نحوه برخورد با دعوای دو همکار

مترجم: رویا مرسلی AMY GALLO منبع: HBR افراد در محیط کار در موارد مختلفی با هم مخالفت می‌کنند. این قضیه طبیعی است. اما اگر این مخالفت به یک جنگ تمام عیار تبدیل شود چه باید کرد؟ روش درست پاسخ دادن چیست؟ اگر افرادی که با هم دعوا می‌کنند مستقیما زیر نظر شما کار می‌کنند، وظیفه شماست که دخالت کنید؛ اما اگر این افراد هم‌رده شما باشند چگونه خواهد شد؟ آیا باید نقش یک منجی را ایفا کنید؟ یا باید از هرگونه دخالت در موضوع دوری کنید؟ افراد خبره چه می‌گویند

اینکه تا چه حد درگیر این موضوع شوید بستگی به این دارد که چقدر این موضوع به شما ربط دارد. وقتی شخصی به سراغتان می‌آید و شکایتی می‌کند یا از شما کمک می‌خواهد، باید به او پاسخ دهید. در این‌صورت اگر رئیس آنها هم نباشید، برای روبه‌راه کردن کار احساس مسوولیت می‌کنید. آنا رانیری به‌عنوان یک مشاور، راهنمای مدیریت و یکی از نویسندگان کتاب «چگونه می‌توانم کمک کنم؟» می‌گوید «اگر مساله در یک تیم اتفاق می‌افتد، به‌عنوان هم تیمی به همکاران خود کمک کنید».

اما دخالت کردن همیشه یک راه‌حل موثر نیست. رودریک کرامر به‌عنوان یک روانشناس اجتماعی و استاد رفتار سازمانی در کالج ویلیام آر کیمبال در دانشگاه کسب‌وکار استنفورد می‌گوید «تضاد در میان کارمندان همتراز اغلب مبهم و پیچیده است».اغلب معلوم نیست چه کسی مسوول است و شما چه کاری باید انجام دهید. کرامر می‌گوید «افراد اغلب نگاه ساده‌انگارانه‌ای به این موضوع دارند. آنها فکر می‌کنند می‌توانند در موضوع دخالت کنند، پیشنهاد بدهند، احساس خوبی نسبت به خودشان داشته باشند و مساله تضاد را به شکل سازنده‌ای حل کنند. اما این کار همیشه ممکن نیست.» در اینجا به ارائه راهکارهایی می‌پردازیم که چگونه در آینده با تضاد میان همکاران برخورد کنید.

اجازه دهید خودشان را خالی کنند

شاید گوش دادن به افرادی که شکایت می‌کنند سخت باشد اما این دقیقا همان چیزی است که آنها به آن احتیاج دارند. رانیری می‌گوید: «ایجاد فضا و دادن زمان به همکاران برای صحبت درباره آنچه در دل دارند در یک محیط کاری به راستی یک نعمت برای آنهاست.

افراد اغلب اوقات، تنها نیازمند مکانی امن هستند که آنچه در دل دارند را بگویند و خیلی از مواقع خودشان هم می‌دانند که برای رفع موضوع چه کاری باید انجام دهند». کرامر هم در تایید این موضوع می‌گوید: «گاهی اوقات موضوع فقط این است که افراد مستاصل شده‌اند و تنها می‌خواهند آن را ابراز کنند.» اما اجازه دادن به افراد برای خالی کردن خود یک استراتژی موثر درازمدت محسوب نمی‌شود. کرامر می‌گوید: «مواظب باشید افراد در دام تخلیه روحی خود، فکر کردن بیش از حد درباره موضوع و بدگویی درباره یک موقعیت گرفتار نشوند.» چرا که این کار باعث عدم پیشرفت در موضوع می‌شود. «اما اگر فقط چند دقیقه به یک شکایت به‌طور خلاصه گوش دهید خوب است». اگر فکر می‌کنید با گوش دادن به حرف یک نفر دیگری را آزرده خواهید کرد (در تیم‌های کوچک به سرعت معلوم می‌شود چه کسی با چه کسی صحبت کرده است) سعی کنید با طرف دیگر هم گفت‌وگویی داشته باشید. رانیری می‌گوید: «حداقل باید با طرف دوم، یک رابطه خوشایند داشته باشید، اما استراتژی بهتر این است که نشان دهید پذیرای همه همکاران هستید.»

همدردی کنید

وقتی به صحبت‌های همکارتان گوش می‌دهید نشان دهید که درک می‌کنید موقعیت چقدر سخت است. مثلا می‌توانید بگویید «متاسفم که چنین اتفاقی افتاد» یا «بسیار سخت است که دو نفر نتوانند در چشمان هم نگاه کنند». اما هرگز نباید جانب یکی از طرفین را بگیرید. رانیری می‌گوید «بر نظرات یکی از طرفین صحه نگذارید». در عوض خنثی باشید و از تجربیات خودتان صحبت کنید. می‌توانید عباراتی از این دست را به‌کار گیرید: «به نظر می‌رسد جین تحت فشار بوده است و از آنچه گفته منظوری نداشته» یا «می‌دانم که جو انسان سرسختی است و گاهی اوقات ممکن است مواضع تندی بگیرد». رانیری می‌گوید: «مهم این است که نشان دهید منظور همکارتان را درک می‌کنید اما هرگز از عباراتی مثل «حق با توست و دیگری حقی ندارد» استفاده نکنید». اگر تحت فشار قرار گرفتید که موضع خود را مشخص کنید، به‌طور واضح بگویید که این کار را نخواهید کرد: «به نظر می‌رسد که آزرده شده‌ای اما من نمی‌توانم جانب یکی از طرفین را بگیرم چون باید با هر دو شما کار کنم».

عواقب دعوای آنها را توضیح دهید

بعد از آنکه نگرانی خود را نشان دادید، به آنها توضیح دهید دعوایشان چه تاثیری بر تیم می‌گذارد. رانیری پیشنهاد می‌کند از چنین عباراتی استفاده کنید: «اینکه شما دونفر با هم کنار نمی‌آیید برای همه مساله ایجاد می‌کند و نمی‌گذارد ما کار را به نحو احسن انجام دهیم.» به هر دو طرف کمک کنید تا بفهمند که این کشمکش به دیگران آسیب وارد می‌آورد و به همین خاطر آنها باید اقدام موثری در جهت رفع آن انجام دهند.

با احتیاط نظر دهید

قبل از آنکه شروع به نصیحت کنید، از همکاران خود بپرسید که آیا نیاز به کمک شما دارند یا خیر. رانیری می‌گوید: «ما به‌طور ناخودآگاه دوست داریم نصیحت کنیم چون فکر می‌کنیم بیشتر از آنها می‌دانیم». اما شاید افراد، نظر شما را نخواهند.

پس از چنین عباراتی استفاده کنید «اگر من چند پیشنهاد بدهم، به نظرت کمکی به مساله خواهد کرد؟» همچنین یادتان باشد که تجربیات شخصی تان ممکن است الزاما مفید نباشد. رانیری توضیح می‌دهد: «شاید در گذشته درگیر یک دعوای کاری بوده‌اید اما شیوه‌ای که شما مساله خود را حل کرده‌اید ممکن است الزاما در موقعیت‌های دیگر مفید نباشد».

واسطه آشتی شوید

یادتان باشد برای آنکه آنها را با هم سر یک میز بنشانید عجله نکنید. کرامر می‌گوید: «اینکه افراد را در یک اتاق جمع کنید و از آنها بخواهید مساله را حل کنند، مسوولانه نیست. شاید آنها از لحاظ قدرت و توانایی‌هایشان هم‌وزن نباشند و ممکن است این کار شما باعث شود رابطه آنها وضعیت بدتری پیدا کند». البته اگر تعارض به اوج رسید - مثلا آنها بر سر یکدیگر فریاد زدند- در این‌صورت انتخاب دیگری ندارید جز آنکه آنها را به یک جلسه بکشانید و فورا ریشه مساله را پیدا کنید.

آگاه باشید که احتمال مقاومت وجود دارد

رانیری اشاره می‌کند افرادی هستند که نمی‌توان به آنها کمک کرد و کسی هم به آنها کمک نمی‌کند. او می‌گوید روان درمانگرها به این افراد «بله، اما» می‌گویند. «بله من می‌توانم به سراغ جین بروم اما فکر می‌کنم او اول باید نزد من بیاید» یا «بله من می‌خواهم کارها بهتر شود اما این کار غیرممکن است.» در این موارد هر چقدر هم تلاش کنید، هیچ پیشرفتی حاصل نخواهد شد. اگر شخصی اصرار کند که حق با اوست یا از دریافت کمک امتناع کند، شاید بهتر است طور دیگری با او رفتار شود. در این موارد، دفعه بعد که او سراغ شما آمد می‌توانید خود را کنار بکشید و بگویید «تاکنون چند بار درباره این موضوع صحبت کرده‌ایم و به نظر می‌رسد شما آمادگی حل مساله را ندارید بنابراین من فکر می‌کنم باید با همین شرایط کنار بیایید.»

موضوع را تشدید نکنید

کرامر و رانیری هر دو بر این اصل تاکید دارند که به ندرت پیش می‌آید درگیر کردن رئیس یا روسای دو نفر که با هم اختلاف دارند ایده خوبی باشد مگر آنکه مشکل واقعا غیرقابل حل و مزمن شده باشد. کرامر می‌گوید: «این کار باعث تشدید موقعیت می‌شود و احتمالا یکی از طرفین یا هر دوی آنها احساس می‌کنند قربانی هستند.» همچنین وقتی موضوع را نزد افراد دیگر می‌برید، ممکن است در نگاه آنها خودتان هم بخشی از مشکل به نظر برسید حتی اگر ارجاع موضوع به بالادستی‌تان به‌عنوان آخرین راه‌حلی که به نظرتان می‌رسد باشد.

حد خود را بدانید

کرامر می‌گوید: «یادتان باشد شما روانشناس یا درمانگر نیستید. اگر آن موقعیت ربطی به شما ندارد یا فکر می‌کنید دعوای آنها بچگانه است هیچ اشکالی ندارد که بگویید این مشکل من نیست.» رانیری هم در تایید این موضوع می‌گوید: «وقتی به کسی کمک می‌کنید، باید مطمئن شوید که مراقب خودتان هم هستید. لازم نیست نقش یک داور بدون دستمزد را ایفا کنید». اما همیشه به یکی از طرفین یا هر دو آنها بگویید از دید شما قدم بعدی که باید انجام دهند چیست. مثلا می‌توانید بگویید «مطمئن نیستم فرد مناسبی برای کمک به شما باشم اما شاید بد نباشد با هم بنشینید و صحبت کنید یا یک واسطه پیدا کنید.» واسطه‌ای که انتخاب می‌کنید خارج از سلسله مراتب تیمی باشد، مثلا یک حکم یا یکی از همکاران منابع انسانی.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• بگذارید همکارانتان خودشان را خالی کنند.

• بدون آنکه جانب یکی از طرفین را بگیرید با آنها همدردی کنید.

• اگر احساس می‌کنید نمی‌توانید به آنها کمک کنید، آنها را نزد فرد دیگری بفرستید.

• تا زمانی که مطمئن نشده‌اید آنها از شما نظر می‌خواهند، به آنها نصیحت نکنید.

• اگر مهارت و زمان کافی ندارید، نقش یک صلح‌بان را ایفا نکنید.

• نزد رئیس همکارتان نروید مگر آنکه اختلاف غیرقابل حل شده باشد یا به تیم ضربه بزند.

موردکاوی شماره ۱: پیشروی با احتیاط

تقریبا یکسال پیش، راجیت کومار متوجه شد که در رابطه با دو نفر از همکاران همترازش مشکلی وجود دارد. البته این اختلاف آشکار نبود، نه داد و فریادی در کار بود و نه کوبیدن روی میز. اما راجیت متوجه بود که آنها اغلب از هم دوری می‌کنند و در جلسات جدا از هم می‌نشینند. این اختلاف بر عملکرد تیم اثر می‌گذاشت و به همین خاطر او تصمیم گرفت در این مساله دقیق شود. او می‌گوید: «من هر دوی آنها را می‌شناختم و می‌دانستم که انسان‌های حساس اما در عین حال، بالغ و حرفه‌ای هستند. به همین خاطر تصمیم گرفتم ابتدا به اصل موضوع پی ببرم.» او یکی از آنها را به یک نوشیدنی دعوت کرد و در یک گفت‌وگوی دوستانه دریافت که ریشه مساله در یک اتفاق خاص نیست بلکه مجموعه‌ای از عوامل در آن دخالت دارد. او می‌گوید: «سوءتفاهم‌های زیادی وجود داشت که انباشته شده بود و به عدم اعتماد و عدم علاقه میان آن دو منجر شده بود.»

طی چند ماه بعد از آن، راجیت با هر دو طرف درباره آنچه اتفاق افتاده بود صحبت کرد. او می‌گوید: «با هر یک از آنها حداقل سه یا چهار بار صحبت کردم تا بفهمم ریشه واقعی این اختلاف در کجاست.» این صحبت‌ها باعث شد او اعتماد به نفس کافی را پیدا کند تا به درخواست آن دو برای واسطه شدنش پاسخ مثبت بدهد. او می‌گوید: «ما گفت‌وگوهای خوبی با هم داشتیم اما تمرکز من بر اختلاف میان آنها نبود بلکه بر اهداف مشترک برای ساختن یک تیم موفق تمرکز داشتم». او همچنین پیشنهاد کرد هر سه نفرآنها به انجام ملاقات‌های غیررسمی ادامه دهند تا بتوانند اعتماد ایجاد کنند. هر چند مدتی طول کشید، اما آن دو نفر توانستند رابطه خود را بار دیگر بازیابند و کل تیم توانست به‌طور منسجم به‌کار خود ادامه دهد.

موردکاوی شماره ۲: خنثی کردن یک موقعیت دشوار

یک روز ویتوریا در اتاق خود نشسته بود و ناگهان متوجه صداهای بلندی که از قسمت دیگر دفتر می‌آمد شد. دو نفر از همکارانش (نام آنها را الکس و برایان می‌گذاریم) در حال مشاجره بودند. ویتوریا می‌گوید: «صدای آنها خیلی بلند بود. چند نفر دور آنها جمع شده بودند و آنها را تماشا می‌کردند. من دلیل اصلی دعوا را نمی‌دانستم اما متوجه بودم که جو بسیار سنگینی در آنجا حاکم است». شرکت آنها که به افراد و سازمان‌های دارای بدهی خدمات ارائه می‌کرد، اکنون خود در تنگنای مالی قرار گرفته بود و دعوای الکس و برایان هم بر سر همین موضوع بود اما مساله آنقدر جدی نبود که کار به اینجا برسد.

همه در آنجا خشکشان زده بود. ویتوریا می‌گوید: «من متوجه شدم که هیچ‌کس نمی‌داند چه کار باید بکند و هیچ‌کس دخالت نمی‌کرد». به همین خاطر ویتوریا تصمیم گرفت اقدامی انجام دهد. او می‌گوید: «من به آرامی به آنها نزدیک شدم و از آنها خواستم دنبال من بیایند.» اول، آنها به داد زدن ادامه دادند اما ویتوریا دست خود را بر شانه آنها گذاشت و درخواست خود را تکرار کرد. هر سه نفر آنها به یک راهروی خصوصی رفتند. او می‌گوید: «من در ابتدا هیچ نپرسیدم. آنها هنوز هیجان زده بودند. فقط به آنها یک لیوان آب دادم». وقتی اوضاع آرام شد، ویتوریا به آنها گفت که شرایط در کل شرکت دشوار است. او می‌گوید: «من مورد اختلاف آنها را از نظر خودم توضیح دادم تا آنها را از اینکه با صدای بلند صحبت می‌کردند آگاه کنم. سپس به آنها گفتم بدون توجه به‌دلیل اختلاف آنها، می‌توانستند مساله را به شیوه بهتری حل و فصل کنند». او همچنین به آنها پیشنهاد کرد موضوع را با رئیس بخش در میان بگذارند و اگر مساله‌ای هست شاید او بتواند حل کند. ویتوریا می‌گوید: «آنها عکس‌العمل خشنی نشان ندادند و برعکس فهمیدند که کنترل از دستشان خارج شده بود.» آنها از ویتوریا تشکر کردند و از یکدیگر معذرت خواستند.