چرا استراتژی در بازارهای نوظهور اهمیت دارد؟

طی چند سال گذشته این باور سنتی ایجاد شده که موفقیت در بازارهای نوظهور در درجه اول تابعی از عملکرد فوق‌العاده افراد است مانند سرعت، فرصت‌طلبی و سرسختی به‌جای یک استراتژی با ساختار فکری منظم که توسط مجموعه‌ای از قابلیت‌های سازمانی موثر پشتیبانی‌شود. به عبارت دیگر در بازارهای نوظهور همواره این توقع وجود دارد که نشان‌های سنتی بر نشان‌های ناشی از اعمال علم MBA فائق آید. حتی برخی دانشگاهیان نیز با این ایده موافق هستند، برای مثال در کتاب «قانون بازارهای نوظهور»۱ از شرکت‌های موجود در بازارهای نوظهور به‌عنوان قهرمانان آینده یاد می‌شود که هوشمندانه توانسته‌اند از همتایان چندملیتی خود پیشی گیرند، در این کتاب به ۲ ویژگی این شرکت‌ها اشاره شده که باعث می‌شود، نسبت به همتایان توسعه‌یافته خود انعطاف‌پذیری بیشتری داشته باشند، اولا امکان افزایش سرمایه‌گذاری این شرکت‌ها نه تنها در بازارهای جدید، بلکه در تولید محصولات جدید بیشتر است، زیرا در اغلب کشورهای دارای بازارهای نوظهور، نیروی کار ارزان است و اغلب سود محتمل در توسعه سرمایه‌گذاری بیش از زیان آن است و این ویژگی باعث شده بسیاری از شرکت‌های جوان و تازه‌کار به‌طور عمده‌ای سودآوری خود را افزایش دهند. دوم اینکه امکان کاهش یا ترک سرمایه‌گذاری به‌ویژه در پروژه‌هایی با امکان زیان‌دهی باعث می‌شود، شرکت از ریسک‌های ناشی از آن در امان بماند. بسیاری از شرکت‌های نوظهور با این دو ویژگی توانایی خاصی در غلبه بر چالش‌هایی دارند که رقیبان توسعه‌یافته از آنها اجتناب می‌کنند یا درمقابل آن تسلیم می‌شوند، در این کتاب مطرح شده که شرکت‌های موجود در بازارهای توسعه‌یافته زمان زیادی را صرف برنامه‌ریزی طولانی‌مدت در آینده و پیش‌بینی سود و زیان‌های ناشی از آن می‌کنند و زمان و نیروی کار بسیار زیادی را صرف طراحی استراتژی شرکت می‌کنند و آمارها نیز نشان می‌دهد که اغلب شرکت‌ها تنها حدود ۶۰ درصد از این استراتژی را عملی می‌کنند، حال اینکه در بازارهای نوظهور بیشتر تمرکز برعملکرد است، استراتژی این شرکت‌ها برپایه قاپیدن فرصت‌ها است حتی اگر دارای ریسک باشند و اینکه اهداف خود را در هر مرحله و با توجه به فرصت‌های پیش‌آمده تعدیل کنند.

«اجرا به‌عنوان استراتژی» باعث شده شرکت‌های بازارهای نوظهور بتوانند به‌طور روز‌افزون همپای شرکت‌های چندملیتی در کشورهای توسعه یافته رقابت کنند.

اما آیا این تصور که میان بسیاری افراد رایج شده صحیح است؟ یعنی غول‌های بازارهای نوظهور مانند Bimbo و Haier تنها با تکیه بر توانایی‌های اجرایی خود و بدون بهره بردن از یک استراتژی محکم و قابلیت‌های متمایز به موفقیت رسیده‌اند؟ خیر، در واقع این باور سنتی باعث آسیب بزرگی به شرکت‌های مشتاق موجود در بازارهای نوظهور می‌شود، زیرا آنها را قانع می‌کند که تنها با تکیه بر قابلیت‌های اجرایی می‌توانند به موفقیت دست یابند.

علت این است که شرکت‌های موجود در بازارهای نوظهور دربردارنده یک تناقض هستند. از طرفی در داخل کشور سیاست‌گذاران اولیه در حوزه فعالیت‌ خود محسوب می‌شوند و از طرف دیگر اغلب نسبت به صنایع جهانی دارای تاخیر هستند، زیرا تحت سلطه رقیبانی قرار دارند که سال‌ها به تقویت ظرفیت‌های خود پرداخته‌اند. برای موفقیت نه تنها در بازارهای جهانی، بلکه در بازارهای داخلی، این شرکت‌ها باید مزیت‌های سنتی خود را مانند بصیرت، تحمل ریسک، انعطاف‌پذیری و سرعت را که لازمه موفقیت پیشگامان یک صنعت در داخل کشور است با تمرکز جدی برتقویت توانایی‌های لازم برای رقابت در سطح جهانی همراه سازند.

به عبارت دیگر این شرکت‌ها باید فرم جدیدی از مهارت‌های استراتژیک و سازمانی را به‌کار گیرند که فراتر از مهارت اجرایی محض است.

بازارهای نوظهور همواره در جریان تغییرات هستند و در معرض حفره‌های سازمانی متعددی قرار دارند؛ مانند مقررات ناقص و اغلب در حال تغییر، عدم وجود کانال‌های توزیع در سراسر کشور، شبکه تدارکات ضعیف، گزینه‌های تامین مالی محدود و حتی نبود اطلاعات اولیه بازار.

جای تعجب نیست که شرکت‌های موجود در بازارهای نوظهور در غلبه بر چنین حفره‌هایی نسبت به شرکت‌های چند ملیتی بهتر عمل می‌کنند، نه به این دلیل که مدل عملیاتی بهتری دارند، بلکه تنها به این دلیل که اغلب هنوز توسط بنیانگذاران اصلی خود اداره می‌شوند، کارآفرینان کهنه‌کار صنعت که در یافتن راه‌‌های عملی مهارت دارند و هنوز بیشتر تصمیمات مهم برعهده آنها است. در مقابل شرکت‌های چند ملیتی فاقد درک بازار داخلی و ارتباطات شخصی با مقامات دولتی و سایر ذی‌نفعان هستند و اغلب فرآیندهای وقت‌گیر تصمیم‌گیری‌ها در سطح جهانی مانعی برای عملکرد صحیح آنها در داخل است.

شرکت‌های بازارهای نوظهور اگرچه در اوایل کار اغلب موفق ظاهر می‌شوند اما آنهایی که تمرکز خود را در درجه اول معطوف رشد سود ناخالص (به جای سود خالص) می‌کنند، در طولانی‌مدت انسجام خود را از دست می‌دهند. این چشم‌انداز باعث می‌شود شرکت به دنبال راه‌حل‌های موقتی باشد تا در بازه‌های زمانی کوتاه سود ناخالص خود را افزایش دهد و نهایتا به مجموعه‌ای از فرآیندهای ساخت نیافته دست می‌یابند. بدون یک پایه‌ریزی مستحکم، شرکت‌ها با مشکلات عملیاتی مواجه می‌شوند ازجمله کیفیت پایین محصول، از دست دادن مشتری، تضعیف روحیه کارکنان و مدیریت موجودی ضعیف. پس شرکت‌هایی که به جای تقویت زیرساخت‌های خود اولویت را به بالا بردن نمودارهای رشد درآمد در کوتاه‌مدت اختصاص می‌دهند در طولانی‌مدت انسجام خود را از دست می‌دهند.

تحت این شرایط بسیار آسان است یافتن دلیل اینکه چرا بسیاری از کسب‌وکارهای تازه کار در طول زمان از رده خارج می‌شوند، یا اینکه چرا اکثریت وسیعی از شرکت‌های موفق در بازارهای نوظهور با در پیش گرفتن رویکرد دوسویه که ترکیبی از استراتژی و اجرا را در بردارد به موفقیت دست می‌یابند که شامل بسیاری از غول‌های نوظهور مانند

Bimbi، Cemex و Huawei هستند. این شرکت‌ها در عین اینکه به تصمیم‌گیری سریع، سرعت عملکرد و فرصت‌طلبی توجه دارند، بر افزایش سود خالص خود با به‌کارگیری استراتژی‌های موثر نیز تمرکز می‌کنند که خود منجر به مطرح شدن این شرکت‌ها در سطح جهانی به‌دلیل سود ناخالص بالای آنها است.

در این راستا وضعیت دو خودروساز چینی BYD و Great Wall مثال خوبی است، برای اینکه چگونه باورهای سنتی می‌توانند گمراه‌کننده و آسیب‌رسان باشند. BYD در ابتدا به‌عنوان یک تولیدکننده باتری‌های کم‌هزینه تاسیس شد و به‌سرعت به عنوان مونتاژکننده خودرو گسترش یافت، با این هدف که بتواند تا سال ۲۰۲۵، خودروساز پیشرو در سطح جهان شود. این چشم‌انداز ریشه در اعتقاد این شرکت داشت، مبنی بر اینکه به‌زودی الکتریسیته جایگزین موتورهای سوخت داخلی اتومبیل‌ها می‌شود. این شرکت به‌سرعت گسترش یافت، به‌صورتی که سرمایه‌گذاری وارن بافت۲ را به سمت خود جذب کرد و وی ۱۰درصد از سهام این شرکت را خریداری کرد که باعث شد شهرت نام تجاری BYD افزایش یابد و اتومبیل F۳ آن بالاترین فروش را در میان اتومبیل‌های همنوع خود در چین داشت.

اما خیلی زود BYD تنزل یافت، زیرا چشم‌انداز او به‌طرز ناامیدکننده‌ای خوش‌بینانه بود، این شرکت بدون اینکه زیرساخت‌ها و استراتژی اولیه‌ای را که برمبنای آن فعالیت خود را آغاز کرده بود بررسی کند و باتوجه به نحوه تغییرات در نوع استفاده مردم آنها را تغییر دهد، تنها به رشد عمودی پرداخت و در ارتقای قابلیت‌های عملکردی موردنیاز مانند توسعه محصول با شکست مواجه شد که منجر به مشکلات جدی در حوزه کیفیت و ایجاد سایر مسائل شد. در نهایت هدف شرکت که رسیدن به رشد بیش از حد تهاجمی و سریع بود به خرده فروشی گران منجر شد که مانعی برای خرید مشتریان محسوب می‌شد و تولید اضافه بر ظرفیت. در نتیجه BYD مجبور به ترک روش‌های موجود و اجرای استراتژی کاملا متفاوت گردید و اکنون نیز آینده نامشخصی دارد.

در مقابل رقیب داخلی آن، Great Wall، استراتژی متفاوتی را اتخاذ کرد «اول قوی شدن، بعد بزرگ شدن.» پس از تصمیم به تبدیل شدن از تعمیرگاه خودرو به مونتاژ کار خودرو، منحصرا بر قطعات وانت‌ باری و SUV تمرکز کرد و تلاش کرد که قابلیت‌های خود را در این حوزه ارتقا بخشد، مانند توسعه محصول، ایمنی و مدیریت جامع کیفیت. این شرکت برخلاف BYD به همکاری‌های متعدد با تامین‌کنندگان پیشرفته غربی وارد شد تا کیفیت خودروهای خود همچنین قابلیت‌های خاص خود را ارتقا بخشد و تا سال ۲۰۰۸ ساخت خودرو سواری را آغاز نکرد. صبر Graet Wall به ثمر نشست و اخیرا توانست از رقیبان داخلی خود که زمانی BYD پیشتاز آنها بود، پیشی گیرد و به بزرگ‌ترین خودروساز داخلی چین تبدیل شود.

درپایان به گفته آلفونس کار، نویسنده فرانسوی، هرچه اشیای بیشتر تغییر کنند، بیشتر شبیه به یکدیگر می‌شوند: در بازارهای نوظهور نیز مانند بازارهای توسعه‌یافته، استراتژی به اندازه اجرا اهمیت دارد.

پاورقی:

۱- Emerging Markets Rule

۲ - موفق‌ترین سرمایه‌گذار قرن بیستم که در سال ۲۰۰۸ ثروتمندترین فرد جهان معرفی شد و مجله تایم از او به‌عنوان تاثیرگذارترین فرد جهان یاد کرده است.