نویسنده: Ben Dattner مترجم: مریم رضایی منبع: HBR درگیری در همه جا ازجمله محل کار نیز رخ می‌دهد. وقتی این اتفاق می‌افتد، همه ناخودآگاه ویژگی‌های شخصیتی افراد را عامل اصلی می‌دانند؛ اما باید گفت بیشتر اوقات دلیل اصلی کشمکش‌هایی که در محیط کار رخ می‌دهد، موقعیت است، نه افرادی که درگیر شده‌اند. بنابراین، چرا اکثر ما در این مواقع به‌صورت خودکار همکارانمان را سرزنش می‌کنیم؟ بهتر است در عوض سیاست‌های سازمانی را مسوول بدانیم که باعث می‌شوند ما به نتایج غلط برسیم.

بقای بشر همواره به این بستگی داشته که بتواند خیلی سریع دوست را از دشمن تشخیص دهد که این یعنی داشتن قضاوت‌های عجولانه در مورد شخصیت و مقاصد دیگر افراد یا قبایل. متمرکز شدن بر افراد به جای موقعیت‌ها، سریع‌تر و آسان‌تر صورت می‌گیرد و تمرکز بر اندک ویژگی‌های افراد به جای تمامیت پیچیده آنها، وسوسه‌ای است که همیشه وجود دارد. رفتارهای کلیشه‌ای راه‌های میان‌بری هستند که منابع شناختی را حفظ می‌کنند و امکان تفاسیر سریع‌تر را به وجود می‌آورند؛ البته رفتارهایی که نادرست، ناعادلانه و مضر باشند. بیشتر افراد از اینکه یکدیگر را بر اساس کلیشه‌های نژادی، قومی یا جنسیتی توصیف کنند، احساس راحتی ندارند؛ اما به راحتی رفتار دیگران را با نوع‌شناسی شخصیتی (مانند آزمون‌های شخصیتی MBTI که شامل ۱۰۰ تست است و از افراد می‌پرسد در موقعیت‌های خاصی چه احساسی دارند و چگونه عمل می‌کنند) توضیح می‌دهند.

روان‌شناسان آکادمیک، تست‌های شخصیتی مانند MBTI را قبول ندارند و آنها را معتبر نمی‌دانند. با این حال، طبق اعلام انجمن ناشرین تست و جامعه منابع انسانی، این‌گونه ارزیابی‌ها هنوز برای انتخاب پرسنل، تشکیل تیم، انتخاب مدیران اجرایی و حل و فصل مناقشات کاری مورد استفاده قرار می‌گیرد.

دلایل درگیری‌های کاری گاهی پیچیده، دقیق و حساس می‌شوند و بنابراین حل و فصل آنها کار بسیار سختی است. به‌عنوان مثال، ممکن است منافع افراد به خطر بیفتد؛ نقش‌ها و سطوح مدیریتی ممکن است به خوبی تعریف و مشخص نشده باشد؛ ممکن است مشوق‌های کاری بیش از اینکه منجر به همکاری شود به رقابت ناسالم بینجامد یا ممکن است در مورد کاری که افراد انجام می‌دهند یا چیزی که می‌گویند مسوولیت‌پذیری یا شفافیت وجود نداشته باشد.

وقتی دو همکار توضیحات خیالی و اطمینان‌بخشی برای درگیری خود دارند («همکار من مدیر خرد است و مسوولیت این کار با او است،» یا «همکار من به اینکه اشتباه‌های پیش آمده برطرف شده یا نه توجهی نمی‌کند») هیچ یک از آنها مجبور نیست سازمان را مقصر بداند و به چالش بکشد. برای آنها آسان‌تر این است که تصور کنند اگر شخصیت یکدیگر را بشناسند، بهتر می‌توانند با هم کار کنند تا اینکه بخواهند تشخیص دهند بهتر این است که مثلا دور هم جمع شوند و از رئیس‌شان بخواهند جلوی فضای رقابتی مخرب را بگیرد یا مدیر منابع انسانی با ایجاد مشوق‌های واقعی حس همکاری بیشتری را در آنها ایجاد کند. یا شاید درگیری آنها به دلیل کم‌کاری یکی دیگر از اعضای تیم باشد که در این مورد گفت‌وگو در مورد ویژگی‌های شخصیتی به‌عنوان عامل اصلی درگیری، کاملا افراد را از مساله اصلی دور می‌کند. نوع‌شناسی شخصیتی مثلا اگر فردی بگوید «من شخصیتی خودکار دارم و به همین دلیل نمی‌توانم با ضرب‌الاجل‌های کاری کنار بیایم» می‌تواند حتی توجیه منطقی ارائه کند، در صورتی که چه این فرد خودکار باشد و چه نباشد، باید وظیفه خود را به‌خوبی و به موقع انجام دهد تا احتمال بروز درگیری با همکاران یا مشتریان را به حداقل برساند. متمرکز شدن بیش از حد بر دلایل تئوریک یا نامربوط یک درگیری ممکن است در کوتاه‌مدت آسان و جالب باشد؛ اما در بلند مدت این ریسک را ایجاد می‌کند که دلایل اصلی درگیری هیچ وقت مورد توجه قرار نمی‌گیرند و برطرف نمی‌شوند. بنابراین، رویکرد درست برای حل و فصل مناقشات کاری چیست؟

ابتدا، دینامیک‌های موقعیتی را که درگیری ایجاد کرده یا آن را بدتر می‌کنند و احتمالا پیچیده و چندوجهی هستند، در نظر بگیرید. به این توجه کنید که چگونه شرایط درگیری ممکن است حضور، حمایت و تعهد دیگر اعضا یا تیم‌ها را در سازمان اجباری کند. به‌عنوان مثال، اگر نقش‌ها به خوبی تعریف نشده باشد، رئیس شرکت باید تصریح کند چه کسی مسوول چه کاری است. اگر پاداش‌ها به جای عملکرد تیمی به افراد اختصاص یابد، می‌توان از بخش منابع انسانی خواست مشوق‌ها را بهتر با اهداف سازمانی وفق دهد. سپس، فکر کنید دو طرف درگیری چگونه می‌توانند ریسک کنند تا شرایط موجود؛ یعنی سیستم‌ها، نقش‌ها، فرآیندها، مشوق‌ها یا سطوح مدیریتی را تغییر دهند. برای انجام این کار، این سوال را بپرسید و مورد بررسی قرار دهید: «اگر ما این وظایف را بر عهده نداشتیم و دو نفر دیگر به جای ما بودند، چه درگیری بین آنها پیش می‌آمد؟» به عنوان مثال، اگر من بازاریاب هستم و شما در بخش مدیریت ریسک هستید، تفاوتی اساسی در چشم‌اندازها و اولویت‌های کاری ما وجود دارد. بنابراین به جای اینکه ابتدا در مورد رویکرد محافظه‌کارانه و داده‌محور شما برای تصمیم‌گیری و مقایسه آن با رویکرد ریسک‌پذیر من صحبت کنیم، بهتر است در مورد نحوه بهینه‌سازی اهداف رقابتی سود در برابر ایمنی و نیز ریسک در برابر بازدهی سرمایه مذاکره داشته باشیم.

در نهایت، اگر فکر می‌کنید به‌عنوان بخشی از اقدام برای حل و فصل درگیری‌ها باید از تست‌های شخصیت‌شناسی استفاده کنید، به تست‌های معتبر -مانند پرسش‌نامه شخصیتی هوگان که آزمونی است که در وهله اول برای استفاده از موقعیت‌های سنجش و ارزیابی فردی مثل کارمندگزینی و مشاوره شغلی طراحی شده است. زمینه پرورش این آزمون مبتنی بر نظریه تحلیلی اجتماعی هوگان راجع به شخصیت است و به ارتباط بین انگیزش اساسی آدمی، رفتار اجتماعی و رشد شخصی فرد مربوط می‌شود- روی آورید.

به گفته یکی از همکارانم «رفتار بدون تشخیص، سوءرفتار است.» رفتار کردن با تشخیص سطحی یا غلط می‌تواند مخرب باشد. برای حل و فصل اختلافات، باید اثرات و دلایل اصلی درگیری را پیدا کنید، تشخیص بدهید و آنها را برطرف کنید؛ نه دلیل خیالی خودتان را.