سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی بسیاری روزبه‌روز داده‌های بیشتری جمع‌آوری می‌کنند. درواقع، یک شرکت معمولی در طول دو سال فعالیت خود میزان داده‌های جمع‌آوری شده خود را دو برابر می‌کند. اما داشتن داده بیشتر الزاما خوب نیست. روشن است که اطلاعات ذاتا گنگ و مبهم هستند، از این رو داشتن اطلاعات بیش از اندازه اغلب نامعقول تلقی می‌شود. به نظر جین راس مدیر و محقق بخش سیستم‌های اطلاعات پژوهشی در مرکز MIT، «تمامی اطلاعات اضافه درنهایت نوعی دردسر و حتی هزینه‌ای نامعقول محسوب می‌شوند». وی طی سخنرانی خود در گردهمایی گروهی از مدیران MIT پیرامون «طرح احیای کسب‌وکارهای دیجیتال» به نکات مهمی اشاره می‌کند.

به باور راس، حجم زیاد اطلاعات منجر به بروز ریسک‌های امنیتی می‌شود، چالش پیشروی مدیران اجرایی ایجاد تغییر در فرهنگ کسب‌وکار و توجیه هزینه‌ها و خطرات ناشی از در اختیار داشتن این اطلاعات است.

«لحظه‌ای به فعالیت روزانه تک تک اعضای سازمان خود فکر کنید. به این نتیجه خواهید رسید که بزرگ‌ترین فرصت در لایه عملیاتی نهفته است.» او سپس به مثال شرکت ژاپنی Seven-Eleven اشاره می‌کند که اختیار تصمیم‌گیری را حتی برای کارکنان فروشگاه‌های خود فراهم کرده است. کارکنان فروشگاه‌ها درباره نحوه طبقه‌بندی و چینش قفسه‌ها در فروشگاه خود تصمیم می‌گیرند. خلاقیت‌های کارکنان در این خصوص باورنکردنی است و دقیقا به همین دلیل است که این شرکت توانسته است به مدت سی‌سال لقب سودآورترین خرده‌فروش ژاپنی را به خود اختصاص دهد.

به باور جین راس شرکت‌ها سه فرهنگ و سیاست اصلی درخصوص کنترل اطلاعات خود اتخاذ می‌کنند:

۱. فرهنگ قهرمانی: بر اساس چنین فرهنگی، افراد به درخواست‌ها پاسخ می‌دهند و پذیرای فعالیت‌های بیشتری هستند، مانند یافتن کالا یا محصولی برای مشتری که در انبار موجود نیست. برای این مشتری، فردی که کالای مورد نظر را پیدا کرده یک قهرمان است، اما ممکن است این کالای تهیه‌شده قبلا به صورت آنلاین یا تلفنی فروخته شده باشد یا به دلایلی تا طی شدن روندی خاص برای بارگیری در انبار موجود نباشد. مسلما این پیشامد درنهایت منجر به نارضایتی مشتری دیگری خواهد شد که قبلا کالا به او فروخته شده است. به نظر راس اتخاذ چنین فرهنگی در کسب‌وکارهای کوچک که کارکنان در تمامی قسمت‌های آن حضور دارند، نتیجه‌بخش است.

۲. فرهنگی که بر رعایت نظم و انضباط در طول اجرای فرآیندها تاکید دارد: یک فرهنگ منظم رویکردی کلیشه‌ای و یکسان نسبت به اطلاعات اتخاذ می‌کند و به‌واسطه فرآیندهای مشترک، استفاده مجدد از اجزا و برخورد یکدست با مشتریان و به‌طور کلی عموم مردم قابل شناسایی است. کارکنان باید همواره فرآیندهای استانداردی را رعایت کنند که در نوع خود چالشی برای بسیاری از آنان محسوب می‌شود. شرکت‌هایی که قادر به برقراری چنین ثباتی نیستند، از منافع سیستم‌های ERP یا CRM بهره نمی‌برند و در مقابل سازمان‌هایی که چنین فرهنگی ایجاد می‌کنند به‌طور کلی امکان ایجاد فرهنگ قهرمانی را در فرآیندهای مختلف از بین می‌برند. این مدلی مقیاس‌پذیر است، اما کارکنان این فرهنگ قدرت شخصی چندانی ندارند و همواره ناخشنود هستند. راس اشاره می‌کند که ایجاد فرهنگی موفق و پایدار بسیار دشوار است.

۳. فرهنگ داده‌های هوشمند: فرهنگی که اطلاعات مختلف را به روشی هوشمند کنترل می‌کند، مستلزم مدیریتی مبتنی بر شواهد است. چنین فرهنگی فرآیندی منظم دارد، اما به جای رواج تمرکز، تصمیم‌گیری را به سطوح مختلف انتقال می‌دهد. به گفته راس به‌منظور ایجاد فرهنگ داده‌های هوشمند، باید ترکیبی از چندین شیوه کلیدی را به‌کار گرفت:

ایجاد منبعی یکتا: افراد باید از انتظارات سازمان از کارکنانش و نحوه ارزیابی آنها با خبر باشند. این امر به نظر ساده، ولی در اصل بسیار فریبنده است.

استفاده از برگه امتیازدهی: در مثال شرکت Aetna مدیر جدید بخش فناوری اطلاعات نوعی برگه امتیازدهی طراحی کرد که نشانگر عملکرد روزانه کارکنان بود. این امر در ابتدا با جمع‌آوری داده‌های معمولی آغاز شد، اما در طول زمان به روشی موفق تبدیل شد، زیرا مدیران واحد فناوری اطلاعات توانستند از داده‌های آن به‌خوبی بهره‌برداری کنند. راس موافق تهیه برگه‌های امتیازدهی روزانه است و آن را روشی برای ایجاد انگیزه در کارکنان تلقی می‌کند. البته او بر این باور است که وارد کردن مقیاس‌های بیشتر در این برگه چندان معقول نیست. به نظر یکی از مدیران حاضر در این گردهمایی، اجرای این طرح در برخی فرهنگ‌ها امکان‌پذیر نیست، برای مثال در فرهنگ کسب‌وکار اروپایی اجرای چنین طرحی نوعی اعلام آمادگی برای جنگ تلقی می‌شود.

ایجاد مالکیت قوانین کسب‌وکار: به گفته راس کسب‌وکارهایی نظیر بیمه Allstate که مبتنی بر اصولی خاص اداره می‌شوند، قانونی دارند که براساس آن بیمه تا پرداخت خسارت سرقت اتومبیل ۳۰ روز فرصت دارد. شرکت بیمه Allstate دریافت که اجرای این سیاست به بهای از دست دادن حسن نیت مشتریانش تمام می‌شود. با انجام بررسی‌های بیشتر این شرکت بیمه‌گذار به این نتیجه رسید که در بخش‌های زیادی از کشور مساله سرقت اتومبیل تحت هیچ شرایطی قابل پیگیری نیست. به این ترتیب شرکت بیمه Allstate با اصلاح بخشی از قوانین خود اجازه داد در بخش‌هایی از ایالات‌متحده که چنین شرایطی حاکم است، ۲۴ ساعت پس از اعلام سرقت، خسارت از طرف بیمه‌گذار پرداخت شود.

پرورش استعدادها: سازمان‌ها باید از توانایی پرورش افراد و هدایت اعضای خود به‌منظور فعالیت موثرتر، برخوردار باشند و بازخوردهایی را در این زمینه در اختیار کارکنان خود قرار دهند. کلید اصلی چنین پیشرفتی داشتن مدیرانی است که در نقش یک مربی فعالیت می‌کنند و با برقراری تعامل کارکنان را در مسیر دستیابی به عملکردی بهتر یاری می‌رسانند.

با ایجاد فرهنگ‌های مذکور و اجرای عملی شیوه‌های یاد شده، کسب‌وکار‌های مختلف از قدرت استفاده هوشمندانه از اطلاعات برخوردار می‌شوند. استفاده بهینه از داده‌های حجیم مستلزم بهره‌مندی از دانشی خاص نیست، بلکه لازمه آن رواج فرهنگی است که به‌منظور بهره‌برداری از اطلاعات در تمامی سطوح سازمانی شکل گرفته است.