آمادگی تصمیم‌گیری در سرمایه‌گذاری‌های کلان

نویسندگان: Michael Birshan و Ishaan Nangia، Felix Wenger مترجم: عادله جاهدی منبع: mckinsey برخی از تصمیم‌های شغلی یک مدیر اجرایی به‌اندازه یک سرمایه‌گذاری چند میلیون دلاری، پیچیده یا حساس هستند، مانند یک سرمایه‌گذاری با جدول زمانی بازپرداختی که می‌تواند تا چند دهه طول بکشد، به‌طوری که فراخوانی درست، ارزش شرکت را به‌گونه‌ای مثبت دگرگون می‌کند، اما فراخوانی اشتباه می‌تواند به قیمت سهم شرکت ضرر بزند، موجب انتقاد عمومی شود و احتمالا حتی برای مدیران مسوول به قیمت از دست دادن شغلشان تمام شود. رسیدن به شناخت فرآیند که مدیران موفق به کمک آن چنین تصیماتی را اتخاذ می‌کنند، دشوار است. پروژه‌هایی با این وسعت، طبیعتا بسیار منحصربه‌فرد و کاملا نادر هستند، بنابراین داده‌های کمی معمولا برای نتیجه‌گیری قابل اعتمادی که به دلایل اصلی سرمایه‌گذاری‌های ناموفق برسد، کافی نیست.

ما برای دستیابی به اینکه چه چیزی برای آمادگی در اتخاذ این نوع تصمیمات پرریسک لازم است، با مدیران اجرایی از بخش‌هایی که مرتبا سرمایه‌گذاری‌های کلان در آنها مطرح می‌شود- بخش‌هایی نظیر منابع طبیعی، خدمات عمومی، صنایع سنگین و حتی صنایع داروسازی- گفت‌وگو و سپس گفت‌وگوها را جمع‌بندی کردیم.

با وجود تنوع در بخش‌ها و پروژه‌ها، به این نتیجه رسیدیم که بسیاری از اقدامات خوب در فرآیند‌های تصمیم‌گیری مصاحبه‌شوندگان می‌توانند به‌طور گسترده‌تر نیز به‌کار روند هم در صنایع سرمایه‌بر و هم به‌واقع در هر شرکتی که با تصمیم سرمایه‌گذاری عمده مواجه است. در اینجا ما به سه مورد از این اقدامات می‌پردازیم که عبارت است از:

۱- بررسی گروهی از مشخصه‌های بسیار مهم یک پروژه در ابتدای فرآیند ارزیابی طرح سرمایه‌گذاری

۲- به‌کارگیری همزمان دیدگاه‌های کمی و کیفی در بررسی ریسک

۳- تحت کنترل داشتن سوگیرهای تصمیم.

نخست: عوامل نوسانی

پروژه‌های بزرگ و پیچیده به‌دلیل ماهیت طولانی‌مدتشان، نسبت به پروژه‌های کوچک‌تر ابهامات بسیار بیشتری دارند که بر درآمد، هزینه و سرمایه‌گذاری تاثیر می‌گذارند. توسعه و ساخت می‌تواند به‌تنهایی یک دهه یا بیش از آن طول بکشد؛ اما عمر اجرایی یک پروژه در مدت زمانی به‌مراتب بیش از آن به طول می‌انجامد؛ در طول این مدت اغلب همبستگی اندکی میان عواملی نظیر قیمت‌‌های جهانی کالا، هزینه‌های نیروی کار داخلی و مشخصه‌های جغرافیایی وجود دارد.

یک رویکرد در مدیریت این مشکل آن است که پیش از پرداختن کامل به طرح تجاری تفصیلی که لازمه‌ این قبیل سرمایه‌گذاری‌ها است، به تحلیل روی عوامل عمده‌ای متمرکز شویم که ابهام در آنها بیشترین حد را دارد.

یکی از متخصصان گفت‌وگوهای ما این عوامل را «حیاتی‌ترین عوامل نوسانی» می‌نامد. وی درخصوص بازنگری و ارزیابی دقیق دلیل موفقیت یا شکست پروژه‌ها می‌گوید: «عوامل معدودی هستند که واقعا موثرند. شما به بهترین نحو آنها را تحلیل و بررسی می‌کنید و آن‌گاه پروژه‌هایی را که خوب به نظر نمی‌رسند کنار می‌گذارید-حتی اگر عوامل دیگر در آنها جالب توجه به نظر برسد.»

به‌طور مثال در مورد یک پروژه استخراج معدن در مکانی پرت و دور افتاده، دریافت اطلاعات مفید در مورد ساخت مسیر راه آهن لازم، آسان‌تر از ساخت کل طرح تجاری پروژه است. این تحلیل به‌واقع در خصوص درک عواملی است که بر هزینه‌ها تاثیر خواهند داشت و سپس مقایسه‌های مفیدی نظیر هزینه هر کیلومتر از مسیر راه‌آهن را به دست خواهد داد. در نتیجه شرکت‌ها می‌توانند از هزینه‌ واقعی پروژه‌های قابل مقایسه‌ با طرح خود استفاده کنند تا پیش زمینه‌ای تقریبی از دامنه سرمایه‌گذاری مورد نیاز به دست آورند. عوامل نوسانی از صنعت تا صنعتی دیگر متفاوتند. مدیران به واسطه‌ تجربه و فناوری‌های شناخته شده‌ مربوطه با اکثر آنها آشنا می‌شوند، اما برخی دیگر از این عوامل که فقط از طریق تحلیل و بررسی شناسایی می‌شوند، آنها را به اشتباه انداخته و گمراه می‌سازند. در مورد استخراج معدن، مثالی که در بالا ذکر شد، یک عامل نوسانی رایج، هزینه ایجاد زیرساختی است که یک تولید انبوه را وارد بازار کند. در مورد سایر شرکت‌های استخراج معدن عوامل نوسانی دیگر نیز ممکن است بسیار غیرعادی و منحصر به پروژه باشد، نظیر نقدینگی و هزینه‌های اعتباری اسکان مجدد گروهی که بسیار نزدیک به یک معدن طرح‌ریزی شده زندگی می‌کنند. بازنگری اولیه در خصوص ریسک سیاسی و مقرراتی نیز می‌تواند مهم باشد، چراکه این قوانین به‌رغم موقعیت‌های زمین شناسی دست و پاگیر، بسیاری از شرکت‌های تامین منابع را به سمت اجتناب کامل از جغرافیای خاص سوق می‌دهد.

حتی پس از اتخاذ تصمیم اولیه برای سرمایه‌گذاری، برخی از مدیران به دنبال عوامل نوسانی دیگری که ممکن است در طول مسیر اجرای پروژه مطرح شوند، حین پیشروی پروژه، نقطه تمرکز خود را تغییر می‌دهند. به‌طور مثال، اینکه آیا چشم‌انداز قیمت تغییر کرده است؟ آیا پروژه همزمان با هزینه و مخارج سرمایه‌ای، تحت کنترل است؟ در موارد بد، پروژه‌ها دو برابر آنچه برنامه‌ریزی شده طول می‌کشند و دو برابر طرح‌های اولیه هزینه خواهند داشت، درحالی‌که بازدهی آنها کمتر از میزان مورد انتظار خواهد بود و کسری‌های اساسی نیز به دنبال خواهند داشت. در هر صنعتی، آگاهی از اینکه شرکت بیش از حد برای کسب سود هنگفت هزینه کرده است، موجب انتقاد عمومی می‌شود.

دوم: تعیین کمیت و کیفیت در بررسی ریسک

همان‌طور که شرکت‌ها باید منابع ارزشمند را در پروژه‌های بزرگ تفکیک کنند، باید بین منابع ریسک نیز تمایز قائل شوند. رویکرد آنها اغلب بی‌قاعده بوده و شدیدا وابسته به رویکرد‌های کمی بسیار ساده است. حتی در تصمیمات بزرگ، بسیاری از مدیران اجرایی بر اساس حساسیت‌های کاملا قراردادی، محاسبات خود را محدود به جریان‌های نقدی بالا، متوسط و پایین می‌کنند. به‌علاوه منعکس کردن ریسک افزوده مناطق ناامن‌ یا پروژه‌های نوپا، آن هم صرفا با تنظیم نرخ تنزیل که از آن برای محاسبه‌ هزینه سرمایه در روش‌های ارزیابی استفاده می‌کنند برایشان غیرعادی نیست.

این تنظیمات معمولا بدون مبنای واقعی صورت می‌گیرد به‌طور مثال مثبت یا منفی یک درصد بدون هیچ دلیل مشخص. این رویکرد بی چون و چرا فرض می‌کند چون هر پروژه فرضی چیزی نیست جز بخشی از مجموعه‌ متنوعی از پروژه‌های سرمایه‌گذاری، پس هیچ پیامد جدی برای شرکت به دنبال نخواهد داشت که با توجه به وسعت و ماهیت این نوع سرمایه‌گذاری‌ها، دور از واقعیت است.

این قبیل پروژه‌ها در مقابل دامنه وسیع‌تری از بازار، فناوری و ریسک‌های مقرراتی که بر جنبه‌های مختلفی از یک پروژه بزرگ تاثیرات گوناگون می‌گذارند، مستعدتر هستند-با پیامدهای جدی بالقوه در برخی زمینه‌ها و پیامدهای ملایم‌تر در برخی دیگر. این تاثیرات را نمی‌توان با تنظیم یک معیار ساده به گونه‌ای معنادار شناسایی کرد.

در عوض، شرکت‌هایی که مشاهده کردیم دارای بهترین روش‌شناسیِ تصمیم بودند، منابع مختلف ابهام را تفکیک کرده و آنها را به‌طور مجزا مدل‌سازی می‌کنند اغلب هم از نظر کیفی و هم از نظر کمی. نوع داده‌ها معمولا به خودی خود تعیین می‌کند که چه نوع تحلیلی بهترین نتیجه را خواهد داشت، اما در مورد بسیاری از پروژه‌های بزرگ، استفاده‌ همزمان از داده‌های کمی و کیفی برای ارائه تصویر کامل‌تری از ریسک به مدیران، ضروری است. مدیرانی که خود را محدود به یکی از این داده‌ها کنند، برخی از جنبه‌های کلیدی را از دست خواهند

داد. مورد مربوط به یک شرکت تامین منابع در آفریقا را در نظر بگیرید. مدیرانی که در آنجا به ارزیابی سرمایه‌گذاری می‌پرداختند، سناریوهای متعددی را برای توسعه کشوری که سرمایه‌گذاری مورد نظر در آن صورت می‌گرفت طراحی کردند. آنها موقعیت مالی دولت را در هر کدام از سناریوها بررسی کرده و سپس آنچه نرخ حق‌الامتیاز نیاز داشت تا کشور را قادر به عمل به تعهدات پرداختی‌اش سازد محاسبه کردند.

این تحلیل، دیدگاهی در مورد اینکه حق‌الامتیاز‌ها به کجا می‌روند ارائه می‌داد که پیچیده‌تر بود از رویکرد معمولی ارائه‌ فرضیه‌ای قراردادی مبنی بر اینکه حق‌الامتیازها می‌توانند به میزان متوسط، مثلا ۱۰ درصد، افزایش یابند. این تیم سپس سناریوهای توسعه را در مقابل آنچه واقعا در سایر کشورهای غنی از منابع رخ داده بود، به‌صورت مثلث ترسیم کرد تا نمایی نسبی از مقررات در حال اجرا به دست بیاید.

مدیران خیلی سریع به این نتیجه رسیدند که کشور مورد نظر آنها احتمالا با یک کسری نقدینگی زود هنگام مواجه خواهد شد و اینکه این امر به‌طور اجتناب‌ناپذیر برای توازن بودجه، حق‌الامتیاز منابع طبیعی را افزایش خواهد داد.

سوم: تحت کنترل داشتن سوگیری‌های تصمیم

شرکت‌های صنایع سرمایه بر در حال اقدام برای شناسایی رواج سوگیری‌های تصمیم و تاثیر احتمالی آنها بر تصمیمات سرمایه‌گذاری هستند. این امر به‌ویژه در شرکت‌های منابع طبیعی مشهود است؛ ما مشاهده کردیم که طول مدت و ابهامات سرمایه‌گذاری‌ها و همچنین اهمیت پروژه‌های بزرگ در مشاغل منحصر به‌فرد می‌توانند تاثیر سوگیری‌ها را در این قبیل شرکت‌ها تشدید کنند. همان‌طور که یکی از مدیرانی که با آنها گفت‌وگو کردیم تایید می‌کند که «اگر در بیابان چند سالی به دنبال منابع باشید، به سمت سرمایه‌گذاری متمایل خواهید شد، بنابراین شما می‌توانید کسی باشید که یک عملیات بزرگ را راه‌اندازی می‌کند.» هر مدیری که سعی در سرمایه‌گذاری در چندین پروژه‌ای تحت نظارت خود دارد ممکن است همین سوگیری را داشته باشد، اگرچه تا حدی کمتر از مدیری که در بیابان بر یک پروژه عظیم نظارت می‌کند.

این موضوع بسیار گسترده‌تر از آن است که بتوان به‌طور جامع در اینجا به آن پرداخت. با این حال، مدیران اجرایی که ما با آنها گفت‌وگو کردیم همواره موافق بودند که در زمان اتخاذ تصمیم برای سرمایه‌گذاری‌هایی با این ابعاد، در نظر گرفتن معیارهایی که تاثیرات سوگیری‌ها را در این فرآیند شناسایی کرده و آنها را کاهش دهند، ضروری است. اکثر شرکت‌ها این خط‌مشی را دارند که ترسیم می‌کند چی کسی، بر چه اساسی سرمایه‌گذاری‌ها را تایید کند، اما این خط‌مشی‌ها اغلب ناکافی یا اشتباه بوده و شرکت‌ها نیز به‌ندرت کیفیت و عملکرد این فرآیند را پیگیری می‌کنند. درنتیجه، طبق مشاهده یکی از مدیران اجرایی، بزرگ‌ترین شکست‌های شرکت وی زمانی رخ داده است که مدیران ارشد از فرآیند‌ها و روش‌شناسی‌های تثبیت شده تجاوز کردند.

برخی از اقدامات عملی متقابل نیز می‌توانند به این امر کمک کنند. یک شرکت برق بین‌المللی، دیدگاه شخصیِ تمام مدیران وظیفه را در مورد هر یک از طرح‌ها درخواست کرد؛ اقدام به ثبت مواضع مختلف می‌تواند افراد را به مسوولیت‌پذیری بیشتر در تصمیماتشان تشویق کند.

تعدادی از شرکت‌ها فراتر رفته، صریحا به شناسایی سوگیری‌هایی می‌پردازند که خود و مدیرانشان مستعد آن هستند- و سپس بر تکنیک‌های کاهش این تاثیرات سرمایه‌گذاری می‌کنند. به‌طور مثال، یک تامین‌کننده انرژی بین‌المللی، یک تیم ارزیابی مستقل، جدا از تیم پروژه تشکیل داد تا یک سوگیری خوش‌بینانه را رفع کند و انگیزه‌های موجود در خودِ تیم پروژه را تغییر دهد. ارزیابان به بازبینی مدل‌های تحلیل پرداخته، بر آزمون فرضیه‌های موجود در پشت این تحلیل تاکید کرده و مطمئن می‌شوند که هر سهامدار ذی‌ربط و مدیر مربوطه نظر خود را پیش از آنکه طرح‌ها توسط کمیته سرمایه‌گذاری بررسی شوند، ارائه کرده باشد. این فرآیند به تحویل یک ارزیابی مستقل از پروژه به کمیته سرمایه‌گذاری منتهی می‌شود.

در جایی دیگر، یک شرکت دارای سهام اختصاصی بر ۱۵ تا ۲۰ مورد تعامل بین کمیته‌ سرمایه‌گذاری و تیم ارائه‌کننده طرح سرمایه‌گذاری تاکید می‌کند. این عدد را مقایسه کنید

با دو یا سه تعامل که بیشتر در یک شرکت استخراج معدن دیده شد، جایی که تنها تعامل‌های رسمی بین مدیران ارشد شامل طرح اولیه، بررسی کامل پروژه و تصمیم نهایی انجام می‌گیرد. بازبینی جامع‌تر به این شرکت، به کمیته‌ سرمایه‌گذاری محدوده انتخابی فراتر با وجود نگرانی‌ها یا از دست دادن یک فرصت احتمالی از روی غفلت می‌دهد. به‌علاوه، طی هر تعامل، کمیته سرمایه‌گذاری به‌طور فعال به آزمایش و طراحی فرضیاتی می‌پردازد که در ارزیابی پروژه ایجاد شده‌اند؛ به‌گونه‌ای که تاثیر وارد بر ارزش پروژه در صورت بالاتر یا پایین‌تر بودن نسبی قیمت، ارزیابی می‌شد، مثلا در صورتی که هزینه‌های استخراج دو برابر می‌شدند یا کیفیت تولید، بالاتر یا پایین‌تر می‌شد.

مشخصا، این نوع بحث برای هر متغیری ممکن نیست، اما بسیار تفصیلی‌تر از بحث‌های موجود در اکثر شرکت‌های سهامی است-شرکت‌هایی که کمیته سرمایه‌گذاری در آنها معمولا آنقدر موقعیت ارشد و بالایی دارد که تا این حد درگیر بحث نمی‌شود و تمام فرضیات به‌طور معمول خیلی پیش‌تر از دخالت این کمیته، مورد موافقت قرار گرفته است.