چرا هنوز به مدیران نیاز داریم؟

مترجم: فریبا ولیزاده منبع: MIT Sloan ما در دنیایی بسیار پویا و البته مبتنی بر دانش زندگی می‌کنیم. مشخصه اصلی اقتصاد نوین، کاهش اقتدار مدیریتی است. سازمان‌های مدرنی نظیر خرده‌فروش مشهور زاپوس (Zappos)، سلسله مراتبی مسطح اختیار کرده‌اند که قدرت در آن به‌طور گسترده‌ای در بخش‌های گوناگون توزیع شده است. به چنین سازمان‌هایی «سازمان‌های تعاملی» (wikified companies) اتلاق می‌شود. این صفت به معنی برخورداری از ساختار آزاد و پایین به بالا است، همچون ساختار مشهور وب‌سایت ویکی‌پدیا. این ساختار جدید کسب‌وکار به یکی از ابزارهای مورد علاقه برخی از محققان، مدیران و کارشناسان تبدیل شده است. تیم کستله، محقق برجسته مدیریت نوآوری در دانشکده کسب‌وکار کوئینزلند استرالیا در این خصوص می‌نویسد: «زمان بازنگری در اصول مدیریت فرا رسیده است، امروز زمانی است که همه باید رئیس باشند... به نظرم این قدم خوبی برای شروع است.»

سازمان‌هایی که در بخش‌هایی از بازارهای بسیار قدیمی حضور دارند، همیشه به دنبال تعریف اصولی برای مدیریت بدون مدیران بوده‌اند و هم‌چنان در پی روش‌هایی هستند که از طریق نیروی‌های بازار و مشوق‌های گوناگون، عدم تمرکز مستقیم ایجاد انگیزه را برای کارکنان تحقق بخشند. برای مثال، شرکت تولیدکننده مواد غذایی Johnsonville در پی کاهش نقش‌های مدیریتی اقدام به برقراری فرآیندهای کنترل کیفیت، مدیریت پرسنل، روابط با مشتری و حتی توسعه کسب‌وکار از طریق تیم‌های تحت مدیریت کارکنان کرد. مدیرعامل این شرکت در این خصوص گفت: «کار من کنار کشیدن از وظایف مدیریتی‌ام بود».

بسیاری از سازمان‌های موفق امروزی، در سال‌های اخیر توسط چهره‌های مستبدی اداره شده‌اند. استیو جابز مدیرعامل شرکت اپل، سال‌ها تصمیماتی کلیدی اتخاذ کرد. اما این شرایط نیز از طرفی اشاره به تمرکز قدرت دارد و از طرف دیگر با فلسفه سازمان‌های تعاملی سازگار است: اگر مدیران عملیاتی دغدغه مالی نداشته باشند، به‌راحتی می‌توانند از دانش تخصصی خود به‌منظور پاسخگویی به خواسته‌های محلی استفاده کنند. آنچه که فردریک تیلور در قرن نوزدهم به آن اشاره کرده است، امروز تحت‌الشعاع فعالیت تیم‌هایی با ساختار آزاد و کارکنان آموزش دیده و توانمند قرار گرفته است. بنابراین دست مرئی مدیریت جای خود را به سیستم‌های شبکه‌ای، کسب‌وکار مجازی و تعاملات انسانی داده است.

شرکت دانمارکی لگو سازنده اسباب‌بازی، اخیرا از مدل کسب‌وکار متمرکزتری بهره گرفته است. لگو به دنبال کاهش لایه‌های مدیریتی خود در سال‌های اخیر، لایه مدیریت عالی را گسترش بخشیده و مدیران ارشد را به فرآیندهای عملیاتی نزدیک‌تر کرده است. بنابراین لگو در حال توسعه مدلی جدید است: تبدیل شدن به سازمانی تعاملی‌تر و مدیریت محور. می‌توان گفت این شرکت نمونه کوچکی از یک رویکرد گسترده است. در مطالعه‌ای درخصوص سلسله مراتب مدیریت و جبران خسارت در ۳۰۰ شرکت از میان ۵۰۰ شرکت برگزیده مجله فورچون در طول ۱۴ سال، محققان دریافتند وقتی سازمان‌ها نسبت به کاهش لایه‌های مدیریتی اقدام می‌کنند (تعداد افرادی که به‌طور مستقیم به مدیرعامل گزارش می‌دهند)، اندازه تیم اجرایی دو برابر می‌شود و علاوه‌بر این مدیران در تصمیم‌گیری‌های عملیاتی بیشتر دخالت می‌کنند. نتیجه تا حدودی با اصول منطقی در تضاد است: ساختار‌های تحت مدیریتی قابلیت کنترل بیشتری نسبت به ساختارهای عمودی دارند.

از نظر ما، دیدگاه قدیمی شدن یا به اصطلاح دمده شدن اختیارات اجرایی بسیار اشتباه است. به باور ما اختیارات اجرایی در موقعیت‌های زیر ضروری هستند:

۱- تصمیماتی که از لحاظ زمانی حساس هستند.

۲- زمانی که دانش اصلی در دستان تیم مدیریتی است.

۳- در حالتی که نیاز به هماهنگی‌های داخلی وجود دارد.

چنین شرایطی نشانه‌های اصلی اقتصاد دانش محور و فوق رقابتی است. با این حال کارکنان برای بسیاری از فرآیندهای روزانه کسب وکار، نیازی به هدایت و نظارت مدیران ندارند. چنین حالتی شاید به نظر چندان انگیزشی نباشد. در اقتصادی شبکه‌ای که دانش را به دستان متخصصان مجرب سپرده است، رهبران باید الگوهای مدیریت از بالا به پایین را فراموش کنند. مدیران باید از تعریف فرآیندهای شغلی افراد براساس اهدافی که در نظر دارند یا به روشی که می‌پسندند خودداری کنند. به بیان دیگر، مدیران اجرایی باید نقش‌های آزادانه‌ای را بدون مشخص کردن وظایف افراد تعریف کنند. جیمی والوز موسس ویکی‌پدیا برمحتوای مطالب وب‌سایت نظارتی ندارد اما او و همکارانش ساختاری را طراحی کرده‌اند که شرکت براساس آن در حال فعالیت و قابل نظارت است.

اقتدار سازمانی جایگزین رهبری نیست و به باور برخی اقتدار سازمانی جایگزینی برای نوع و سبک رهبری در سازمان است. در کنار دستورالعمل‌های تعیین شده برای پاداش‌دهی، آموزش و ضوابط ارتباطات، ابزار دیگری نیاز است تا کارکنان را در مقابل تغییرات، اتفاقات و حوادث غیرمنتظره به عکس‌العمل وا دارد. برای مثال در شرایط اضطراری کارکنان ترجیح می‌دهند برای اجرای فرآیند و عکس‌العمل نیازی به کسب اجازه از مدیر خود نداشته باشند، در این صورت، برخورداری از درک جامع از هر آنچه باید صورت گیرد، برای همگان ضروری است. مدیران موفق در تعریف چنین چارچوب‌هایی مهارت دارند. امکان ظهور و پرورش فرهنگ سازمانی بدون ساختار و چارچوبی مشخص احتمالا به چالش‌هایی منتهی می‌شود، اما دست کم از رواج فرهنگی خشن که عده‌ای را قربانی گروه خاصی از کارکنان می‌کند، قابل قبول‌تر است.

انتظار می‌رود کارکنان امروز دارای مهارت‌های متعددی باشند، نیاز به مهارت‌های جدید کسب‌وکار و همکاری به واسطه به اشتراک‌گذاری دانش از جمله مشخصه‌های این کارکنان است. همزمان سازمان‌ها نیز با کارکنانی روبه‌رو هستند که مهارت‌های بسیار متنوعی داشته و البته ناهمگون نیز هستند. بسیاری از سازمان‌های چندملیتی با چالش‌های متعدد ناشی از همین ویژگی‌های جدید روبه‌رو هستند. بسیاری از مهارت‌ها فوق‌العاده تخصصی و پیچیده هستند، به گونه‌ای که مدیران اغلب نمی‌دانند کارکنانشان چه کارهایی می‌توانند انجام دهند.

با این وجود محیط جدید همچنان بر تعریف مجدد نقش مدیریتی قدیمی تاکید دارد. به‌رغم تمامی تغییرات به وجود آمده نیازی شدید به فردی که چارچوب سازمانی مورد نیاز یک کسب‌وکار را تبیین کند، وجود دارد. به‌زعم ما در اقتصاد دانش محور وظیفه اصلی تعریف و اجرای قوانین سازمانی برعهده مدیریت عالی است. به‌منظور کسب اطمینان از صحت اجرا، قوانین و چارچوب‌ها نیز قابل نظارت و بررسی هستند. همان‌طور که «گری همل»، مشاور امور مدیریتی اشاره می‌کند، هر روز وظایف مدیریتی بیشتری در بخش‌های مختلف سازمان‌ها تسری پیدا می‌کند. اما مدیران در هسته مرکزی سازمان هنوز هم نقشی محوری در تعیین نحوه این توزیع بر عهده دارند.

یکی از مهم‌ترین جنبه‌های طراحی سازمانی چیزی است که اقتصاددانان از آن با عنوان «ابزارهای انگیزاننده» یاد می‌کنند، عواملی رسمی و غیررسمی که در ایجاد انگیزش میان کارکنان کاربرد دارد. نه‌تنها باید این ابزارها را طراحی کرد بلکه باید از تعامل آنها نیز اطمینان حاصل کرد. فرهنگی که مشوق تعامل و هماهنگی کارکنان است معمولا به سهولت با انگیزه‌های عملکردی انطباق پیدا نمی‌کند. بنابراین شناسایی آمیخته‌ای مناسب، از اهمیت فراوانی برخوردار است. علاوه‌بر این آنچه که در دنیای پرتلاطم امروزی ضروری است کسب اطمینان مدیران از صحت عملکرد ابزار‌های انگیزاننده مذکور است زیرا سازمان‌ها همواره با استخدام کارکنان جدید، ساختار و الگو‌های سازمانی را تغییر می‌دهند.

اقتدار مدیریتی چه زمانی ضروری است؟

در اقتصادهای شبکه‌ای و دانش محور، مزیت بازار اغلب بر رقابت‌های فشرده با محصولات جدید، فرآیندهای نوین و اشکال و مدل‌های کسب‌وکار مبتنی است. برای نمونه گوشی‌های آی‌فون شرکت اپل انقلابی در صنعت گوشی‌های تلفن همراه محسوب می‌شود. این تحول همچون شوکی بوده که بسیاری از شرکت‌ها نظیر بلک بری، نوکیا و... تلاش‌های زیادی برای غلبه بر آن داشته‌اند. تاریخ صنعت مملو از نمونه‌هایی از سازمان‌هایی است که از تحولات پیرامون خود بازمانده‌اند، مثل تولیدکنندگان کامپیوترهای کوچک که ناگهان خود را در مواجهه با تولید لپ‌تاپ‌های شخصی دیدند.

بسیاری از سازمان‌هایی که از شوک‌های تکنولوژیک، جهانی سازی و تغییرات قانونی جان سالم به در برده‌اند رهبرانی کاریزماتیک داشته‌اند که از سبک‌های مدیریتی بسیار معتبر بهره می‌گرفته‌اند. در واقع موفقیت چنین شرکت‌هایی با حضور افرادی چون جابز در اپل، سم پالمیسانو در آی‌بی‌ام و کارلوس گوسن در نیسان بی ارتباط نیست.

واضح است که سازمان‌ها در فرآیند تصمیم‌گیری از رویکردهای مختلفی بهره می‌گیرند. تیم‌های اجرایی و گروه‌های مدیریتی اغلب بر گفت‌وگو و توافق تکیه می‌کنند. این دو رویکرد احساس قدرت و مالکیت روانی را برای کارکنان به ارمغان می‌آورد. اما همان‌طور که اشاره شد سازمان‌ها همواره با شرایطی روبه‌رو هستند که قدرت مدیریتی از الزامات آن محسوب می‌شود. زمانی که تصمیمی اضطراری اتخاذ می‌شود، زمانی‌که دانش قاطع در دست مدیران ارشد است و در شرایطی که نیاز به وابستگی متقابل میان تصمیمات متعدد نیاز است.

حالت اول- اضطرار تصمیم‌گیری

برخی از تصمیم‌گیری‌ها، از جمله تصمیمات راهبردی در سطح شرکت و موارد مربوط به معاملات بزرگ، باید به سرعت انجام شود. اگر چه شرکت‌ها ممکن است به دنبال افزایش سرعت تصمیم‌گیری از طریق فناوری و روش‌های باز و یا محیط‌های کاری تعاملی باشند، اما تصمیم‌گیری هنوز هم به دست یک مدیر ارشد یا گروهی از آنها انجام می‌شود. این افراد ممکن است اطلاعات مهم در مورد آنچه باید انجام شود را در اختیار داشته باشند. نیاز به زمان برای به اشتراک گذاری اطلاعات روند تصمیم‌گیری را با وقفه روبه‌رو می‌کند و احتمالا کیفیت آن را نیز تضعیف خواهد کرد. مهم‌تر از همه اینکه تمرکز قدرت امکان بهره‌گیری از دانش قاطع را فراهم می‌کند.

حالت دوم- دانش قاطع

اطلاعات لازمه بهترین تصمیم‌گیری‌ها است. دانش و اطلاعات زمانی کافی است که فرد تصمیم‌گیرنده بتواند در نبود اطلاعات مضاعف نیز بهترین تصمیم را بگیرد. بنابراین در طراحی ساختار سازمانی اطلاع از میزان دانش قاطع اهمیت دارد. تصمیم‌گیرندگان در پایین‌ترین سطوح سلسله مراتب سازمانی معمولا بیش از کارکنان تحت مدیریت خود اطلاعات در اختیار دارند و این استدلالی است برای تفویض اختیار به آنان. اما اگر کارکنان این دسته از مدیران اطلاعات کافی برای تصمیم‌گیری را در اختیار داشه باشند (یعنی اگر دانش قاطع در اختیار کارکنان باشد) در این صورت تفویض اختیار چندان مناسب نخواهد بود. علاوه‌بر این اگر اطلاعات از ارزش بیشتری برخوردار باشند میزان ریسک افزایش پیدا خواهد کرد.

حالت سوم- وابستگی متقابل میان تصمیم‌گیری‌ها

عوامل مختلف موثر بر تصمیم‌گیری سطح وابستگی متفاوتی دارند. یک تئوری اقتصادی به این وابستگی‌ها اشاره می‌کند. وقتی فعالیت‌ها، روابط، تکنولوژی و قوانین یک کسب‌وکار مکمل یکدیگر هستند، ایجاد تغییرات امری دشوار تلقی می‌شود. در واقع تغییر یکی از مولفه‌ها مستلزم تغییر سایر عوامل است. برای مثال تولید محصولات ژنتیکی اصلاح شده نیازمند سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های تکنولوژیک است.