کجا و چگونه رقابت کنیم؟ چطور برنده شویم؟
پرویز نصرتی کردکندی (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) بخش چهارم شرایط فعلی کسب‌وکار در بازارهای گسترده‌تر و با بازیگران متفاوت‌تری اتفاق می‌افتد، ما شاهد تولد سازمان‌هایی هستیم که از بی‌قاعدگی خود برای ارائه خدمات جدید کاملا استفاده می‌کنند. نمونه‌هایی از سازمان‌ها را شاهدیم که با محصولات متنوع که در بیشتر موارد حتی خود تولیدکننده آن نیستند با گروهی از صنایع در زمینه‌های مختلف تولیدی رقابت می‌کنند و بدون اینکه مشخص باشد تمرکز آنها روی کدام کالا و کدام بازار است و اصولا زنجیره ارزششان به چه شکل و سیاقی است با حداقل زمان و با استفاده از روش‌های نوین، تبدیل به رقیبی می‌شوند که یک شبه متولد شده‌اند و در تحلیل‌های تازه واردان نیز جایی نداشته‌اند. این رقبا اکثرا با قطع زنجیره ارزش فعالان در صنعت‌های مختلف یا با تنگ کردن مجاری ارتباطی آنها با مشتریان فعلی، موفق به انجام این مهم می‌شوند. کجا باید رقابت کرد: دیدگاه مبتنی بر صنعت در برابر دیدگاه مبتنی بر عرصه؟
در قسمت‌های گذشته به نقد روش‌های سنتی در تدوین استراتژی و معرفی پارادایم جدید و نوظهور که با واقعیت‌های جدید کسب‌وکار و تغییرات سرسام‌آور این عصرهماهنگ است، پرداختیم. در ادامه توجه جدی به روش نوین در تدوین استراتژی با اتخاذ راهبرد ناظر بر سه موضوع مهم، یعنی مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته مرکزی در کارها و پیکربندی جدید ساختارسازمانی در زمان‌های سریع، تاکید کردیم و سپس استفاده از منطق جدید در حل مساله را یادآور شده و به منطق فازی که در پارادایم جدید استفاده می‌شود، اشاره کردیم. در پایان قسمت قبل روش ارزیابی برای سنجش استراتژی‌های سازمان که چه میزان آمادگی در اتخاذ رویکرد جدید را دارند، ارائه کردیم. حال مقایسه‌ای بین رویکرد روش‌های سنتی و روش نوظهور در اتخاذ راهبردهای سازمان پیرامون سه موضوع کلیدی در هر کسب‌وکار را شرح می‌دهیم، موارد سه‌گانه و مهم فوق عبارت است از:
ا- کجا رقابت کنیم؟
۲- چگونه رقابت کنیم؟
۳- چطور برنده شویم؟
در این قسمت پیرامون سوال اول که کجا باید رقابت کرد؟ خواهیم نوشت و در قسمت پنجم دو سوال بعدی را پاسخ خواهیم داد
کجا باید رقابت کرد؟
تمرکز بر صنعت کافی نیست به کل عرصه توجه کنید
یکی از بزرگ‌ترین تغییراتی که ما باید در شاکله فکری خود نسبت به استراتژی ایجاد کنیم، موضوع رقابت است تا کنون به دنبال شناسایی رقبایی بودیم که در درون صنعت خودمان فعالیت می‌کردند و با روش‌هایی مانند cpm یا ماتریس رقابت به این مهم می‌پرداختیم و وضعیت خود را متوجه می‌شدیم. در روش نوین پرداختن تنها به رقبای صنعتی و تمرکز روی این موضوع می‌تواند خود مهم‌ترین تهدید برای رقابت کردن باشد. همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد شرکت‌ها فقط دایره رقابت خود را به رقبایی اختصاص می‌دادند که محصولاتی مشابه ارائه می‌کنند، این یک طرز فکری بسیار مهلک در مورد موضوع رقابت در شرایط فعلی است.
شرایط فعلی کسب‌وکار در بازارهای گسترده‌تر و با بازیگران متفاوت‌تری اتفاق می‌افتد، ما شاهد تولد سازمان‌هایی هستیم که از بی‌قاعدگی خود برای ارائه خدمات جدید کاملا استفاده می‌کنند. نمونه‌هایی از سازمان‌ها را شاهدیم که با محصولات متنوع که در بیشتر موارد حتی خود تولیدکننده آن نیستند با گروهی از صنایع در زمینه‌های مختلف تولیدی رقابت می‌کنند و بدون اینکه مشخص باشد تمرکز آنها روی کدام کالا و کدام بازار است و اصولا زنجیره ارزششان به چه شکل و سیاقی است با حداقل زمان و با استفاده از روش‌های نوین، تبدیل به رقیبی می‌شوند که یک شبه متولد شده‌اند و در تحلیل‌های تازه واردان نیز جایی نداشته‌اند.
این رقبا اکثرا با قطع زنجیره ارزش فعالان در صنعت‌های مختلف یا با تنگ کردن مجاری ارتباطی آنها با مشتریان فعلی، موفق به انجام این مهم می‌شوند.
این مساله بیشتر در بازارهایی که درگیر انقلاب دیجیتال هستند بسیار رونق یافته است، اخیرا در نشریه وال‌استریت ژورنال عنوان شد اگر شما به الگوهای خرید یک خانواده معمولی آمریکایی دقت کنید، می‌بینید خرید خارج از خانه آنها در کالاهایی مانند پوشاک، خدمات مختلف، انواع سرگرمی‌ها و غذا همگی کاهش یافته و در برخی موارد به میزان نصف گذشته رسیده است. چه اتفاقی افتاده؟ ۵۰درصد سهم این بازار توسط چه شرکت‌هایی بلعیده شده‌اند؟ سهم بازار از دایره شرکت‌های در حال رقابت خارج و در اختیار چه جریان اقتصادی قرار گرفته است؟ جریان اقتصادی که بخش اعظمی از آنها تاکنون در این زمینه فعالیت نمی‌کردند.
در کشور خودمان هم این‌گونه موسسات تولد خود را اعلام کرده‌اند مثلا از طریق تبلیغات تلویزیونی روی مجموعه‌ای از کالاها که حتی در یک صنعت هم نیستند تقاضا را ایجاد و از طریق تلفن و اس ام اس و طرق دیگر مشتری را شناسایی و کالا را در درب منزل به آنها تحویل می‌دهند. ظهور این شرکت‌ها که عملا تبدیل به واحد فروش مستقل ده‌ها تولیدکننده در زمینه‌های مختلف کالاهای مورد نیاز جامعه هدف شده‌اند، رو به افزایش است. بخش مهمی از این فعالان اصلا در دایره تولیدکنندگان رقیب در بازار ما نیستند و معمولا تهیه کالا را از رقبایی که در تحلیل ماتریس رقابت ما اسمی از آنها در میان نبوده تهیه کرده‌اند و معادلات ما را در سهم بازار به هم ریخته‌اند؛ حتی اگر کالای ارائه شده از طریق این بنگاه‌ها از شرکت‌های رقیب تامین شود باز شرایط سختی را به لحاظ محدود شدن سهم بازار به ما تحمیل خواهد کرد.
این شرکت‌ها دیگر ارتباطی با فعالان صنایع ندارند و استفاده از تحلیل‌های درون صنعت دیگر نمی‌تواند برای مشخص کردن مفهوم رقابتی که در جریان است مناسب باشد.
سطح جدیدی از تحلیل منعکس‌کننده ارتباط بین بخش‌های بازار، ارائه‌کنندگان و موقعیت جغرافیایی است، یعنی یک سطح متمایز و فراتر از گذشته مورد نیاز است. این سطح عرصه نامیده می‌شود. عرصه‌ها روابط خاص بین مشتری‌ها و راه‌حل‌ها را در اشکال بسیار بزرگ‌تری مشخص می‌کنند.
شبیه‌سازی یک مدل نظامی
اگر بخواهیم از مدل نظامی برای شبیه‌سازی تصویر رقابتی نوین بهره بگیریم، می‌توان گفت جنگ‌ها در محل‌های جغرافیایی خاصی روی می‌دهند، با تجهیزاتی خاص، برای رویارویی با دشمنانی که به‌صورت فزاینده و بدون پیش‌بینی متولد شده و سهم بازار ما را محدود می‌کنند، در این شرایط استراتژی‌های تجاری باید با دقت بیشتری طراحی شوند. حساسیت‌های ما نسبت به رقبا باید براساس بیشترین خروجی‌های احتمالی باشد که مشتری‌های مورد نظر به دنبالش هستند و روش‌های مختلفی که این خروجی‌ها قابلیت محقق شدن داشته باشند. این مساله بسیار حیاتی است؛ چون اکثر تهدیدها برای جایگزینی یک مزیت مشخص، احتمالا از موقعیت‌های پیرامونی یا غیرمشخص نشات می‌گیرند و کمتر در دایره محدوده تعیین شده قبلی قرار می‌گیرند. مفهوم عرصه، این ایده را رواج می‌دهد که مزیت‌های بلندمدت تغییر خواهند کرد. ویژگی‌های محصول، فناوری‌های جدید و بهره‌برداری بهتر از منابع و مزیت‌ها حاکی از آن است که نمی‌توان به مزیت‌ها در طولانی مدت دل بست. در عوض، شرکت‌ها باید یاد بگیرند چطور از مزیت‌های زودگذر اما مفید بهتر استفاده کنند؛ چون رقابت عمدتا حول عوامل ناملموس و غیرمترقبه رقم می‌خورد و بازی اقتصادی قوانین نوینی پیدا کرده است.
تفاوت‌های اصلی کدامند
تفاوت زیادی بین تفکر بر مبنای استراتژی بر حسب عرصه‌ها در برابر استراتژی برمبنای صنعت‌ها وجود دارد. در تحلیل صنعت، هدف اغلب مشخص کردن موقعیت نسبی خود نسبت به دیگر بازیگران در همان صنعت است. دوست داریم نسبت به رقبای سنتی خود پیشی بگیریم و خوب است که سهم زیادی از بازار را در اختیار داشته باشیم؛ البته این نوع برداشت در فضای کسب‌وکار فعلی می‌تواند بسیار گمراه‌کننده نیز باشد؛ چراکه ظهور شرکت‌های قدرتمند یا عرضه‌کنندگانی که بخشی از زنجیره صنعت دیگری هستند با ورود به چرخه شما شرایط را سخت خواهند کرد.
شاید شنیده باشید اخیرا، توجه گوگل به سیستم‌عامل تلفن‌ها و ویدئوهای آنلاین، نوعی تمرکز را در کسب‌وکار اولیه تلفن‌ها ایجاد کرده است. خرده فروش‌هایی مانند والمارت وارد کسب‌وکارهایی مانند خدمات درمانی شده‌اند و کل کارهای خدمات در اختیار برخی عوامل از صنایع مختلف دیگر قرار گرفته‌اند، ازجمله اپراتورهای تلفن همراه، ارائه دهندگان اعتبار اینترنتی، بازارهای کارت‌های اعتباری و موارد بسیار دیگری که هر روزه شنیده می‌شوند.
شاید ساده‌انگاری باشد؛ ولی اشاره به دو نوع بازی متفاوت می‌تواند استعاره خوبی برای نمایش تفاوت دیدگاه جدید با سنتی باشد. نگاه استراتژی سنتی به نوعی مانند بازی شطرنج است، که با پیچیدگی‌ها و ظرافت‌های خاص، به دنبال رسیدن به یک مزیت قدرتمند در بازار و گرفتار کردن رقیب و مات کردن حریف است، در این رویکرد هر بازیگری سعی در مات کردن رقبای سنتی خود دارد؛ ولی اتخاذ استراتژی مبتنی بر عرصه، شباهت زیادی به بازی ژاپنی «گو» دارد، که در آن هدف تصرف حداکثری قلمرو است- برنده در بازی «گو» کسی است که در نهایت آنقدر قلمرو تصاحب می‌کند که بر حریف چیره می‌شود. در دنیای کسب‌وکار این قلمرو به چندین صنعت نیاز دارد که با هم‌افزایی در برخی فعالیت‌ها در زنجیره ارزش، گوی سبقت را نسبت به همه بازیگران در عرصه برباید.
تصور استراتژی مبتنی بر عرصه بیشتر مانند کار هماهنگ یک ارکستر با مجموعه‌ای از عوامل است که با هماهنگی کامل کار بی‌نظیری را انجام می‌دهند. نه اینکه تنها با استفاده از یک راهکار به‌دنبال خلق پیروزی باشند. پیاده‌سازی چنین نقشه راهی نیازمند رویارویی با شرایط واقعی مبتنی بر عرصه است تا صنعت.
در جدول زیر تفاوت‌های روش سنتی و رویکرد نوین را می‌بینید این مقایسه از هفت منظر مورد عنایت قرار گرفته و قطعا می‌تواند از مناظر دیگری هم مورد بررسی و مقایسه قرار گیرد؛ ولی موضوع مهم و کلیدی که باید رهبران شرکت‌های داخلی به آن توجه کنند این است که مسیر اقتصاد و کسب‌وکار در دنیا همیشه با شرایط جدید، کارکردهای نوینی پیدا می‌کند؛ هرچند ما همیشه با تاخر واقعیت‌های کسب‌وکار را قبول می‌کنیم؛ ولی آنهایی که با واقعیت‌ها زودتر کنار می‌آیند در آینده باقی خواهند ماند و عنادکنندگان با تغییر، به سرنوشت همان انکارکنندگان قبلی که از صحنه روزگار محو شدند دچار خواهند شد.
ارسال نظر