مترجم: فریبا ولیزاده منبع: BAIN&COMPANY موردکاوی: تغییرات در حال پیاده‌سازی و اجرا بود. اما آندریا رئیس اداره تغییر شرکت کمی ناامید به‌نظر می‌رسید. همه چیز برای مدتی خوب پیش می‌رفت: پیشرفت کار عالی و طبق انتظارات بود، فعالیت‌های کلیدی در حال رسیدن به نقطه پیش‌بینی شده بودند، تصمیمات یک به یک اجرا می‌شدند، اما تصمیم‌گیری درخصوص قطع برخی فعالیت‌ها بسیار دشوار می‌نمود. گاهی اوقات چنین تصمیمی در برنامه کاری تیم ارشد اختلال ایجاد می‌کرد. در برخی موارد اعضای تیم پس از ساعت‌ها بحث در این خصوص به نتیجه‌ای نمی‌رسیدند. در این میان گروهی از کارکنان در حال انجام فعالیت‌هایی بودند که دیگر نیازی به انجامشان نبود. به‌نظر آندریا هیچ چیز راهگشا نبود.

در شرایط عادی تصمیم‌گیری و اجرای آن همچون تردستی با چند توپ به‌نظر می‌رسد. در طول دوره پیاده‌سازی تغییر، تصمیم‌گیری درست مثل تردستی با چشمان بسته و روی یک توپ بزرگ می‌ماند. اجرای بسیاری از تصمیمات اتخاذ شده دچار اختلال می‌شود و بسیاری از تصمیمات که به نظر صحیح بودند، در عمل رد می‌شوند. در این خصوص می‌توان به سه دلیل عمده اشاره کرد.

اول اینکه هرگونه تحولی شامل تصمیمات فراوانی است. برای پیاده‌سازی ابتکارات جدید مدیران شرکت‌های بزرگ باید به نکاتی اساسی دقت داشته باشند که شامل مواردی چون انتخاب بهترین روش‌ها برای اعمال تغییر، ارزیابی وضعیت کسب وکار مورد نظر، شناسایی بالاترین میزان ریسک، انتخاب بهترین رهبران و... است. لیست تصمیمات حیاتی پس از آغاز به اجرای تغییرات مورد بررسی قرار می‌گیرد. در این حال باید مدیری را در نظر گرفت که به اداره وضعیت کنونی بپردازد.

دلیل دیگر نوسانات اخلاقی و روحی است که فرآیند تغییر در سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد. فاز اولیه ایجاد تغییر و تحول در سازمان معمولا باعث ترس و شک و تردید می‌شود. با تحقق احتمالات، خوش‌بینی و شادی و در مراحل بعدی و با مشاهده موانع جدید اضطراب و بدبینی دوباره به سازمان برمی‌گردد. تعصبات مختلفی منجر به تشدید این حالات شده و توانایی افراد را در تصمیم‌گیری کاهش می‌دهند. در فاز اولیه ایجاد تغییر در سازمان تعصب ناشناخته‌ای منجر به عدم توانایی افراد در انجام تصمیم‌گیری‌های ساده و جلوگیری از پرداختن به گزینه‌های جایگزین می‌شود.

می‌توان از بالا بودن سطح مخاطرات به عنوان دلیل سوم یاد کرد. هر تحول بزرگی برای کارکنان، ذی‌نفعان، اعضای هیات‌مدیره، مشتریان و گروه‌های دیگر قابل مشاهده است. سازمان متحمل سرمایه‌گذاری‌های بسیاری شده است. اعتبار تصمیم‌گیرندگان در خطر است. هزینه شکست بسیار زیاد است. در بسیاری از موارد، تصمیمات اتخاذ شده در طول فرآیند تغییر مبین سابقه حرفه‌ای یک مدیر اجرایی است. شرکت‌هایی که مهارت لازم را درخصوص رویارویی با مشکلات ناشی از تصمیم‌گیری دارند، معمولا به قرار زیر عمل می‌کنند:

از «طبل تصمیم» استفاده می‌کنند: بسیاری از سازمان‌ها تلاش‌های خود پیرامون پیاده‌سازی تغییر را بر مسائل قابل تحقق متمرکز می‌کنند. به باور مدیران چنین سازمان‌هایی، ساماندهی امور براساس تصمیمات کلیدی بسیار اثربخش است و همچون طبلی عمل می‌کند که فرآیند را هدایت کرده و تضمینی برای پایبندی به یک جدول زمانی است.

پیگیری شاخص‌های پیشرو:این ویژگی علاوه بر پیگیری شاخص‌هایی که اخیرا اجرا شده‌اند برای شاخص‌های فرآیند تغییر قابل استفاده است. یکی از مهم‌ترین شاخص‌ها، شاخص «پیش‌بینی‌کننده ریسک» است. بسیاری از ریسک‌ها نظیر حمایت‌های ضعیف و انباشت تغییرات ممکن است منجر به اختلال در فرآیند ایجاد تغییر سازمانی شود. این خطرات اغلب بر اساس الگوهای قابل پیش‌بینی موجود در چرخه فرآیند تغییر رخ می‌دهند. الگو پیش‌بینی کننده خطر سازمان‌ها را در درک خطرات مختلف ناشی از پیاده‌سازی ابتکارات و تغییرات جدید سازمانی یاری می‌رساند. به این ترتیب شناسایی ۴ یا ۵ خطر تشکیل‌دهنده یک ریسک بزرگ، فرکانس وقوع و ابزارهایی که در مقابله و مدیریت ریسک قابل استفاده هستند، امکان‌پذیر می‌شود. روبه‌رو شدن فرآیند اجرا و پیاده‌سازی تصمیمات اغلب به‌دلیل نادیده گرفته شدن برخی از جوانب غیرمنتظره توسعه از سوی تصمیم‌گیرندگان است. پیگیری شاخص‌های پیشرو، اطلاعات مناسبی را برای انتخاب بهترین گزینه پیرامون زمان و نحوه وقوع ریسک در اختیار تصمیم‌گیرندگان قرار می‌دهد.

یافتن بهترین سبک تصمیم‌گیری: در طول بازه زمانی تغییر مدیران اغلب با نیاز به تعیین سبک تصمیم‌گیری به‌منظور کنترل فرآیند آن مواجه می‌شوند. شرکت‌هایی که بر تصمیم‌گیری گروهی تکیه دارند، اغلب متوجه می‌شوند که این سبک رهبری در دوره پیاده‌سازی تغییر قابل استفاده نیست. احساسات در این روش تصمیم‌گیری تعیین‌کننده بوده و بازه زمانی مورد نیاز برای رسیدن به یک اجماع نهایی طولانی‌تر است. با این حال در سبک‌هایی از تصمیم‌گیری که به صورت انفرادی و بدون بهره‌گیری از اطلاعات دیگران انجام می‌پذیرد نیز انتقاداتی وارد است. به باور بسیاری از مشتریان ما استفاده از سبک تصمیم‌گیری مشارکتی با نقش بندی روشن تاثیرگذارتر است. نکته مهم این است که معمولا مدیران تمایل دارند سبک تصمیم‌گیری مورد نظر خود را به اطرافیان القا کنند.

در نهایت موفقیت هرگونه تلاش برای ایجاد تغییر و دگرگونی به رفتار افرادی (چه مهره‌های کلیدی و چه سایرین) وابسته است که اجراکننده اصلی تصمیمات هستند. آنچه از نتایج فعالیت آنها منعکس می‌شود، نشان‌دهنده نحوه و کیفیت انتقال تصمیمات در سراسر سازمان است. مطالعات نشان داده‌اند که در صورت وجود تنش در سازمان افراد توانایی کمتری در پردازش اطلاعات مورد نیاز برای فعالیت‌های شغلی خود دارند. ارتباطات باید ساده‌تر و مثبت باشد و از طریق پیام‌رسان‌های معتمد و به صورت رو در رو انتقال یابد. اطلاعات باید در زمان مناسب منتقل شود تا اینکه قبل از گرفتار شدن افراد به باورهای نادرست موثر واقع شود. بسیاری از تصمیات غیرقابل اجرا بوده و تلاش برای ایجاد تغییر و دگرگونی را دچار اختلال و مشکل می‌کنند.

رهبران تغییر همچون آندریا وظیفه دشواری بر عهده دارند؛ زیرا نتایج مورد انتظار آنان در گرو تصمیمات گروه‌های مختلف سازمانی است. البته باید به یاد داشت اتخاذ استراتژی‌های مناسب برای تصمیم‌گیری صحیح و پیاده‌سازی آن متضمن موفقیت فرآیند تغییر سازمانی نیست؛ اما تصمیم‌گیری و پیاده‌سازی ضعیف عامل بسیار خوبی برای تضعیف تغییرات حتی برنامه‌ریزی شده است.