آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
ساختار سازمانی مناسب، کلید کارآمدی
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران قسمت نوزدهم در بخش‌های گذشته این مجموعه نوشتار، ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی‌ثبات اشاره شد.
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران قسمت نوزدهم در بخش‌های گذشته این مجموعه نوشتار، ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی‌ثبات اشاره شد. از قسمت یازدهم به موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند، پرداختیم که در سه بخش ابتدایی مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی آن ارائه شد، در چهار بخش به مبحث رهبری سازمان و نقش بی‌بدیل آن پرداختیم و از بخش گذشته ساختارهای سازمانی متناسب با پارادایم جدید و الزام تغییر در آن را معرفی می‌کنیم. در این بخش دومین قسمت آن ارائه می‌شود.
الزام‌های نوین
در بخش قبلی به ناکارآمدی ساختار سلسله مراتبی و شیوه‌های غلبه بر مقاومت‌کنندگان تغییر سازمانی پرداختیم. در این بخش به الزام‌های نوینی که ساختارهای جدید در مواجهه با بازار و محیط پویا و پیچیده کنونی، نیاز به تحول در تمامی زمینه‌ها دارند اشاره می‌کنیم.
تحول یک شرکت نمی‌تواند یک واقعه انتزاعی باشد، بلکه الگوی تازه‌ای از تفکر و رفتار همه‌جانبه است. دلیل منطقی تحول را می‌توان در شرایط کلی کسب‌وکار در ایجاد توانایی خلق ارزش برای سازمان پیدا کرد. به محض اینکه رهبران کسب‌وکار اذعان کنند که تغییر ساختار سازمانی را آغاز کرده‌اند، آنها ناگزیر می‌خواهند بدانند چگونه می‌توانند اثر این تحول را در کسب‌وکار خود ببینند.
پاسخ سنتی به این خواسته شاید این باشد که می‌توانید نتایج کمی خاص تغییر ساختار را با شاخص‌های زیر بسنجید. به عنوان مثال بگویید:
• تعداد فعالیت‌ها در فرآیندهایی که تغییر ساختار یافته‌اند افزایش یافته است.
• تعدادی از کارکنان که در ساختار جدید نمی‌توانستند نقش داشته باشند کنار گذاشته شدند یا به واحدهای دیگری انتقال یافته‌اند.
• چندین واحد در هم ادغام شده‌اند.
• لایه‌هایی از سطوح سازمانی حذف شده‌اند.
اما اگر همه این شاخص‌ها و موارد دیگری از این نوع اقدامات را نیز انجام داده باشید، باید بدانید این نتایج الزاما منجر به خلق ارزش بیشتر نخواهد شد.
موضوع این نیست که این فعالیت‌ها اهمیت نداشته است، بلکه همراه این تغییرات باید نتایج باارزش آنها نیز سنجیده و بررسی شود.
همچنین تغییرات ساختاری باید بتواند تحول بنیادین را که منجر به افزایش ارزش‌آفرینی در شرکت است ایجاد کند.
تحول ساختار سازمانی دو نوع نتیجه می‌تواند به دنبال داشته باشد. اول اینکه انتظارات ذی‌نفعان را محقق کند و دوم اینکه بتواند قابلیت‌های یک سازمان را در مواجهه با چالش‌ها افزایش دهد.
آلکس سینسی نویسنده کتاب تاثیرگذار «فیزیک سازمانی» که با موضوع ساختار سازمانی در سال ۲۰۱۲ انتشار یافت، می‌گوید: «اگر از شما یک سوال به‌صورت تصادفی و به ظاهر عجیب بپرسند، که چرا حرکت یک موشک متفاوت از یک چتر نجات است، شما احتمالا خواهید گفت: خب، آنها کاملا متفاوت طراحی شده‌اند.
یکی برای حرکت سریع و دیگری برای کاستن سرعت و به همین دلیل، رفتاری متفاوت نسبت به هم دارند. پس باید این تعریف درست باشد که هر چیزی مطابق اهداف طراحی خود، باید رفتاری قابل انتظار داشته باشد.
اگر شما با استدلال فوق موافق نیستید، موتور موشک را به یک چتر نجات وصل کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد.»
اگر سوال مشابهی در رابطه با کسب و کاری که در آن هستید مطابق سوال آقای سینسی از شما پرسیده شود و اینکه چرا کسب‌وکار شما نتایج مورد انتظار را برآورده نمی‌کند؟ و چگونه می‌توانید آن را متفاوت کنید؟ فکر می‌کنید چه پاسخی بدهید؟ پاسخ بسیاری از کارشناسان تغییر در «طراحی» سازمان به این سوال این است که سازمان شما در طراحی سازمانتان مشکل دارد و نیاز به تغییر در طراحی دارید و قلب طراحی سازمانی نیز ساختار آن است.
یک ضرب‌المثل قدیمی در معماری است که «شکل هر کاری تابعی از هدف اولیه است.» به عبارت دیگر، نتیجه هر چیزی هدف خود را حمایت می‌کند.
سازمان به‌عنوان یک سیستم که ساختار طراحی‌شده‌ای برای انجام فعالیت‌ها، تصمیم‌گیری‌ها و حل چالش‌های خود دارد باید بتواند هدف و استراتژی کسب‌وکار خود را پشتیبانی کند. اگر چنین پشتیبانی اتفاق نمی‌افتد، ساختار سازمان دارای انحراف اساسی است و کنترل بیشتر تنها مقاومت‌کنندگان در برابر تغییر را افزایش خواهد داد و اجرای تحول را کند خواهد کرد. اگر ساختار سازمانی در طول زمان تغییر نکرده و شرایط لازم در وضعیت فعلی را نیز از دست داده باشد، شما در گذشته خود باقی خواهید ماند و باید سریعا بازسازی سازمانی خود را شروع کنید.
حتی اگر طراحی ساختار شما بسیار قدیمی هم نباشد. این تحول می‌تواند تغییر در استراتژی یا مزیت جدیدی که کسب کرده‌اید، ورود به مرحله جدیدی از چرخه عمر سازمان یا تغییر مالکیت دولتی به‌خصوصی باشد. همه اینها به شما یک پیام مشترک می‌دهند: باید به تناسب وضعیت جدید ساختار سازمانی متناسب را طراحی و جایگزین کنید. در طراحی ساختار باید مراقب باشید در دام خطاهای زیر نیفتید:
خطای اول - طراحی ساختار بدون توجه به تغییرات راهبردی
هر بار که استراتژی سازمان شما تغییر می‌کند به‌خصوص زمانی که به مرحله جدیدی از چرخه عمر ورود می‌کنید شما نیاز به ارزیابی مجدد و تغییر در ساختار سازمانی دارید. اشتباه سنتی این است که استراتژی جدیدی برای سازمان اتخاذ کنید، اما ساختار سلسله مراتبی قدیمی دست‌نخورده باقی بماند. واقعیت این است که تغییر ساختار
به دلایل تجارب موجود می‌تواند واقعا ترسناک به نظر برسد.
کارکنان هرگونه تغییری را که منجر به از دست دادن قدرت آنها شود برنمی‌تابند و برای عدم اجرای آن مبارزه و مقاومت می‌کنند. این رویکرد می‌تواند تغییرات را با دشواری جدی مواجه کند. باید با درایتی خاص این کار را انجام دهید که به فعالیت بنگاه در کوتاه‌مدت نیز خللی وارد نشود، چرا که بهانه‌گیران تغییر از خلل ایجاد شده برای ممانعت از اجرای آن استفاده خواهند کرد.
خطای دوم: طراحی ساختار فقط براساس بهبودهای عملیاتی
مایکل پورتر می‌گوید: «رقبا به سادگی می‌توانند از بهبودهای کیفیتی و کارآیی شما نسخه‌برداری کنند اما آنها قادر نیستند از جایگاه استراتژیک شما الگوبرداری کنند.» جایگاه استراتژیک چیزی است که سازمان شما را نسبت به دیگران متمایز و متفاوت می‌کند. در چند دهه اخیر شرکت‌ها، مجموعه جدیدی از قوانین و بازی‌های رقابت را فرا گرفته‌اند.
به‌طور مثال، فعالیت‌هایی مانند مدیریت کیفیت فراگیر، تمرکز بر بهره‌وری، کاهش هزینه‌ها و مشارکت با شرکت‌های همکار و... که درنتیجه آن به بهبودهای عملیاتی چشمگیری رسیده‌اند و معمولا با تفاوت‌های بسیار کمی نسبت به هم مشغول رقابت هستند. اصرار در تمرکز بر بهبودهای عملیاتی بدون توجه به ایجاد جایگاه استراتژیک شانس هر سازمانی را در فاصله معنی‌دار ایجاد کردن با رقبا از بین برده است.
اثربخشی عملیاتی و کارکردهای استراتژیک هر دو برای دستیابی به عملکرد ممتاز ضروری هستند؛ اما کارکرد آنها نسبت به یکدیگر متفاوت است. یک شرکت تنها هنگامی می‌تواند بر رقبایش غلبه کند که تمایزی نسبت به آنها ایجاد کرده و این تمایز را حفظ کند.
اثربخشی عملیاتی به معنای انجام بهتر فعالیت‌های مشابه با فعالیت‌هایی است که رقبا انجام می‌دهند؛ اما کارکرد استراتژیک انجام فعالیت‌هایی متفاوت نسبت به رقبا یا انجام فعالیت‌های مشابه، اما به روشی متفاوت است. چنین کارکردی نیاز به نوع خاصی از طراحی ساختار دارد؛ چرا که بهبود مستمر در اثربخشی عملیاتی ضروری است اما کافی نیست؛ زیرا رقبا می‌توانند به سرعت از تکنیک‌های عملیاتی شرکت شما نسخه‌برداری کرده و سریعا مزیت‌های ایجاد شده را به واسطه اثربخشی عملیاتی شما از نظر مشتریان از بین ببرند؛ چرا که تفاوت و همگرایی رقابتی به شرکت‌ها اجازه می‌دهد از یکدیگر الگوبرداری کرده و بیشتر شبیه یکدیگر شوند، طراحی ساختار سازمانی که منحصرا بر اثربخشی عملیاتی تاکید داشته باشد بسیار شکننده خواهد بود.
یک شرکت برای اینکه جایگاه خود را نسبت به رقبا متمایز کند، باید در این مورد تصمیم‌گیری کند که فعالیت‌های متفاوتی را نسبت به رقبا انجام دهد، برای این مهم باید طراحی ساختار متفاوتی داشته باشد؛ ولی معمولا شرکت‌ها ساختاری دارند که آنها را در روزمرگی غرق می‌کند و شانس استفاده از فرصت‌های در دسترس را در مدیریت استراتژیک از دست می‌دهند و همیشه این سوال مشابه و دائمی را از خود می‌کنند که چرا با وجودی که ما کار خود را به خوبی انجام می‌دهیم؛ ولی موفقیتی نصیب ما نمی‌شود؟ باید ساختار را هم به منظور بهبود عملیاتی و هم مهم‌تر از آن بهبود کارکردهای استراتژیک طراحی کنید.
خطای سوم: طراحی ساختار بر اساس نتایج کوتاه‌مدت
اگر طراحی ساختار خود را برای غلبه بر نیازهای فردا طراحی نکنید، بزرگ‌ترین اشتباه را انجام داده‌اید. فشارهای روزمره در کسب‌وکار این احساس را در شما تقویت می‌کند که برای حل انجام کار‌ها و مسائل روزانه ساختار خود را برای حل نزدیک‌ترین چالش‌ها
طراحی کنید.
برای دوری جستن از این خطا باید در ایجاد واحدهایی جدیدی مانند واحد دیده بان، واحد فرصت‌یاب و... که بیشتر برای درک وضعیت و امکان موفقیت در آینده می‌توانند مفید باشند، توجه کنید. این واحدها می‌توانند شرایطی را به‌وجود آورند که به جای جشن گرفتن برای پیروزی در چالش‌های روزمره و تمام نشدنی، جشن خروج از اقیانوس قرمز و ترک رقبای صنعتی خود و ورود به اقیانوس آبی به خاطر جایگاه استراتژیک دست نیافتنی را جشن بگیرید.
خطای چهارم: متعادل نبودن استقلال کارکنان در مقابل کنترل
در طراحی ساختار سازمانی به‌رغم توجه به موارد کلیدی مانند پیچیدگی، رسمیت، تمرکز باید برای نوآوری و خلق ارزش از سوی کارکنان محدودیتی ایجاد نشود و از سویی دیگر استقلال کارکنان نیز نباید شرایطی به‌وجود آورد که شما کنترل را کلا نادیده بگیرید، باید در طراحی ساختار از تعادل بین استقلال و کنترل سازمانی اطمینان داشته باشید و خروجی ساختار نباید به محدود کردن یکی در قبال رونق دیگری بینجامد. در این زمینه بلوغ سازمانی کارکنان هر حوزه نیز باید مورد عنایت قرار گیرد و در دوره‌های زمانی مشخص نسبت به درجه آزادی در ساختار سازمانی تجدید نظر کرد.
خطای پنجم: طراحی براساس تخصص‌ها و وظایف گذشته نه براساس نیاز سازمان
در شرکت‌هایی با عمر زیاد افراد که وظایفی را سال‌های طولانی به عهده داشته‌اند در صورتی که تعریف مجددی از وظایف آنها در طراحی جدید می‌شود، باز کماکان به همان شیوه و سیاق گذشته خود عمل می‌کنند و از سوی دیگر طراحان ساختار نیز شاید بر اساس شناخت از وظایف قبلی افراد به جای اینکه نیاز سازمان در طراحی را در نظر بگیرند، نیاز افراد برای انجام فعالیتی مشخص را مورد نظر قرار می‌دهند، در طراحی ساختار باید از این‌گونه خطاهای رایج اجتناب کرد و ساختار را براساس نیاز سازمان طراحی کرد.
خطای ششم: ادامه اشرافی‌گری سازمانی در طراحی جدید
سازمان‌هایی که زمان طولانی را سپری کرده‌اند به مرور با فرهنگ اشرافی‌گری مواجه می‌شوند. این فرهنگ سازمانی در کشورهای جهان سوم و کمتر توسعه‌یافته پررنگ‌تر دیده می‌شود؛ به‌طوری‌که پس از مدتی طبقه‌ای خاص حاکم سازمان شده و تبدیل به نهادهای قدرت در سازمان می‌شوند و جالب این است که گروه زیادی نیز در اطاعت از این طبقه حاکم خدمت به سازمان را در خدمت کردن به ایشان می‌دانند.
مانس اسپربر، روانشناس معروف اتریشی در چگونگی تحلیل رفتار حاکمان سازمانی و آنهایی که به خدمت کردن آنها مشغولند توصیف جالبی در کتاب «تحلیل روانشناختی استبداد و خودکامگی» دارد او می‌نویسد: «برای فهم این نکته که چرا آدم‌های قدرت طلب در سازمان، به هر وسیله ممکن، درصدد تصاحب قدرت هستند، نیاز چندانی به روانشناسی نیست. اما وقتی کسانی، با تحقیر به چماقی که بر سرشان فرود می‌آید، به چشم عصای معجزه‌گر می‌نگرند،
دیگر به شدت برای فهم چنین حالاتی به روانشناسی نیازمندیم.»
ساختار سازمانی سلسله مراتبی و اطاعت از مافوق بدون اینکه صرفه و صلاح سازمان دیده شود، شرایطی را در بلندمدت به‌وجود می‌آورد که طبقه‌ای را حاکم و گروه کثیری را در خدمت آنها به‌وجود می‌آورد. باید نوع طراحی ساختارسازمانی شرایطی داشته باشد که این گونه رفتار فرهنگی واپس‌گرا محدود و نهایتا از بین بروند و افراد در خدمت فعالیت‌های سازمان و اهداف متعالی آن قرار گیرند. باید بدانید گذر از ساختار سازمانی سنتی به ساختار سازمانی نوین مشکل‌ترین کاری است که در موضوع مدیریت تغییر در سازمان‌ها محسوب می‌شود. برای هموار کردن مسیر تغییرات، شما نیاز دارید اعتماد بخش مهم از کسانی که در این تغییرات نقش دارند جلب کنید و آنها را نسبت به مثبت بودن تغییرات اقناع کنید. برای شروع، گروه‌های همفکر را حول موضوع تغییر ساختار
همدل کنید.
سازمان به‌عنوان یک سیستم که ساختار طراحی‌شده‌ای برای انجام فعالیت‌ها، تصمیم‌گیری‌ها و حل چالش‌های خود دارد باید بتواند هدف و استراتژی کسب‌وکار خود را پشتیبانی کند. اگر چنین پشتیبانی اتفاق نمی‌افتد، ساختار سازمان دارای انحراف اساسی است و کنترل بیشتر تنها مقاومت‌کنندگان در برابر تغییر را افزایش خواهد داد و اجرای تحول را کند خواهد کرد. اگر ساختار سازمانی در طول زمان تغییر نکرده و شرایط لازم در وضعیت فعلی را نیز از دست داده باشد، شما در گذشته خود باقی خواهید ماند و باید سریعا بازسازی سازمانی خود را شروع کنید.
ارسال نظر