کلید غلبه بر رقبای نوآور

مترجم: فریبا ولیزاده منبع: b۲binternational.com به اعتقاد آلیسون ادواردز، مدیرعامل شرکت Consultrix، کارآفرینان دیگر باید به دنبال یادگیری نحوه تعامل با مجموعه‌های متفاوتی از قوانین باشند. قدرت حیرت‌آور عواملی نظیر دیجیتال‌سازی، جهانی‌سازی و مقررات‌زدایی در کاهش ثبات کسب وکارها، امکان برنامه‌ریزی را بیش از هر زمان دیگری از مدیران گرفته است. چارچوب‌های رقابتی درکشورهایی نظیر برزیل، هند و چین به سرعت در حال گسترش هستند و مدام تغییر شکل می‌یابد. کارآفرینان نوپا و جوان در شناسایی فرصت‌های جدید بازار با سرعت پیش می‌روند و به نظر هیچ پیوندی با رویه‌های قدیمی ندارند و به راحتی می‌توانند کارکنان خود را به طرق جدید و هیجان انگیزی تشویق به فعالیت کنند.

مدیران اجرایی باید با روش‌های جدید رقابت با این گروه از کارآفرینان نوآور و مبتکر آشنا باشند. نه تنها استراتژی‌های مناسب توسعه بلکه مهارت‌های خاص رهبری برای ایجاد فرهنگ‌های سازمانی، فرآیندهای مدیریتی و نوآورانه ضروری هستند. بدون نوآوری و مهارت‌های رهبری ابتکارات استراتژیک با موفقیت اجرا نخواهند شد.

شرکت‌های موفق ادامه‌دهنده مبارزه

دلایل بسیاری برای عدم موفقیت برخی شرکت‌های غربی در رقابت با بازارهای در حال ظهور وجود دارد. بسیاری از شرکت‌های بزرگ و موفق قربانی موفقیت خود شده‌اند. مدیران اجرایی شرکت‌های مذکور بر این باور بوده‌اند که برای دستیابی به موفقیت و سودآوری باید محیط کسب وکار، فرهنگ و منابع شرکت خود را طراحی و کنترل کنند. اگرچه سودآوری به این روش در کوتاه‌مدت تحقق یافته است اما فرهنگ بوروکراسی و عدم توانایی در مقابله با تغییرات سریع از دستاوردهای آن است. این گروه از مدیران جهان اطراف خود را به طرق مختلف و به واسطه تحلیل‌های اطلاعاتی و برنامه‌ریزی پیش‌بینی‌کننده مدیریت کرده‌اند. متاسفانه آنچه که از دست داده‌اند توانایی تطبیق سریع با محیط در حال تغییر بوده است.

با خروج از بحران و رکود اقتصادی، مدیران ارشد اجرایی دیگر فهمیده‌اند که منابع کمتری نسبت به گذشته در اختیار دارند. علاوه‌بر این درک کرده‌اند آنچه در دهه ۹۰ کارساز بوده است دیگر اکنون راهگشای مسائل سازمانی نیست. برای مثال ارتباطات مشارکتی با تامین‌کنندگان که در گذشته ایده‌ای عالی بوده است، در بازار به سرعت در حال تغییر امروزی محدودکننده و دست و پاگیر هستند. کارآفرینان امروزی لزوما نیازی به رجوع به گذشته و تبعیت از قوانین آن ندارند. آنان می‌توانند نوآوری داشته باشند و به موازات آن قوانینی را طراحی کنند و اجازه دهند شهود سازمان را هدایت کند.

سازگاری یا زوال؟

کسب وکار مدرن به‌ویژه در بازارهای نوظهور از اینترنت، پست الکترونیکی، گوشی‌های تلفن همراه و شبکه‌های ارتباطی به عنوان ابزارهایی برای برقراری ارتباط با مشتریان در سراسر جهان استفاده می‌کنند. چنین تکنولوژی‌هایی برای مشتری امکان دخالت در بخش اعظمی از چرخه خرید را فراهم می‌کند. برای مثال در بازار امروز مصرف‌کننده می‌تواند به کمک عینک‌های مجازی به رنگ، ترکیب و طراحی داخلی اتومبیل مورد نظر خود اشراف داشته باشد و حتی از طریق انجمن‌های آنلاین پیشنهادهایی را پیرامون نحوه و نوع خرید دریافت کنند. مشتریان به جای تامین‌کنندگان در فرآیند دخالت دارند و مدیران اجرایی باید سازمان‌های خود را برای رقابت با پارادایم‌های جدید آماده کنند، در غیر این صورت با مشکلات فراوان و حتی زوال روبه‌رو خواهند شد.

بینش استراتژیک یا قدرت پیش‌بینی؟

بخش اعظم توانایی سازمان‌ها در حفظ بقا به ایجاد استراتژی‌های معنی‌دار و متفاوت بستگی دارد. Kim و Mauborgne در کتاب خود تحت‌عنوان «اقیانوس آبی استراتژی‌ها» توضیح می‌دهند که چگونه مدیران اجرایی می‌توانند نسبت به شناسایی منبع ایجاد ایده‌های بزرگ در سازمان اقدام کنند. آنان با استفاده از قیاس اقیانوس‌ها سعی می‌کنند توضیح دهند که اقیانوس‌های سرخ شامل تمامی صنایع امروزی و بازار آنها هستند و در مقابل اقیانوس آبی به صنایعی اشاره دارد که هنوز ظهور نکرده‌اند و بازار مشخصی نیز ندارند.شرکت‌های اقیانوس سرخ قوانین رقابتی مشخصی دارند و هر یک در تلاش هستند بهتر از دیگری فعالیت کنند، سهم بازار خود را افزایش دهند تا اینکه میزان رشد و سودآوری رقبا را تا سطح مشخصی کاهش دهند و از آنان پیشی بگیرند. محصولات اغلب مشابه هستند و رقابت شدید عامل کاهش قیمت و حتی کاهش میزان نوآوری، پژوهش و توسعه می‌شود. استراتژی‌های رایج در اقیانوس سرخ برای موقعیت‌های کاملا دفاعی در بخش‌های مختلف صنعت طراحی شده‌اند. با گذر زمان و رشد سازمان و رقبا عرضه بیش از تقاضا می‌شود. این امر پس از ظهور جهانی‌سازی نیز شدت گرفته است، گسترش مرزهای تجاری و ظهور تکنولوژی‌های اطلاعاتی پایان انحصارطلبی را به ارمغان آورده است و نتیجه آن بروز جنگ قیمت بیشتر و کاهش حاشیه سود بوده است.

نویسندگان شرکت‌های اقیانوس آبی را مشابه شرکت‌های فعال در بازارهای نوظهور می‌دانند که بازارهای ناشناخته را شناسایی کرده و توسعه می‌دهند. آنان به خوبی از راه و روش ایجاد تقاضا و شکار فرصت‌ها برای رشد سودآور مطلع هستند. بسیاری از شرکت‌های جدید فعال در اقیانوس آبی از درون شرکت‌های اقیانوس سرخ جان گرفته‌اند و مرزهای صنعت مورد نظر را گسترش داده و توسط استراتژیست‌های رقابتی اقیانوس سرخ اداره می‌شوند. آنان قادر هستند فضای بازار جدید و بلامنازعی را ایجاد کنند. به خوبی می‌دانند که ایجاد ارزش بدون نوآوری منجر به تمرکز بر ارزش‌آفرینی بر اساس مقیاس‌های افزایشی و توسعه‌ای می‌شود، چیزی که برای تولید محصولات و ارائه خدمات در بازار جهانی کافی نیست. نوآوری بدون ارزش‌آفرینی تکنولوژی محور بوده و در نتیجه چیزی فراتر از نیاز واقعی مشتری و انتظارات وی ارائه می‌کند.

برای بهره‌مندی از نوآوری موفق و کامل «جهش ارزشی» برای خریداران و تامین‌کنندگان ضروری است. شرکت‌های اقیانوس سرخ معتقدند محدودیت‌های ساختاری مشخص هستند و در این حالت شرکت‌ها مجبور به رقابت در این چارچوب هستند. در مقابل شرکت‌های اقیانوس آبی معتقدند مرزهای بازار و ساختار صنعت مشخص نیستند و می‌توان آنها را به واسطه باورهای افراد تغییر داد.

به نظر شما توانایی شرکت‌ها در ایجاد نوآوری و توسعه بازارهای ناشناخته اغراق‌آمیز است؟ حقیقت این است که این امکان در صنایع جدیدی که در طول ۱۰۰ سال گذشته ظهور کرده‌اند قابل تحقق است. صنایعی مثل اتومبیل‌سازی، ضبط صدا و تصویر، پتروشیمی، بهداشت و سلامت، مشاوره مدیریت و.... درست زمانی که همگان باور داشتند که دیگر هیچ بازار جدیدی وجود ندارد، بازارهای جدید دیگری ظهور کردند که شامل بازار تلفن‌های همراه، نیروگاه‌های برق، خرده‌فروشی، کافه‌ها و تکنولوژی سینمای خانگی می‌شد. آیا به نظر شما نرخ نوآوری در سال‌های اخیر رو به کاهش بوده است؟ نظر شما درباره تکنولوژی‌های جدیدی مثل فیس‌بوک، توئیتر و آی‌پد و آی‌فون چیست؟

آینده در دستان سازمان شماست. از تحلیل گذشته و پیش‌بینی آینده دست بردارید، در غیراین صورت به یکی از شرکت‌های اقیانوس سرخ تبدیل خواهید شد و در پس سایه موفقیت‌های شرکت‌های نوظهور، مبتکر و زیرک اقیانوس آبی گرفتار خواهید شد.

ایجاد استراتژی‌های اقیانوس آبی

نویسندگان کتاب به شرکت‌هایی که به دنبال ایجاد استراتژی‌های اقیانوس آبی هستند توصیه می‌کنند از جزئیات عملکرد محصولات و خدمات خود در بازار مطلع شوند، تا قادر باشند ارزشی را که مشتری نهایی از آن بهره‌مند می‌شود شناسایی کنند. آنان سازمان‌ها را تشویق می‌کنند تا تفاوت موجود میان تمایز و هزینه کم را برای ایجاد ارزش بیشتر درک کنند. عوامل قابل حذف یا کاهش را با توجه به استانداردهای موجود شناسایی و تعیین کنند مولفه‌هایی که تاکنون به دست صنعت تولید نشده‌اند باید ایجاد شوند. این روند حذف، کاهش، جمع‌آوری و ایجاد سازمان‌ها را در شکار فرصت‌ها و ایجاد استراتژی‌های نوآورانه و در نهایت یافتن بهترین استراتژی اقیانوس آبی یاری می‌رساند.

می توان با بررسی موارد زیر از مناسب بودن استراتژی اطمینان حاصل کرد:

* تمرکز دقیق

* انحراف از هنجار‌ها و معیارها

* نقاط حساس

* ابزار خریدار (آیا مشتری واقعا کالا را می‌خواهد؟)

* ارائه قیمتی قابل قبول برای گروه‌های مختلف مشتری

* سودآوری

* تولید و فروش هر آنچه مشتری می‌خواهد و نیاز دارد.

Doz و Kosonenدر کتاب Fast Strategy اشاره می‌کنند که افراد به دنبال کالا و خدمات نیستند، بلکه طالب راه‌حل‌هایی هستند که شرکت‌ها برای حل مشکلاتشان ارائه می‌کنند. آنان به شرکت IBM که ارائه‌دهنده راه‌حل‌های «توسعه کسب‌وکار» است یا شرکت نوکیا که به جای فروش نرم‌افزارهای کامپیوتری یا گوشی موبایل «تجارب» خود را با مشتریان در میان می‌گذارد به‌عنوان بهترین نمونه اشاره می‌کنند. مدیران ارشد اجرایی باید از خود بپرسند آیا سازمان تحت مدیریت‌شان واقعا محصولات و خدمات مورد نیاز مشتری را تولید و ارائه می‌کند یا خیر؟

سازمان‌ها و شرکت‌ها باید قادر باشند با نیازهای مشتری «انطباق» پیدا کنند و سرعت مناسبی برای حذف شکاف‌های موجود میان خود و مشتریانشان داشته باشند. به یاد داشته باشید اگر نتوانید این شکاف‌ها را شناسایی کنید، رقبا از شما پیشی خواهند گرفت.

توقف یا شروع؟

همان‌گونه که پیتر دراکر (نوامبر ۲۰۰۹) اشاره می‌کند، تمامی محصولات و خدمات بنگاه‌های اقتصادی صرفا مورد نیاز مصرف کننده نیست و سودآوری ندارد. او پیشنهاد می‌کند که برای برخورداری از عملکردی بهتر سازمان‌ها باید از خود بپرسند که چه فرآیندهایی باید متوقف شوند. اطلاع سازمان از نحوه تولید و ارائه محصول یا خدمتی به معنی نیاز مشتری به آن محصول نیست. سازمان‌ها نباید سعی کنند محصولی را به هر مصرف‌کننده‌ای بفروشند. در عوض باید سعی داشته باشند بر شایستگی‌هایی متمایز تمرکز داشته باشند که قابل استقرار و توسعه هستند. سازمان‌ها باید توانایی ایجاد تغییرات مداوم را بدون از دست دادن پویایی داشته باشند. برای رقابت با شرکت‌هایی که به سرعت در حال تغییر هستند، هدف جدید تولید محصولی است که واقعا مورد نیاز مشتری است.

استعدادیابی

روش‌های نوین تفکر بیش از گذشته اهمیت پیدا کرده‌اند. به‌منظور همسویی با تغییرات روزافزون، الگویابی سریع بیش از تحلیل اطلاعات گذشته اهمیت پیدا کرده است. مدیران اجرایی سازندگان آینده هستند و نیروهای بازار و رقابتی را به نفع سازمان خود تغییر می‌دهند. در این میان نیاز به استخدام افراد با استعداد که تغییر را چالشی برای پیروزی قلمداد می‌کنند و رقابت در بازارهای نوظهور را تهدیدی برای سازمان نمی‌دانند، ضروری است.

در آخر باید اشاره کرد که شاید مهم‌ترین استراتژی رقابتی، توانایی جذب و پرورش بهترین استعدادها از سراسر جهان باشد. به دنبال استخدام نیروهای جدید از فرهنگ‌ها و بازارهای مختلف باشید و بهترین رفتارهای آنان را بیاموزید تا سازمانی زیرک، مبتکر و نوآورتر، تجاری و رقابتی‌تر و سودآور داشته باشید.