چگونگی غلبه بر یک چالش مدیریتی
فرآیند‌های تصمیم‌گیری اخلاقی
محمدجعفر نظری تصمیم‌گیری قلب فرآیند مدیریت است. اگر بتوان تنها یک واژه را یافت که بتواند مترادف واژه مدیریت باشد، آن واژه «تصمیم‌گیری» خواهد بود. تصمیم‌گیری معمولا شامل فرآیند بیان مساله، تحلیل مساله، تعیین اقدامات احتمالی (گزینه‌ها) برای حل مساله، ارزیابی گزینه‌ها، تعیین بهترین گزینه و در نهایت، پیاده‌سازی آن گزینه است. تصمیم‌گیری در بهترین حالت «چالشی» برای مدیران است. بسیاری از تصمیماتی که یک مدیر در کار خود با آنها روبه‌رو است دارای پیامدهای اخلاقی هستند. به‌جز جاهایی که قلمرو تصمیمات کاملا فنی و فارغ از اخلاق است (مانند گزینش یک روش تولیدی خاص)، تصمیم‌گیری‌ها بسیار پیچیده‌تر خواهند شد؛ زیرا پیامدهای اخلاقی آنها باید درنظر گرفته شود.
محمدجعفر نظری تصمیم‌گیری قلب فرآیند مدیریت است. اگر بتوان تنها یک واژه را یافت که بتواند مترادف واژه مدیریت باشد، آن واژه «تصمیم‌گیری» خواهد بود. تصمیم‌گیری معمولا شامل فرآیند بیان مساله، تحلیل مساله، تعیین اقدامات احتمالی (گزینه‌ها) برای حل مساله، ارزیابی گزینه‌ها، تعیین بهترین گزینه و در نهایت، پیاده‌سازی آن گزینه است. تصمیم‌گیری در بهترین حالت «چالشی» برای مدیران است. بسیاری از تصمیماتی که یک مدیر در کار خود با آنها روبه‌رو است دارای پیامدهای اخلاقی هستند. به‌جز جاهایی که قلمرو تصمیمات کاملا فنی و فارغ از اخلاق است (مانند گزینش یک روش تولیدی خاص)، تصمیم‌گیری‌ها بسیار پیچیده‌تر خواهند شد؛ زیرا پیامدهای اخلاقی آنها باید درنظر گرفته شود.
تصمیم‌گیری اخلاقی یک فرآیند چندوجهی است که عواملی همچون گزینه‌های چندگانه، بروندادهای گوناگون، پیامدهای نامطمئن و پیچیده و پیامدهای شخصی آن را بسیار پیچیده ساخته‌اند. مشکل آن است که نمی‌توان اصول اخلاقی را به سازوکارهای ساده‌ای تبدیل کرد و آن را راهنمای کارکنان و مدیران سازمان قرار داد. بنابراین، استفاده از اصول اخلاقی سودمند است؛ اما نمی‌توان با استفاده از آنها نسخه واحدی برای موقعیت‌های مختلف پیچید. در فرآیند تصمیم‌گیری اخلاقی از فرد خواسته می‌شود که اقدام مورد نظر را منوط به اقدام دیگری کند که آن را غربال اخلاقی۱ نامیده‌اند. فرآیند غربال اخلاقی متشکل از چند استاندارد انتخاب است که اقدامات احتمالی با آنها مقایسه می‌شود. ایده این مفهوم آن است که اقدامات اخلاقی از غربال می‌گذرند و اقدامات غیراخلاقی روی غربال باقی می‌مانند (و آنها را دور می‌ریزیم). در این مدل، تعیین اینکه از چه ترکیبی از دستورالعمل‌ها به‌عنوان غربال اخلاق استفاده شود برعهده فرد تصمیم‌گیر است. معمولا به‌کارگیری آمیزه‌ای از این دستورالعمل‌ها برای غربال اقدامات به مدیران کمک خواهد کرد. اگر یک اقدام احتمالی در این غربال شکست بخورد، تصمیم‌گیر نباید آن اقدام را انجام دهد و باید گزینه دیگری را مورد توجه قرار دهد و غربال را برای آن تکرار کند.
وارسی اخلاقی
یکی از شناخته‌شده‌ترین مجموعه هااز پرسش‌های اخلاقی در کتاب قدرت مدیریت اخلاق‌مدار۲ با عنوان «وارسی اخلاقی۳ » آمده است. پرسش‌هایی که در این کتاب ارائه شده‌اند عبارت است از:
۱. آیا اقدام مورد نظر قانونی است؟ یا مرا وادار به شکستن قانون مدنی یا خط‌مشی سازمان می‌کند؟
۲. آیا متوازن است؟ آیا در کوتاه‌مدت و درازمدت برای همه کسانی که درگیر آن هستند (ذی‌نفعان) منصفانه خواهد بود؟ آیا روابط برد - برد را ارتقا می‌دهد؟
۳. با انجام این کار چه احساسی درباره خودم خواهم داشت؟ آیا مایه غرور من است؟ آیا اگر خبرش در روزنامه چاپ شود یا خانواده‌ام از آن مطلع شوند حس خوبی خواهم داشت؟
آزمون سریع اخلاقی. استفاده از مجموعه کوتاهی از پرسش‌ها برای تصمیم‌گیری اخلاقی در کسب‌وکار رایج شده است. به‌عنوان مثال، شرکت تگزاس اینسترومنتس۴ «آزمون سریع اخلاقی» خود را در قالب هفت پرسش روی کارت‌های دستی چاپ کرده که کارکنان می‌توانند آنها را در کیف جیبی خود نگهداری کنند. این هفت پرسش عبارتند از:
۱. آیا این اقدام قانونی است؟
۲. آیا با ارزش‌های ما منطبق است؟
۳. آیا اگر آن را انجام دهید، احساس بدی خواهید داشت؟
۴. اگر در روزنامه چاپ شود، چه حسی خواهید داشت؟
۵. اگر می‌دانید خطا است، آن را انجام ندهید.
۶. اگر مطمئن نیستید، از شخصی دیگر بپرسید.
۷. آنقدر به پرسیدن ادامه دهید که پاسخ خود را دریافت کنید.
دستورالعمل‌های سیرز
شرکت مشاوره‌ای سیرز و روباک۵ «پنج دستورالعمل برای تصمیم‌گیری اخلاقی» را به صورت زیر ارائه می‌کند:
۱. آیا قانونی است؟
۲. آیا در چارچوب عقاید و خط‌مشی‌های مشترک سیرز قرار می‌گیرد؟
۳. آیا درست، عادلانه و مناسب است؟
۴. آیا می‌خواهم همه از آن مطلع شوند؟
۵. با انجام دادنش چه احساسی درباره خودم خواهم داشت؟
این پرسش‌های کاربردی با هدف ارائه یک فرآیند سریع و قابل فهم برای سنجش اخلاقی کارها در اینجا بیان شدند. این پرسش‌ها به ما در تصمیم‌گیری اخلاقی‌تر کمک می‌کنند؛ اما نمی‌توانند اخلاقی بودن یک اقدام را برای ما تضمین کنند. تصمیم‌گیری اخلاقی نیازمند دقت بسیار است.
کدهای اخلاقی
مدیران عالی مسوولیت ایجاد استانداردهای اخلاقی و در میان گذاشتن آنها با همه کارکنان را برعهده دارند. یکی از شیوه‌های سنتی انجام این کار در سازمان‌ها استفاده از کدهای اخلاقی۶ یا کدهای رفتاری۷ است. کدهای اخلاقی مفهومی ۲۵ ساله است. بیش از ۹۵ درصد از شرکت‌های بزرگ امروزه از آن استفاده می‌کنند و پرسش اصلی درباره سودمندی و اثربخشی آن مربوط به خط‌مشی‌ها و نگرش‌های مدیریتی مربوط به آن است.
کدهای اخلاقی در سازمان‌های مختلف متفاوتند؛ اما مطالعات نشان می‌دهد که هرچه سازمان بزرگ‌تر باشد، احتمال اینکه کدهای اخلاقی داشته باشد بیشتر است. وجوه تفاوت آن در سازمان‌ها عبارت است از طول، محتوا و لحن. شرکت‌ها ممکن است کدهای خود را براساس جغرافیا تعیین کنند. شرکت‌هایی مانند جانون از جانسون و مک دونالدز کدهای جهانی دارند، اما شرکت‌هایی که فعالیت‌های متفاوتی در مناطق مختلف دارند، کدهای متفاوتی در این مناطق دارند.
پیمایش‌های مربوط به کدهای اخلاقی نشان می‌دهند که این کدها منافع چندگانه‌ای برای سازمان‌ها دارند. در یکی از این پیمایش‌ها، این منافع به صورت زیر است: (درصدها بیانگر شمار مدیرانی است که این منافع را برای کدهای اخلاقی سازمان خود ذکر کرده‌اند).
• حفاظت قانونی از سازمان (۷۸ درصد)
• افزایش غرور و وفاداری سازمان (۷۴ درصد)
• افزایش حسن نیت مشتریان و مردم (۶۶ درصد)
• افزایش پیشگیری از زیان
• کاهش رشوه‌خواری و تخلفات مالی
(۵۸ درصد)
• بهبود کیفیت فرآورده‌ها (۱۴ درصد)
• افزایش بهره‌وری (۱۲ درصد)
طبق یک پیمایش دیگر، محتوای کدهای اخلاقی در سازمان‌ها موارد زیر را دربر می‌گیرد:
• روش‌های استخدام
• اطلاعات مربوط به کارکنان، مشتریان و واسطه‌های فروش
• تعارض منافع
• روابط با واسطه‌های فروش
• موضوعات محیط زیست
• روش‌های مدیریت اخلاقی
• مشارکت سیاسی
درباره شکست و موفقیت کدهای اخلاقی در سازمان‌ها گزارش‌های گوناگونی ارائه شده است. اما پرسش اصلی در این باره آن است که آیا این کدها «اسنادی زنده» هستند یا بیانیه‌هایی مهجور و بایگانی شده؟ این کدها نباید دوای همه درد‌های مدیریت تلقی شوند، اما در صورتی که به درستی توسعه یافته و اداره شوند می‌توانند با روشن‌تر کردن انتظارات سازمان از کارکنان درباره رفتارهای اخلاقی و برانگیختن رفتار اخلاقی باعث بهبود سطح عمومی اخلاق در سازمان شوند. یکی از مطالعات بزرگ درباره اثربخشی کدهای اخلاقی شرکتی نشان داد که بین کدهای شرکتی و رفتار کارکنان در محیط کار همبستگی وجود دارد؛ به‌ویژه با میزان ادراک کارکنان از پیاده‌سازی کدها و قرار گرفتن آنها در فرهنگ سازمان. بنابراین، وقتی کدها با قدرت در فرهنگ سازمانی گنجانده می‌شوند، گزارش رفتارهای غیراخلاقی کاهش خواهد یافت.
شیوه‌های ادراک کدها. در یک مطالعه بزرگ درباره کدهای شرکتی به‌وسیله مارک شوارتز نشان داده شد که شیوه‌های ادراک کارکنان از کدهای رفتاری متفاوت است. پژوهش شوارتز هشت مفهوم یا استعاره کلی را حاصل کرد که به شرح تاثیر کدها بر رفتارهای درون سازمان کمک می‌کند:
۱. به‌عنوان یک کتاب قانون، کدها رفتارهای مورد انتظار از کارکنان را روشن می‌سازند.
۲. به‌عنوان یک تابلو، کدهای اخلاقی باعث می‌شود که کارکنان برای شناخت رفتارهای مناسب با دیگر اعضای سازمان مشورت کنند یا آنها را با خط‌مشی‌های کلی شرکت مقایسه کنند.
۳. به‌عنوان یک آینه، کدها به کارکنان این امکان را می‌دهند که میزان پذیرش رفتارهای خود از جانب دیگر اعضای سازمان را بدانند.
۴. به‌عنوان یک ذره‌بین، کدها هشدار می‌دهند که پیش از اقدام به یک کار دقت بیشتری به عمل آورند یا با دیگران مشورت کنند.
۵. به‌عنوان یک سپر، کدها به مثابه وسیله‌ای عمل می‌کنند که کارکنان با استفاده از آن در برابر درخواست‌های غیراخلاقی مقاومت می‌کنند.
۶. به‌عنوان یک سیستم تشخیص دود، کدهای اخلاقی باعث می‌شوند که کارکنان برای متقاعد کردن دیگران به خودداری از رفتارهای غیراخلاقی تلاش کنند و به آنها هشدار دهند.
۷. به‌عنوان یک هشدار آتش‌سوزی، کدهای اخلاقی باعث می‌شوند که کارکنان رفتارهای غیراخلاقی را به مسوولان و مدیران گزارش کنند.
۸. به‌عنوان یک باشگاه، تقویت کدهای اخلاقی باعث می‌شوند که کارکنان با الزامات کدها سازگارتر شوند.
توبیخ هنجارشکنان و متخلفان اخلاقی
برای اینکه یک جو اخلاقی در سازمان ایجاد شود که همه اعضای سازمان به آن باور داشته باشند، مدیران باید متخلفان را تنبیه کنند. یکی از علل عمده شکل‌گیری بدبینی در میان مردم نسبت به تعهد سازمان‌ها در پایبندی به اخلاق، بی‌میلی به مجازات متخلفان بوده است. نمونه‌های پرشماری را می‌توان برشمرد که مدیران متخلف همچنان در جایگاه مدیریتی خود باقی مانده‌اند. این چشم‌پوشی‌ها به‌طور غیرمستقیم نشان‌دهنده موافقت هیات‌مدیره با رفتارهای غیراخلاقی است.
استدلال شده است که یک سازمان باید به شدت با فردی که رفتار غیراخلاقی عمدی و آشکاری را از خود نشان داده است برخورد کنند. «از نوک هرم سازمانی تا قاعده آن، تنها یک اقدام باید درباره یک متخلف اخلاقی انجام شود: برکناری و اخراج. و در صورت تخلف از قوانین، همکاری کامل با ماموران اجرای قانون.»
پژوهش‌ها نشان می‌دهد که «مدیران اخلاقی باید پیوسته رفتار اخلاقی را تشویق و مرتکبان رفتارهای غیراخلاقی را در همه سطوح سازمانی تنبیه کنند. این اقدامات استانداردها و قوانین را تحکیم می‌بخشد.» تلاش مدیران در مقابله با رفتارهای غیراخلاقی باید به صورت آشکار صورت گیرد تا همه بدانند «این سازمان رفتار غیراخلاقی را برنمی‌تابد.»
«خطوط داغ» اخلاقی و سازوکارهای افشا
یکی از مشکلاتی که بارها منجر به سرپوش نهادن بر رفتارهای اخلاقی از جانب افراد در سازمان‌ها شده این است که سازمان‌ها نمی‌دانند چه پاسخی به رفتارهای غیراخلاقی بدهند. یک فرهنگ اخلاقی سالم باید سازوکارهایی تحت پشتیبانی مدیریت عالی برای افشای فعالیت‌های غیراخلاقی داشته باشد. «کارکنان باید دقیقا بدانند در زمینه اخلاق و چگونگی واکنش به انحرافات اخلاقی چه انتظاراتی از آنها می‌رود»
طبق پیمایش قانون‌گرایی و اخلاق‌مداری هیات کنفرانس در سال ۲۰۰۶، ۷۸ درصد شرکت‌ها دارای سیستم‌های گزارش‌دهی ناشناس هستند که گاه آنها را «خطوط داغ۸» نامیده‌اند.
طبق یک پیمایش گسترده از کارکنان، علل مختلفی برای گزارش دادن یا گزارش ندادن رفتارهای غیراخلاقی در سازمان‌ها وجود دارد. آنهایی که این رفتارها را گزارش کرده‌اند توجیه‌های زیر را برای کار خود ذکر کرده‌اند:
فکر کردم که کار درست این است (۹۹ درصد).
احساس کردم که می‌توانم روی پشتیبانی همکارانم حساب کنم (۷۶ درصد).
باور داشتم که اقدام اصلاحی‌ای صورت می‌پذیرد (۷۴ درصد).
باور داشتم که گزارش من محرمانه خواهد ماند (۷۱ درصد).
احساس کردم می‌توانم روی پشتیبانی مدیر بالادست خود حساب کنم (۶۸ درصد).
در همین پیمایش، از کارکنان پرسیده شد که چرا برخی رفتارها را گزارش نکرده‌اند. پاسخ‌های زیر به این پرسش ارائه شد:
باور نداشتم که اقدام اصلاحی انجام می‌گیرد (۷۰ درصد).
اعتماد نداشتم که گزارشم محرمانه نگه داشته شود (۵۴ درصد).
ترسیدم که با انتقام مدیر یا بالادست خود روبه‌رو شوم (۴۱ درصد).
ترسیدم که با انتقام همکاران خود روبه‌رو شوم (۳۰ درصد).
نمی‌دانستم با چه کسی تماس بگیرم (۱۶ درصد).
بنابراین، روشن می‌شود که خطوط داغ رایج‌ترین سازوکار برای افشای کارهای غیراخلاقی در سازمان بوده است. این خطوط داغ می‌توانند خطوط تلفن، وب یا ایمیل باشند. یکی از مطالعاتی که در سال ۲۰۰۷ رخدادهای ۵۰۰ سازمان را طی چهار سال ردگیری کرده بود نشان داد که ۶۵ درصد از گزارش‌ها جدیت کافی برای بازرسی بیشتر را داشتند و ۴۶ درصد از آنها باعث انجام اقداماتی شدند. یکی از کارشناسان اخلاق بیان کرد که این سازوکارهای گزارش‌دهی محرمانه و ناشناس در کمک به کشف مشکلات اساسی در کسب‌وکار بهتر از حسابرسی‌های درون‌سازمانی عمل می‌کنند. همچنین باید اشاره شود که حتی بهترین سیستم‌ها بدون پشتیبانی مدیران عالی و فرهنگ شرکتی در ریشه‌یابی رفتارهای نادرست کاری از پیش نمی‌برند.
اما خطوط داغ می‌توانند آثار نامطلوبی نیز داشته باشند. باربارا لی تافلر۹ که یک اخلاق‌شناس است، بیان می‌کند که بسیاری از گزارش‌هایی که از طریق این خطوط داده می‌شوند اتهامات نادرستی هستند که اگر سازمان نتواند به‌درستی به آنها رسیدگی کند آسیب بزرگی به روحیه کارکنان وارد می‌آید. اما اگر از این ابزارها بخردانه استفاده شود آثار مطلوبی در جهت افزایش اعتماد و سایر عناصر اخلاقی در سازمان خواهد داشت.
*منابع در دفتر روزنامه موجود است.
پاورقی:
۱- Ethics screen
۲- The Power of Ethical Management
۳- Ethics check
۴- Texas Instruments
۵- Sears, Roebuck and Co.
۶- Codes of ethics
۷- Codes of conduct
۸- hotline
۹- Barbara Ley Toffler
ارسال نظر