چشم‌اندازی جدید از رهبری سازمانی
نویسنده: Nigel Nicholson مترجم: مریم رضایی منبع: Management Today وقتی یک دسته پرنده همزمان در آسمان اوج می‌گیرد، یا گله‌ای بوفالو با هم می‌دوند و حرکت می‌کنند، گویی در هماهنگی آنها معجزه‌ای رخ می‌هد. چه کسی آنها را هدایت می‌کند؟
این صحنه را تصور کنید: من با گروهی از مدیران شرکت نشسته‌ام و در مورد موضوع کار تیمی صحبت می‌کنم. از آنها می‌پرسم برای به دست آوردن بالاترین عملکرد از یک تیم، چه فاکتورهایی لازم است. پس از مدت زمانی کوتاه یکی از آنها می‌گوید که گروه به یک رهبر نیاز دارد. بیشتر مدیران حاضر در جلسه سر را به نشانه تایید تکان می‌دهند.
در این مرحله، این مدیران را به‌طور تصادفی برای انجام کاری به چند گروه تقسیم می‌کنم و وقتی در آخر نتیجه کار آنها را بررسی می‌کنم، مشخص می‌شود تیمی که بهترین عملکرد را داشته، فرد مشخصی را به‌عنوان رهبر برای خود انتخاب نکرده و گروه‌هایی که اصرار داشتند رهبر داشته باشند، با بی‌علاقگی کار می‌کردند.
اگر دقیق‌تر بنگرید، می‌بینید تیم‌هایی که فاقد یک رهبر شاخص هستند، لزوما بدون رهبری نیستند. شاید این رهبری به صورت گروهی باشد، اما تشخیص آن مشکل است.
رهبری یک موضوع نیست، بلکه یک فرآیند است. رهبری چیزی است که به عملکرد سیستم‌ها، هماهنگ‌سازی آنها و هدایت تلاش‌هایشان کمک می‌کند. با این حال، واضح است که ما شیفته رهبری سازمانی هستیم و به همین دلیل است که این موضوع بیش از هر موضوع مدیریتی دیگری، فضای کتابخانه‌های کسب‌وکارها را به خود اختصاص داده است.
اگرچه کتاب‌های خوبی در مورد دستورالعمل رهبری سازمانی و داستان‌هایی از موفقیت و شکست رهبری سازمانی وجود دارد، اما چیزی که نتوانستم در این کتاب‌ها پیدا کنم تحلیلی بود که ویژگی انسان‌ را به عنوان گونه‌ای که دوست دارد تحت رهبری قرار بگیرد، با آنچه در کسب‌وکارهای اطرافمان می‌بینیم، مرتبط بداند. درس‌های تاریخ نشان داده درست وقتی در تاریک‌ترین لحظه زندگی قرار داریم، قهرمانی ظهور می‌کند تا مسیر را به ما نشان دهد: افرادی مانند نلسون‌ماندلا در سیاست و جک ولش و لو گرستنر، مدیران جنرال الکتریک و IBM در کسب‌وکار.
کسب‌وکارها و جوامع هوشمند، خود را به شیوه‌هایی سازماندهی می‌کنند که به ظهور این رهبران کمک می‌کند، اما جلوه تاریخ، علاوه‌بر موفقیت‌، ناامیدی‌ها و حوادث را هم دربرمی‌گیرد.
موضوع ویژه‌ای که در مورد رهبری سازمانی وجود دارد این است که رهبران سازمانی می‌توانند بازی را تغییر دهند و شرایط را طوری بازنویسی کنند که بر اساس آن موفقیت و شکست تعریف می‌شود.
نتیجه‌ای که از این دیدگاه می‌توان گرفت، چیزی است که من آن را «فرمول رهبری» می‌نامم. یک رهبر سازمانی تاثیرگذار، باید فردی مناسب، در موقعیت زمانی و مکانی مناسب و با عملکردی مناسب باشد. این شرایط، نمودهای ساده و گاه فریبنده‌ای دارد. نمودهای ساده یعنی برای رهبر بودن روش‌های زیاد و موقعیت‌های رهبری زیادی وجود دارد.
اما رهبران سازمانی باید هوشیار باشند، چون شرایط سریع‌تر از افراد تغییر می‌کند. این همان جایی است که نمودهای فریبنده ظهور می‌کند. در این شرایط چالشی استراتژیک به وجود می‌آید که آیا رهبران می‌توانند موقعیت را به نفع خود تغییر دهند یا به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند که بر امواج تغییر سوار شوند.
شیفتگی به رهبری باعث می‌شود مثلا در فوتبال وقتی همه چیز بد پیش می‌رود و اشتباهات زیادی رخ می‌دهد، هرچه سریع‌تر مدیری جایگزین پیدا کنیم. این در حالی است که جایگزین کردن مدیران باید استراتژیک باشد و نیازهای تغییر زمان را در نظر بگیرد.

«من» رهبری: دیدن، بودن و عمل کردن
در این مرحله بهتر است وارد ذهن یک رهبر سازمانی شویم تا ببینیم فرآیند رهبری چگونه طی می‌شود. آنچه در نهایت به آن می‌رسیم، مثلث به هم وابسته دیدن، بودن و عمل کردن است.
بودن: اینکه چه کسی هستید، مشخص‌کننده عملی است که انجام می‌دهید. در رهبری سازمانی، شخصیت فرد بسیار اهمیت دارد، چون ما دنیا را از درون یک منشور هویت می‌بینیم. بسیاری از رهبران موفق می‌شوند و خیلی زود شکست می‌خورند، چون شخصیت آنها دیدگاه‌شان را به دنیا فیلتر می‌کند و اقداماتی را که انجام می‌دهند شکل می‌دهد.
عمل کردن: کاری که انجام می‌دهید، شخصیت شما را شکل می‌دهد. این موضوع به‌خصوص در مورد افراد انعطاف‌پذیر که تحت تاثیر غرایز و انگیزه‌های قوی قرار می‌گیرند، درست است.
دیدن: این اساسی‌ترین نقطه شروع رهبری است که کمترین توجه به آن صورت گرفته است. دیدگاه رهبران هم خودشان و هم دیگران را به پیش می‌برد. آنها دنیا را به همان شکلی که هست و همان شکلی که آرزو دارند، می‌بینند. چالشی که در این راه با آن مواجهند این است که همراستا با محیط و اثرات عملشان حرکت کنند.
روشنفکر بودن تضمین نمی‌کند چیزی که شما می‌بینید، لزوما مهم است. چشم‌انداز مهم است و کلید اثربخشی رهبری است. روشنفکری نشانه نسل جدید رهبران برجسته کسب‌وکار است؛ افرادی مانند لری پیج، سرگئی برین و اریک اشمیت در شرکت گوگل یا مارک زوکربرگ در فیس‌بوک.
فکر کردن در مورد تغییر، اثر «بودن، عمل کردن و دیدن» یک رهبر کسب‌وکار در کنار هم را نشان می‌دهد. آیا هرگز تلاش کرده‌اید بر کسی مثل همسر، رئیس یا بدتر از همه فرزند نوجوان‌تان تاثیر بگذارید؟ همه ما اغلب تلاش می‌کنیم این کار را با حمله مستقیم به بخش «بودن» انجام دهیم. اما بیشتر مواقع این کار نتیجه‌ای دربرندارد.
اقدام بعدی این است که بخش «عمل کردن» را تغییر دهید و فرد را به کمک قوانین، پاداش‌ها و تنبیه‌ها مجبور کنید که روش جدیدی را امتحان کند. آیا این روش کارساز است؟ گاهی اینگونه است، اما وقت زیادی می‌گیرد. ذهن باید به رفتار عادت کند؛ مثل جا انداختن ممنوعیت سیگار در مکان‌های عمومی.
اگر خواهان تغییر سریع هستید، «دیدن» کلید کار است. ایمنی را در چارچوب تهدید، خطر را در چارچوب فرصت و آرزو را در چارچوب وابستگی قرار دهید. افراد می‌توانند اهداف و اعمال خود را در چشم بر هم زدنی تغییر دهند.
تنها کسی که می‌تواند شما را تغییر دهد، خودتان هستید. این موهبتی برای انسان است که می‌تواند زندگی و وضعیت خود را به سرعت تغییر دهد و البته اصرار و خوش‌بینی که همیشه تلاش می‌کند دیگران را از طریق سخت‌ترین و غیرممکن‌ترین مسیرها تغییر دهد، جای اعتراض دارد. رهبران سازمانی بزرگ می‌دانند که دیدن یا همان بینش کلید تاثیرگذاری است. استیو جابز با توانایی در انحراف از واقعیت اطرافیانش را احاطه می‌کرد و جک ولش داستان‌گوی قهاری بود.
رهبری به‌عنوان یک استراتژی
برای رمزگشایی از این حقیقت که چرا برخی رهبران سازمانی موفق می‌شوند و برخی دیگر شکست می‌خورند، چارچوب رهبری خودم را معرفی می‌کنم که آن را مدل «موقعیت، فرآیند و کیفیت» (SPQ) می‌نامم.
موقعیت‌های رهبری بسیار متفاوت است. هر زمان که ارتقا پیدا می‌کنید، وظیفه‌ای را به کسی می‌گمارید یا فرد جدیدی استخدام می‌کنید، موقعیت رهبری شما تغییر می‌کند.
فرد گودوین که بیش از اینکه یک رهبر باشد در کار معامله مهارت داشت، RBS را به بخش‌های بسیار بزرگی تبدیل کرده بود تا زمانی که فروپاشی این بانک نشان داد، از فقدان یک بینش منسجم که بتواند نیازهای دنیای در حال تغییر را برآورده کند، رنج می‌برده است.
اولین درس مدل SPQ این است که دنیا را مورد مطالعه قرار دهیم و بدانیم چگونه تغییر می‌کند. این موضوع ممکن است ساده به نظر برسد، اما سرشار از دشواری است. به اضافه اینکه افرادی که در اطراف این رهبران سازمانی هستند، در همین حباب واقعیت به سر می‌برند. یعنی همان چیزی را می‌بینند که مدیرشان می‌بیند و آنهایی هم که چشم‌انداز متفاوتی دارند، طرد و سرخورده می‌شوند. هر چقدر رهبران سازمانی قدرتمندتر و موفق‌تر باشند، احتمال اینکه بخواهند صداهای مخالف را بشنوند، کمتر است.
دومین درس مدل SPQ اهمیت انجام کار موردنیاز برای موقعیت مناسب است. در اصل، هر کسی می‌تواند یاد بگیرد چگونه پیام قدرتمندی را شکل و انتقال دهد، مهارت‌های کار گروهی را تمرین کند، یک تیم تشکیل دهد و... . این کار فقط به زمان، نظم و اراده احتیاج دارد. آخرین مورد - یعنی اراده- پاشنه آشیل انجام کار موردنیاز است. در بازی تنیس، اگر ضربه با پشت راکت شما ضعیف باشد، به جای اینکه روی ضعف‌تان کار کنید، ترجیح می‌دهید حالت خود را تغییر داده و با روی راکت ضربه بزنید.
مشکل دیگری که وجود دارد این است که وقتی مدیران تنها می‌مانند، احساس انزوا و ناامنی دارند و ناخودآگاه در هر جزئیاتی دخالت می‌کنند. در این وضعیت فقط یک تیم قوی و توانایی برای تفویض اختیار به آنها مورد نیاز نیست، بلکه به چیزی احتیاج داریم که من آن را «روابط حساس رهبری» می‌نامم و گروهی افراد رازدار و مورد اطمینان را که مثل گوش و چشم، مشاور و منبع حمایت و بازخوردهای صادقانه باشند تشکیل می‌دهد.
مایکل ایسنر، استیو جابز و بیل گیتس به واسطه مشارکت‌ با افراد شایسته‌ای که در زمان لازم مشاوره می‌دادند، به چالش می‌کشیدند و حمایت می‌کردند، به ترتیب در شرکت‌های دیزنی، اپل و مایکروسافت بزرگ‌ترین موفقیت‌ها را به دست آوردند.
سومین درس مدل SPQ این است که رهبران سازمانی باید خودشان را بشناسند و کنترل کنند. متاسفانه برای خودداری موانع زیادی وجود دارد. خودشیفتگی، تکبر و جنبه‌های منفی هویت رهبران سازمانی درخور پاداش نیست، بلکه مورد احترام طرفدارانی است که مشتاق قدرت جادویی قهرمانی و کاریزمای آنها هستند. در واقع، در قلب رهبری سازمانی یک دوراهی یا موازنه‌ای قرار دارد که بین غریزه و بینش، بین شکل‌دهی و تطبیق‌پذیری و بین نوآوری و سازگاری در حرکت است.
از یک طرف، رهبران سازمانی نباید فقط به نیروهای اطرافشان واکنش نشان دهند، بلکه باید آنها را شکل دهند، همان کاری که استیو جابز به‌دلیل انجامش مشهور شد. قدرت فقط یک فرصت نیست، بلکه وظیفه‌ای است که رهبران به واسطه آن، عوامل دنیا را به دنبال‌کردن نگرش خود مجبور می‌کنند. رهبری به دست گرفتن کنترل امور است که این موضوع فراتر از مسوولیت‌پذیری است. عملکرد رئیس و همکاران شما حوزه اختیار شما نیست، اما اگر بتوانید به آنها کمک کنید و نگرش خود را با آنها به اشتراک بگذارید، باید این کار را انجام دهید. در طرف دیگر، نیاز به وارد کردن نگرش عمیق به موقعیت رهبری وجود دارد؛ یعنی پیش‌بینی امواج تغییر و هدایت سریع و ماهرانه آنها. اعجاز رهبری جک ولش در توانایی او برای تغییر استراتژی و سازگارکردن این استراتژی‌ها با واقعیت‌های جدیدی است که او ایجاد می‌کرد.
نیروهای فراوانی وجود دارد که یک رهبر نمی‌تواند آنها را کنترل کند، اما باید با مهارت خود آنها را هدایت کند. برای انجام این کار، رهبران باید تکنیک‌های پرس و جو کردن را توسعه دهند. سوال پرسیدن، آسان‌ترین مهارت آموختنی در مدیریت است. بسیاری از رهبران نقش خود را در وکیل و سخنور بودن می‌بینند. همه اینها در زمان و مکان مناسب مفیدند، اما مطالعه در مورد دیگران هم به همان اندازه مورد نیاز است و باعث می‌شود، رهبران بدانند دنیا از چشم دیگران چه شکلی دارد.

رهبری با بینش، هویت و اشتیاق
آنچه رهبران سازمانی بیش از هر چیزی به آن نیاز دارند، وضوح نگرش براساس حس هویت شخصی و هویت کسب‌وکار است که با اشتیاق منتقل شود. این به معنی سخنوری کردن از پشت یک تریبون نیست، بلکه به معنی داستان‌گویی به روش‌هایی ساده، تاثیرگذار و پرمعنی است. افراد به روایت‌هایی نیاز دارند که با تجربه کسب‌وکار آنها مطابقت داشته باشد و گذشته، حال و آینده را به هم ارتباط دهد. آنها باید منطق سفر کاری خود را بدانند و اطمینان داشته باشند که اگر قرار است آینده مثل گذشته نباشد، حداقل به طریقی بخشی از داستان آنها باشد.
بر این اساس، چهار داستان وجود دارد که همه رهبران به آنها نیاز دارند که نباید لزوما آنها را بیان کنند، بلکه برای عمل کردن و ارتباط برقرار کردن باید در ذهن و قلبشان بسپارند:
۱) من چه کسی هستم و چرا در این جایگاه قرار دارم؟ پاسخ این سوال همان مرور رزومه کاری نیست، بلکه یعنی در رابطه با اطرافیان همان‌طور که هستید باشید و نشان دهید این جایگاه را برای هدف خاصی انتخاب کرده‌اید.
۲) ما چه کسانی هستیم و چه چیزی می‌خواهیم؟ این «منیت» هویت است که هدف و علت وجودی بخشی از سازمان را که رهبر مسوولیت آن را برعهده گرفته، اعلام می‌کند.
۳) ما به کدام سمت می‌رویم و چرا؟ این همان داستان ماموریت است که وقتی آینده‌ای مبهم پیش روی ما است، بازگویی آن کار سختی است.
۴) چرا باید تغییر کنیم؟ این فراخوانی برای افرادی است که در مسیر با ما قرار دارند تا گذشته را رها کرده و به استقبال آینده بروند.