موفق با گروه‌هایی که ادعاهایی علیه سازمان مطرح می‌کنند، مدیران باید این پرسش‌های کلیدی را بدانند. وسوسه‌کننده است که بگوییم هیچکدام از این سوالات ضروری نیستند اما این آرزو نیازمند آن است که مدیران، دیدگاه تولیدی یا مدیریتی نسبت به کسب‌وکار را بپذیرند؛ اما این دیدگاه‌ها دیگر معتبر نیست. مدیریت امروزه دیگر نمی‌تواند زمان را به گذشته برگرداند و شرایط را برای خود آسان کند. بلکه شرایط امروزه مستلزم آن است که کسب‌وکارها درباره اقدامات، روش‌ها، سیاست‌ها و رعایت اخلاق از جانب گروه‌های ذی‌نفعان تحت بازرسی دقیق قرار گیرند.
محمدجعفر نظری: مدیریت اثربخش ذی‌نفعان نیازمند ارزیابی دقیق چهار پرسش کلیدی است که در اینجا مطرح می‌شود. برای تعامل موفق با گروه‌هایی که ادعاهایی علیه سازمان مطرح می‌کنند، مدیران باید این پرسش‌های کلیدی را بدانند. وسوسه‌کننده است که بگوییم هیچکدام از این سوالات ضروری نیستند اما این آرزو نیازمند آن است که مدیران، دیدگاه تولیدی یا مدیریتی نسبت به کسب‌وکار را بپذیرند؛ اما این دیدگاه‌ها دیگر معتبر نیست. مدیریت امروزه دیگر نمی‌تواند زمان را به گذشته برگرداند و شرایط را برای خود آسان کند. بلکه شرایط امروزه مستلزم آن است که کسب‌وکارها درباره اقدامات، روش‌ها، سیاست‌ها و رعایت اخلاق از جانب گروه‌های ذی‌نفعان تحت بازرسی دقیق قرار گیرند. شرایط دنیای واقعی به این گونه است که مدیران باید بپذیرند که در این شرایط ناچار به تعامل با گروه‌های مختلف هستند، انتقادگری کسب‌وکار و تقاضا از سازمان‌ها برای ایفای بهتر نقش شهروندی شرکتی پیامد تغییراتی است که امروزه در رابطه میان کسب‌وکار و جامعه صورت گرفته است. رویکرد ذی‌نفع‌محور به سازمان پاسخی ضروری به این تغییر شرایط است. کتمان واقعیات امروزی کسب‌وکار و عدم انطباق با کسب‌وکار جهانی کنونی منجر به شکست سازمان‌ها خواهد شد.
تفکر ذی‌نفع‌محور
واقعیت آن است که انتقادها و محدودیت‌هایی به رویکرد مدیریت ذی‌نفعان وارد است. یکی از انتقادهای عمده مربوط به ماهیت پیچیده و زمان‌بر شناسایی، ارزیابی و پاسخگویی به ادعاهای ذی‌نفعان است که یک فرآیند بسیار فرسایشی را شکل می‌دهد. همچنین رتبه‌بندی ادعاهای ذی‌نفعان کار ساده‌ای نیست. برخی مدیران خود را به‌جای ذی‌نفعان می‌گذارند تا کار را آسان کنند؛ اما شبیه‌سازی تفکر ذی‌نفعان پیچیدگی تصمیم‌گیری را افزایش می‌دهد. برای برخی مدیران تعیین اولویت ادعاهای ذی‌نفعان در یک محیط خاص بسیار دشوار است. اما دیدگاه مدیریت ذی‌نفعان به‌رغم پیچیدگی‌اش با محیط کنونی کسب‌وکار همگرایی و تطابق بیشتری دارد و تفکر ذی‌نفع‌محور بخشی جدانشدنی از کار مدیران موفق امروزی است. تفکر ذی‌نفع‌محور۱ فرآیند استدلال مستمر بر اساس ذی‌نفعان در سراسر فرآیند مدیریت است؛ به‌ویژه زمانی که تصمیمات و اقدامات سازمان تاثیرات مهمی بر دیگران دارد.
مدیریت اثربخش ذی‌نفعان با تعدادی از مفاهیم مفید دیگر تسهیل می‌شود. مفاهیمی که در پی می‌آیند (فرهنگ سازمانی، قابلیت مدیریت ذی‌نفعان، مدل سازمان ذی‌نفع‌محور) یک رویکرد مفید برای اثربخشی مدیریت ذی‌نفعان به وجود می‌آورند که در این نوشتار به آن می‌پردازیم.
ایجاد فرهنگ ذی‌نفعان
در سال‌های اخیر، ایجاد یک فرهنگ شرکتی قدرتمند و مبتنی بر ارزش‌ها، کلید موفقیت بنگاه‌ها دانسته می‌شود. فرهنگ شرکتی عبارت است از عقاید مسلم، دستورالعمل‌های کارکردی، شیوه‌های انجام کار، اولویت‌ها و ارزش‌های مهم برای مدیران. به‌تازگی گفته شده است که ایجاد یک فرهنگ ذی‌نفع‌محور قدرتمند مهم‌ترین عامل موفقیت در مدیریت ذی‌نفعان است. فرهنگ ذی‌نفعان دربرگیرنده عقاید، ارزش‌ها و روش‌هایی است که سازمان‌ها برای پرداختن به موضوعات مربوط به ذی‌نفعان و روابط آنها به‌کار می‌برند. دست‌کم پنج نوع فرهنگ ذی‌نفعان وجود دارد که از جهت توجه به ذی‌نفعان روی یک پیوستار کم تا زیاد قرار می‌گیرند.
نخستین فرهنگ، فرهنگ عاملیت۲ است که اساسا دغدغه دیگران را ندارد و به فکر دیگران نیست. دو فرهنگ بعدی که مبتنی بر اخلاق‌گرایی محدود هستند عبارت است از: خودمحوری شرکتی۳ و ابزارگرایی۴ که عمدتا بر سهامداران شرکت به‌عنوان ذی‌نفعان مهم و بیشینه‌سازی سود در کوتاه‌مدت تمرکز دارند. دو فرهنگ دیگر نیز که به‌شدت اخلاقی هستند عبارت است از: فرهنگ اخلاق‌مدار و فرهنگ نوع‌دوست. هر دوی این فرهنگ‌ها مبتنی بر اخلاق هستند و گسترده‌ترین دغدغه‌ها را برای ذی‌نفعان دارند. مدیریت اثربخش ذی‌نفعان نیازمند ایجاد یک فرهنگ شرکتی است که به گسترده‌ترین وجه مسوولیت سازمان نسبت به سایر گروه‌ها را مورد توجه قرار دهد. از میان فرهنگ‌هایی که ذکر شد، فرهنگ اخلاق‌مدار و فرهنگ نوع‌دوست سازگارترین فرهنگ‌ها با مدیریت ذی‌نفعان و سازمان مبتنی بر ذی‌نفعان هستند.
جلب مشارکت ذی‌نفعان
به‌تازگی گرایش فزاینده‌ای به موضوع جلب مشارکت ذی‌نفعان شکل گرفته است. این مفهوم را می‌توان به عنوان رویکردی در نظر گرفت که شرکت‌ها سطح تراکنشی قابلیت مدیریت استراتژیک خود را پیاده‌سازی می‌کنند. شرکت‌ها می‌توانند استراتژی‌های مختلفی را از نظر میزان مشارکت ذی‌نفعان به‌کار گیرند. برای این منظور، یک پلکان برای مشارکت ذی‌نفعان طراحی شده است که تعدادی گام را از مشارکت کم تا مشارکت زیاد در قالب یک پیوستار پیشنهاد کرده است تا سازمان‌ها از آن پیروی کنند. سطح کم مشارکت ذی‌نفعان می‌تواند برای اطلاع‌رسانی و تشریح مورد استفاده قرار گیرد. سطوح متوسط می‌توانند شامل سطوح بالاتری از مشارکت مانند آشتی، مشورت و مذاکره باشد. سطوح بالای تحلیل ذی‌نفعان می‌تواند تلاش‌هایی فعال یا واکنشی برای مشارکت‌دادن ذی‌نفعان در تصمیم‌گیری را در بر گیرد. در بالاترین سطح اصطلاحاتی همچون مشارکت، همکاری یا شراکت می‌تواند توصیفات مناسبی برای رابطه‌ای باشد که با ذی‌نفعان برقرار می‌شود. نمونه‌ای از این بالاترین سطح جایی است که شرکت به یک هم‌پیمانی استراتژیک با یک گروه از ذی‌نفعان وارد می‌شود تا دیدگاه‌های آن گروه را در طراحی یک فرآورده براساس دغدغه‌های آن گروه (مانند تاثیر محیطی یا ایمنی آن فرآورده) پی گیرد. نمونه‌ای از این کار هم‌پیمانی مک‌دونالدز با صندوق دفاع محیط‌زیست برای حذف بسته‌بندی‌های پلی‌استر بود که از نظر محیط‌زیستی تجزیه‌ناپذیر و آلاینده هستند.
ایده مشارکت ذی‌نفعان (درگیری) مشابه توسعه مفهومی است که تپسکات (Tapscott) و تیکل (Ticoll) آن را شرکت برهنه۵ می‌نامند. این دو در کتاب تازه خود با همین عنوان، بیان می‌کنند که ۱۰ ویژگی برای سازمان باز۶ وجود دارد. آنها «مشارکت محیطی» و «مشارکت ذی‌نفعان» را دو عامل حیاتی در این رابطه می‌دانند. مشارکت محیطی در پی ایجاد یک محیط عملیاتی باز است: زیست‌بوم‌های پایدار، صلح، نظم و حکمرانی عمومی مناسب. مشارکت ذی‌نفعان از این بنگاه‌های باز می‌خواهد که منابع و تلاش‌هایی را برای بازنگری مدیریت، بازتعریف و تقویت رابطه با ذی‌نفعان کهنه و ذی‌نفعان تازه اختصاص دهند. مفهوم سازمان باز با تاکید بر «شفافیت» به خاطر رسوایی‌های شرکتی در اوایل دهه ۲۰۰۰ اهمیت یافت.
شرکت‌ها زمان و منابع کافی برای ورود به سطوح بالای مشارکت ذی‌نفعان و برقراری چنین رابطه‌هایی با تمامی گروه‌های ذی‌نفعان ندارند. بنابراین، مدیران باید پیش از تصمیم‌گیری درباره سطح مطلوب مشارکت، به‌صورت گزینشی چند مورد از ویژگی‌های مشروعیت، قدرت، فوریت و ظرفیت بالقوه تهدید یا همکاری را درباره هریک از ذی‌نفعان ارزیابی کنند.
سازمان ذی‌نفع‌محور
شاید شکل غایی رهیافت ذی‌نفع‌محور یا مدیریت ذی‌نفعان تشکیل سازمان ذی‌نفع‌محور است. عنصر اولیه این مفهوم جلب مشارکت ذی‌نفعان است.
در آینده، ایجاد روابط وفادارانه با مشتریان، کارکنان، سهامداران و سایر ذی‌نفعان یکی از عوامل تعیین‌کننده موفقیت تجاری و منفعت اقتصادی شرکت‌ها خواهد بود. افزایش ارزش سهامداران در بهترین حالت با پشتیبانی تمام گروه‌هایی حاصل می‌شود که بر آن تاثیر می‌گذارند.طرفداران دیدگاه سازمان ذی‌نفع‌محور از ایده همزیستی با ذی‌نفعان استقبال می‌کنند. همزیستی با ذی‌نفعان بیان می‌کند که همه ذی‌نفعان برای موفقیت و کسب منفعت مالی به یکدیگر نیاز دارند. مدیرانی که با این مفهوم مشکل دارند نمی‌توانند بخشی از یک سازمان ذی‌نفع‌محور باشند.
گام‌های استراتژیک به سوی مدیریت موفق ذی‌نفعان
رقابت جهانی که بر شرکت‌های سده بیست‌ویکم حاکم است مستلزم دیدگاه ذی‌نفع‌محور هم برای مدیریت اثربخش و هم برای مدیریت اخلاقی سازمان است. رهیافت ذی‌نفع‌محور مستلزم آن است که ذی‌نفعان در کانون توجه مدیران قرار گیرند. سه گام استراتژیک می‌توان برداشت که رقابت‌کنندگان کنونی دنیای کسب‌وکار را به سوی دیدگاه متوازن‌تری رهنمون کنند که در محیط متغیر کنونی کسب‌وکار جهانی مورد نیاز است.
۱. فلسفه حاکمیت: یکپارچه‌سازی مدیریت سهامداران با فلسفه حاکمیت کسب‌وکار. هیات‌های مدیریت و گروه‌های مدیران عالی باید سازمان را از نقش «عاملیت سهامداران» به نقش «معتمد ذی‌نفعان» انتقال دهد. هدف این گذار در حاکمیت شرکتی ایجاد ارزش درازمدت برای سهامداران است. مدیریت ذی‌نفعان باید به عنوان یک اصل کلی حاکم بر بنگاه تلقی شود تا بتوان به موفقیت آن امید داشت.
۲. بیانیه ارزش. یک «بیانیه ارزش» ایجاد کنید که دربرگیرنده ذی‌نفعان باشد. شرکت‌های مختلفی این کار را انجام داده‌اند. مایکروسافت آن را «بیانیه ارزش» می‌نامد و در آن بر درستکاری و مسوولیت نسبت به مشتریان، سهامداران، شرکا و کارکنان تاکید می‌کند. این بیانیه فارغ از نامی که بر آن گذاشته می‌شود پیمانی است که تعهد سازمان نسبت به ذی‌نفعان را به‌وسیله یک بیانیه عمومی و منتشرشده تقویت می‌کند.
۳. سیستم‌های ارزیابی. یک سیستم ارزیابی عملکرد ذی‌نفعان پیاده‌سازی کنید. چنین سیستمی باید سنجش‌پذیر و یکپارچه باشد و همزمان با بهبود روابط ذی‌نفعان مورد پایش قرار گیرد. ارزیابی گواهی است بر عزم جدی سازمان به کسب نتایج و چنین سیستمی برانگیزاننده یک تعهد پایدار به دیدگاه ذی‌نفع‌محور است.
منابع در دفتر روزنامه موجود است.
پاورقی‌ها:
۱) Stakeholder thinking
۲) Agency culture
۳) corporate egoist
۴) instrumrntalist
۵) The Naked Corporation
۶) open enterprise
ارسال نظر