آنچه استراتژیست‌ها حتما باید بدانند
پارادایم جدید در تدوین استراتژی
پرویز نصرتی کردکندی* مطلب را با این سوال شروع می‌کنم که: آیا استراتژی زمینگیر شده است؟ اگر شما به صورت اتفاقی وارد جلسات هیات مدیره یا تیم‌های مدیریتی در سازمان‌ها شوید، احتمالا بحث‌های زیادی در مورد تدوین استراتژی خواهید شنید که مبتنی بر ایده‌ها، روش‌ها و چارچوب‌هایی هستند که در زمان‌های مختلف توسط تئوریسین‌های مدیریت استراتژیک مطرح شده و کماکان هم ادامه دارد.
روش‌هایی مانند تحلیل پنج نیروی مایکل پورتر، ماتریس رشد BCG برای تحلیل پرتفوی سازمان‌ها، تبیین قابلیت‌های محوری شرکت مربوط به همل و پراهالد، ماتریس swot و موارد دیگری که همگی ایده‌های به غایت مهم هستند و در تدوین راهبردهای سازمانی از آنها الهام گرفته می‌شود.
همه چارچوب‌ها و ابزارهای تدوین استراتژی که امروزه به کار گرفته می‌شوند مبتنی بر این ایده‌ها هستند که مزیت رقابتی پایداری را برای شرکت به وجود آورند و بنیادی‌ترین مفهوم در تدوین استراتژی رسیدن به مزیت رقابتی پایدار است که در همه شرکت‌ها رواج یافته است، ولی آیا در فضای کسبوکار فعلی جهانی و حوزه داخلی چنین امری امکان‌پذیر است ؟
رویکرد جدید شیوه‌های تبیین استراتژی، ایده مزیت رقابتی پایدار که مدیران پایه‌گذاری راهبردهای خود را بر مبنای آن بنا نهاده‌اند به شکل وسیعی به چالش کشیده است. این رویکرد به مثابه یک پارادایم ظهور کرده و تاکید بر متوقف شدن روش‌های جاری دارد و دیدگاه مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا را به‌عنوان جایگزین معرفی می‌کند.
در این رویکرد برای برنده شدن در محیطی بی‌ثبات و غیرقطعی که همه گرفتار شده‌اند به مدیران توصیه می‌شود چگونه از موفقیت‌های کوتاه‌مدت و گذرا به صورت سریع و قطعی بهره‌برداری کنند. در نگاه فوق ساختار‌ها و سیستم‌های قدیمی و کاملا منسوخی که مدیران برای کسب حداکثر ارزش از مزیت رقابتی به آنها متکی هستند، بسیار ترسناک و ناکارآمد قلمداد شده است.
متاسفانه به‌رغم اینکه رهبران سازمان‌ها شرایط محیطی پر از ابهام و غیرقطعی کسبوکار را درک کرده‌اند ولی اصرار زیادی بر استفاده از رویکردهای سنتی تدوین استراتژی
دارند.
این اصرار حتی در زمانی که افول مزیت‌های رقابتی سازمان کاملا مشهود است نیز همچنان دیده می‌شود و پافشاری و اصرار در این مقوله، جز هزینه برای ناکامی بهره دیگری نخواهد داشت.
در مقابل سازمان‌ها باید بر چابکی و سرعت خود برای رسیدن به مزیت‌های جدید تاکید کرده و بر افزایش فراوانی این مزیت‌ها هر چند برای استفاده کوتاه‌مدت، تمرکز کنند.
آقای اریک کلمونز فضای کسبوکار را چنین تعریف می‌کند: «فرصت‌های بسیار، بسیار، بسیار اندک در زمان‌های بسیار، بسیار، بسیار کوتاه و هر چه زمان به جلو می‌رود به تعداد این بسیارها هم در فرصت و هم در زمان افزوده می‌شود.»
با این تعریف از فضای کسبوکار هیچ سازمانی فرصت استفاده از مزیتی در طولانی‌مدت را ندارد و باید به جای آن تعداد بیشتری مزیت هر چند در زمان‌های کوتاه به دست آورد.
این موضوع مبتنی بر تفکر استراتژی با فرضیات نوین و دیده‌بانی دائمی از محیط و عملکرد مناسب تیم‌های پیشتاز در هر کسب‌و‌کاری قابل وصول است. رد پای اکثر شرکت‌های موفق امروزی در رویکرد جدید کاملا قابل مشاهده است؛ چرا که آنها برای برنده شدن و موفقیت در زمان‌هایی به مراتب زودتر از رقبا فرصت‌های استفاده از مزیت‌های رقابتی ناپایدار و گذرا را قدر دانسته و با چالاکی آنها را از آن خود می‌کنند.
و هرچه این فرصت‌یابی بهنگام و سریع‌تر انجام شود فاصله با رقبا نیز معنی‌‌دار خواهد شد.
سیر تکامل مزیت رقابتی پایدار
ایده مزیت رقابت پایدار رشد شدیدی یافت و به یک باور همه‌گیر تبدیل شد. به لحاظ تاریخی استراتژی از یکسو و نوآوری از سوی دیگر چه از لحاظ تئوری و چه در عمل جداگانه تصور شده‌اند.
استراتژی به دنبال یافتن یک مزیت رقابتی بلندمدت و پایدار بود و مدیران جهت رسیدن به چنین مزیتی از آن بهره‌برداری می‌کردند و نوآوری نیز کسبوکارهای نویی قلمداد می‌شد و چیزی جدا از مجموعه فعالیت‌های محوری کسبوکار به نظر می‌رسید.
در آن زمان ریسک‌پذیری شرکت با کمترین مطالعه از سوی رهبران مواجه می‌شد به استثنای معدود افرادی که البته حرف‌هایشان مانند گالیله خریداری نیز نداشت. این فهم جداکننده بین استراتژی و نوآوری نمی‌توانست همگام با بازاری در حال رقابت سریع و رشد یابنده، دوام آورد و به پیش
برود.
سرعت اقتصاد جدید در نوآوری، منسوخ شدن سریع کالاها و افزایش سطح توقع مشتریان، فرصت کافی و زمان کافی در استفاده از ابزارهای قدیمی و رایج در تدوین استراتژی را نمی‌دهد و معمولا در چنین رویکردی، استراتژی‌ها مرده به دنیا می‌آیند.
شتاب سرسام‌آور تغییرات و سردرگمی مدیران و ترس از شکست آنها را وادار به تکرار تجربه‌های گذشته می‌کند و به‌رغم نوآوری‌های زیادی که در روش‌های مدیریتی به وجود آمده است، رهبران شرکت‌ها به صورت عادت یا عدم درک درست همچنان متکی به ابزارهای قدیمی که از گذشته به ارث برده‌اند، هستند.
جالب بودن این موضوع در آن است که همه به پیچیدگی اوضاع و پرابهام بودن آینده‌های نزدیک باور دارند؛ ولی کماکان به دنبال مزیت‌های بلندمدتی هستند که نمی‌تواند وجود خارجی داشته باشد، این موضوع در شرایطی اتفاق می‌افتد که لزوم نیاز به رویکرد جدید مثل روز برای همه بازیگران کسبوکارهای مختلف روشن است.
همگام با این فاصله‌گیری از سوی مدیران، برخی دانشمندان علم مدیریت شروع به زیر سوال بردن ایده مزیت رقابتی پایدار کردند. آقای مک میلان یکی از اولین کسانی بود که دیدگاه انتقادی خود را بر روش‌های سنتی تدوین استراتژی و مولود تخیلی آن مزیت رقابتی پایدار مطرح کرد، او استدلال کرد که مزیت رقابتی در زمان شروع هر موج مربوط به کسبوکار باید با سرعت کشف و مورد استفاده قرار گیرد، یعنی کار استراتژیست‌ها کشف فرصت راهبردی در زمان شروع موج جدید است. آقای اودریچ داوینی از واژه رقابت شدید برای تعریف بازارهای نوین استفاده کرد و گفت هر شرکتی بتواند هوشمندی بیشتری در به‌کارگیری بهترین مزیت‌ها داشته باشد و این مزیت‌ها قبل از افول جای خود را به مزیت دیگری بدهد مطمئن باشد که شانسی برای باختن نخواهد داشت و به زندگی خود ادامه خواهد داد به قول نیچه «هر چیزی که مرا نکشد، قوی‌ترم می‌کند»
بدون تردید هم مدیران کسب‌و‌کارها و هم افراد آکادمیک به درک مشترکی در ناکار آمدی چارچوب‌های مرسوم در تدوین استراتژی رسیده‌اند، آنها نیک می‌دانند اقتصاد مبتنی بردانش و همین‌طور قوانین حمایتی از کسب‌و‌کارها و پیشرفت‌های تکنولوژی همه بر طبل تغییرات سریع می‌کوبند و به همین دلیل شرکت‌هایی که تصور می‌شد قادر به سازگاری با این برنامه باشند پیشگامی خود را از دست داده‌اند.
آقای مکس بویسوت کاربردهای مزیت غیرپایدار و گذرا را در صنایع جمع‌بندی کرده و نتیجه می‌گیرد که سودمندترین نقطه در روند تکاملی یک مزیت، شکننده‌ترین نقطه آن نیز محسوب می‌شود. در سال‌های پایانی قرن گذشته ارتباط بین نوآوری و استراتژی تبدیل به جریان اصلی کتاب کریسنسن با نام «معمای لاینحل نوآوری» شد و برنامه‌ریزی اکتشاف محور را به‌عنوان یک عنصر کلیدی در مجموعه ابزارهای استراتژیست‌ها معرفی کرد.
مزیت رقابتی نا پایدار
رویکرد جدیدی که شروع شده است حول سه‌محور و ناظر بر مزیت رقابتی، نوآوری و تغییر سازمانی است و در مسیر ادغام و ترکیب با یکدیگر جهت خلق ارزش به طور پیوسته قرار گرفته‌اند. در چنین رویکردی تشخیص فرصت بزرگ‌ترین مهارت در کسبوکار است که می‌تواند به روش سیستماتیک تقویت و توسعه یابد و نوآوری در مدل کسبوکار اهمیتی بیشتر از تحقیق و توسعه و بهبود محصول تولیدی پیدا کرده است و تنها رهبرانی با سطح بالایی از بالندگی و رشد می‌توانند کاپیتانی کشتی‌های سازمان‌ها را بر عهده بگیرند و در مواجهه با هر موج و به اقتضای نیاز موج‌ها کشتی را آماده مواجه با شرایط کنند این کشتی مدام در «اقیانوس آبی» و نزدیک «اقیانوس قرمز» حرکت می‌کند و به مجرد بی‌اثر شدن یا افول مزیت رقابتی، با ظهور و کشف یک مزیت‌گذاری جدید از اقیانوس قرمز فاصله می‌گیرد.
تغییر در انتظارات از استراتژی و جایگزینی مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا با مزیت رقابتی پایدار رویایی شاید چالش‌برانگیز و ترسناک به نظر برسد چیزی که شما نمی‌توانید مدام به یک مزیت دلخوش کرده و فرصت‌های جدید استفاده از مزیت‌هایی که تفاوت را هرچند کوتاه ایجاد می‌کند اصل قرار دهید و مانند کسی که از عرض رودخانه از روی الوارهای مختلف عبور می‌کند و به محض احساس فرورفتن الوار زیر پا باید به الوار محکم دیگری پرش کرده وبه آن متکی شود و با تکرار این کار بتواند از رودخانه‌ای به عرض زندگی عبور کند و در سیل رودخانه گرفتار و نابود نشود.
این فرآیند با ریسک بالا و همراه با ترس بزرگ است. غلبه بر این ترس نیاز به یک باور نواندیشانه و روحیه قوی و نوآور دارد و مهم‌ترین ابزارش هم همراهی منابع انسانی با چنین رویکردی است، آمادگی منابع انسانی برای چنین شرایطی می‌تواند موفقیت را به شکل اعجاب‌انگیزی به ارمغان آورد.
سعی خواهم کرد در نوشتار بعدی به شیوه‌های آماده‌سازی ایجاد چنین فرهنگی در سازمان و ابزارهای دیگری از این رویکرد نوین بپردازم.
در پایان این نوشتار، می‌توانم بگویم به زعم بنده تنها مزیت رقابتی پایدار در هر سازمانی، منابع انسانی زود یادگیرنده و بالنده است که با قدرت دیده‌بانی خوب، فرصت‌شناسی و استفاده بیشتر از مزیت‌های گذرا و ایجاد تفاوت با رقبا، ماندگاری سازمان را بیمه می‌کنند.
ارسال نظر