معایب اعطای اختیار بیش از حد به کارکنان

مترجم: شهلا زمانی منبع:Work۹۱۱.com مدیران تحت‌تاثیر جنجال «دادن اختیار به کارکنان» در اواخر دهه ۹۰، گاهی تاکید زیاد دارند که همه کارمندان در شغلشان اختیار، بصیرت و تصمیم‌گیری بیشتری داشته باشند. این امر می‌تواند به ناتوانی مدیران در اتخاذ تصمیم قطعی و تمایل کارمندان به تنها انجام دادن کارها در دامنه‌ای محدودتر منجر شود‌. بیاموزید که چطور از این اشتباهات رایج در اختیار دادن بیش از حد به کارمندان اجتناب کنید.

در نتیجه تشویق کارشناسان و مدرسان مدیریت در اواخر دهه ۱۹۹۰، اختیار دادن به کارمندان از جمله اموری بود که به خودی خود ارزشمند شد. در حالی که وادار کردن کارمندان به داشتن قابلیت و تمایل تصمیم‌گیری و عمل به آن موقعیت خوبی است، اما برخی مدیران در استفاده از این مفهوم زیاده‌روی کرده‌اند.

همه کارمندان تمایل ندارند در تصمیم‌گیری‌های روزانه نقش داشته باشند و کاملا راضی هستند که عمل تصمیم‌گیری را به کسانی که حقوق و دستمزد بالاتری دارند، واگذار کنند. از این رو اصرار بر مشارکت دادن کارمندان در تصمیم‌گیری و اختیار دادن به آنان می‌تواند حتی عواقب منفی داشته باشد.

مشکلاتی که باید به آنها پرداخت

برخی از کارمندان مسوولیت بیشتری نمی‌خواهند. آنها تمایل دارند مسوولیت را به مدیر یا سرپرست خود که برای هدایت این مسیر دستمزد بیشتری دریافت می‌کند، ارجاع دهند. چنانچه قصد دارید اختیار بیشتری به کارمندان خود واگذار کنید، نسبت به حالت‌های تردید، طفره رفتن و مقاومت کارمند خود در برابر درخواستتان توجه داشته باشید؛ چراکه این حالت‌ها می‌تواند نشان‌دهنده این باشد که کارمند مورد نظر شما آمادگی پذیرش این اختیار را دارد یا خیر.

اگر کارمندانی که به آنها قدرت تصمیم‌گیری داده می‌شود اطلاعات یا مهارت‌های کافی را برای اتخاذ تصمیم‌های آگاهانه و کارآمد نداشته باشند، مدیران نمی‌توانند از آنها انتظار داشته باشند که تصمیمات موثری بگیرند. اگر اطلاعات به صورت آزادانه با کارمندان به اشتراک گذاشته نشود، درخواست اختیار دادن به آنها باعث ناامیدی و در نتیجه تصمیم‌گیری‌های ضعیف خواهد شد.

مدیرانی که به کارمندان خود قدرت تصمیم‌گیری می‌دهند، اما تصمیم‌های آنها را تغییر می‌دهند یا مخالف آن هستند، بیشتر از اینکه به حل مشکلات کمک کنند، موجب به‌وجودآمدن مشکلات بیشتری می‌شوند.

اختیار دادن بیش از حد به کارمندان به گونه‌ای که مدیر از تصمیم‌گیری اجتناب کند، ممکن است این ذهنیت را، درست یا غلط، به وجود بیاورد که مدیر ضعیف و ناتوان در تصمیم‌گیری است و این می‌تواند از اعتماد کارکنان بکاهد.

نسخه‌هایی برای اجتناب از اشتباهات اختیاردهی به کارمندان

اصرار نداشته باشید که برخلاف تردید و مقاومت کارمندان و زمانی که آنان آشکارا نمی‌خواهند مسوولیت بپذیرند، مسوولیت‌های بیشتر به آنها محول کنید. شما می‌توانید اختیار اجباری به کارمندان بدهید و مسوولیت‌های بیشتری برای همه آنها در نظر بگیرید. اما در نظر داشته باشید که همه آنان توانایی و تمایلی به تجربه کردن آن ندارند. پس بیش از حد پافشاری نکنید.

مطمئن شوید کارمندانتان همه اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری درست را در اختیار دارند. به‌ عنوان یک مدیر، شما باید اطلاعات وسیع‌تری در اختیار داشته باشید و ممکن است فراموش کنید که تصمیمات خوب از مطلع بودن تصمیم‌گیرنده از این اطلاعات نشات می‌گیرد و در این غیر این صورت، تصمیمات ضعیفی گرفته خواهد شد.

با پذیرفتن اینکه ممکن است تصمیمات گرفته‌ شده از سوی برخی کارمندان با تصمیم‌های شما تفاوت داشته باشد، کنترل و نظارت روی برخی تصمیم‌گیری‌ها را رها کنید. مهلت بیشتری به آنها بدهید و مخالفت کمتری با راه‌حل‌های آنها داشته باشید. برای اینکه ضعیف یا غیرمصمم به نظر نرسید، تمام تصمیم‌گیری‌ها را به کارمندانی که قبلا به آنها اختیار داده‌اید انتقال ندهید. با این کارمندان به گفت‌و‌گو بنشینید تا متوجه شوند دلیل اختیار دادن به آنها این است که به کار اشراف بیشتری دارند و در برخی موارد در عملکرد کارهایشان ماهر هستند. به عبارت دیگر، برخی تصمیم‌ها در سطوح مدیریتی گرفته می‌شوند و باید در آن جایگاه باقی بمانند. برای مثال، تصمیم‌گیری در مورد کارمندی که عملکرد ضعیفی دارد، تصمیمی در سطح مدیریت است. در چنین مواردی، مشورت گرفتن از کارمندان دیگر باعث می‌شود در تصمیم‌گیری خود ضعیف یا مردد به نظر برسید.

نتیجه‌گیری

اختیار دادن به کارمندان منجر به تصمیم‌گیری‌های بهتر و سهیم بودن کارمندان در این تصمیم‌گیری‌ها می‌شود و باعث می‌شود مدیران بر روی مسائل مهم‌تر تمرکز کنند. مدیرانی که به کارمندان خود اختیار می‌دهند، زمان کمتری را صرف اتخاذ تصمیم‌های کوچک و روزمره‌ای می‌کنند که یک کارمند هم می‌تواند آنها را انجام دهد.

اما اختیار دادن اجباری به کارمندان، یا اجرای نادرست آن می‌تواند نتایج معکوس داشته باشد.