یافتن فرمولی برای رشد برندهای تحت مالکیت
مترجم: مریم رضایی منبع: HBR وقتی تیم فرانسیس پینالت، مدیرعامل شرکت ارائه کالاهای لوکس کرینگ (Kering)، برند جدیدی را خریداری می‌کند، از طریق توسعه محصول، یافتن عرضه‌کننده مناسب، تاسیس خرده‌فروشی و هماهنگ‌سازی طراحان خلاق با مدیران اجرایی قوی، به رشد سازمانی این برندها کمک می‌کند. پینالت در مورد نحوه انجام این کار توضیح می‌دهد:
در سال 2003، پدرم مرا به صرف شام در رستوران مورد علاقه‌اش در پاریس دعوت کرد. او رئیس شرکت آرتمیس، شرکت هلدینگ خانوادگی ما بود. آرتمیس شرکت اختلاطی PPR که پدرم آن را در سال 1963 تاسیس کرده بود و چند بنگاه مختلف دیگر را کنترل می‌کرد. من در سال 1985 از مدرسه کسب‌وکار HEC فارغ‌التحصیل شده بودم و از سال 1987 در شرکت خودمان مشغول به‌کار بودم. در طول صرف شام، پدرم گفت که قصد دارد استعفا دهد و من را مدیرعامل آرتمیس کند. من که چند ماه قبل از آن وارد 40 سالگی شده بودم، کاملا غافلگیر شدم و این موضوع را به او انتقال دادم. سپس از پدرم پرسیدم بعد از استعفا چه خواهید کرد؟ اما او که 67 سال داشت و اخیرا یکی از دوستانش را ناگهانی از دست داده بود، به من گفت که وقت این کار رسیده است.
اول هفته بعد وقتی به شرکت رفتم، متوجه شدم وسایل و چیدمان دفتر کارم کاملا تغییر کرده و پدرم پشت میزی نشسته است. وقتی وارد شدم او گفت «جای شما آنجا است» و با دست به گوشه‌ای از دفتر اشاره کرد که قبلا جای خودش بود. در تعطیلات آخر هفته او همه چیز را تغییر داده بود.
در سال ۱۹۹۲ پدرم گروهی متشکل از هشت کارشناس خبره و مجرب کسب‌وکار را موسوم به «معتمدان پینالت» تشکیل داده بود. وظیفه آنها ارزیابی من در طول این سال‌ها بود تا صلاحیتم برای جانشینی پدرم تایید شود. هر سال با تک تک آنها زمانی را می‌گذراندم و گاهی آنها برای شرکت در ضیافت شام، به خانه پدرم می‌آمدند. اعضای گروه واقعا انسان‌های شگفت‌آوری بودند و یکی از شانس‌های زندگی من آشنایی با آنها بوده است؛ اما از اینکه بعدا فهمیدم زیر ذره‌بین آنها بوده‌ام، احساس خوبی نداشتم.
در سال ۲۰۰۱ آنها به این نتیجه رسیدند که من جانشین مناسبی برای پدرم هستم و پس از آن گروه معتمدان پینالت منحل شد.
دو سال بعد از اینکه سکان هدایت آرتمیس را به دست گرفتم، به عنوان مدیرعامل PPR هم انتخاب شدم. در همین زمان، با یک سوال اساسی روبه‌رو شدم: آیا باید همه چیز را همان‌طور که در زمان پدرم بود اداره کنم یا می‌توانم مسیر جدیدی را برای خودم انتخاب کنم؟ شرکت PPR (که در سال ۲۰۱۳ به کرینگ تغییر نام داد) مالکیت گلچینی از کسب‌وکارهای مختلف را بر عهده داشت. ما محصولات ساختمانی تولید می‌کردیم و مالک چند فروشگاه خرده‌فروشی و کسب‌وکار سفارش پستی در اروپای غربی و آمریکا بودیم. حتی مالکیت شرکت کالاهای لوکس گوچی را در مجموعه معاملاتی که از سال ۱۹۹۹ آغاز شده بود، به دست آوردیم. نگرانی من این بود که دارایی‌های ما کاملا به اروپای غربی و به‌خصوص به فرانسه متصل بود. شرکت ما باید بین‌المللی‌تر، رشد محورتر و سودآورتر می‌شد. بنابراین، من بر بخش لوکس شرکت - یعنی لباس و ضمایم آن - که پتانسیلی قوی برای رشد بلندمدت داشت، متمرکز شدم. چند سال بعد، در سال ۲۰۰۷ منافع کنترلی (یا بیش از ۵۰ درصد سهام) شرکت پوما را به دست آوردیم و تصمیم گرفتیم پایه استراتژیک دوم را در مورد این برند، روی ورزش و سبک زندگی ایجاد کنیم.
در طول دهه گذشته، اجزای متفرقه شرکت اصلی را فروختیم و برای تقویت موقعیت‌مان در بازار جهانی کالاهای لوکس، مجموعه مالکیت‌‌هایی به دست آوردیم. امروز، علاوه‌بر گوچی، مالک ۱۴ برند لوکس مانند الکساندر مک‌کویین، بریونی، سن لورن، استلا مک‌کارتی و بوتگا ونتا هستیم. یکی از کلیدهای این توسعه، کمک ما به رشد برندهای تحت مالکیتمان بوده است. دیگر شرکت‌ها اغلب روی قرارداد بستن متمرکز می‌شوند؛ اما نحوه کمک ما به رشد سازمانی برندهایمان و منفعت رساندن به آنها با تجربه جمعی، مهم‌ترین جنبه کار ما است.
این تحولات با اینکه حوزه فعالیت کسب‌وکارمان را کوچک‌تر کرد، اما به شرکتی متمرکزتر و سودآورتر تبدیل شدیم. از سال ۲۰۰۳ میزان فروش ما بیش از نصف فروش قبلی کاهش یافته و از ۴/۲۴ میلیارد یورو به ۷/۹ میلیارد یورو رسیده، اما سود ما حدود ۴۰ درصد افزایش یافته است. همچنین فعالیت‌مان جهانی‌تر شده است. از سال ۲۰۰۷ سهم درآمد ما از خود فرانسه از ۴۱ درصد به ۴ درصد کاهش یافته است.

محدود شدن در اقتصاد جهانی
از وقتی وارد شرکت شده بودم، با کسب‌وکارهای تجاری-تجاری متعددی که پدرم ایجاد کرده بود، کار کرده بودم. مدتی شعبه آفریقا را که وسایل نقلیه را در ۳۰ کشور وارد و توزیع می‌کرد، اداره کرده بودم. قبل از اینکه گوچی را بخریم، هیچ تجربه‌ای در کالاهای لوکس نداشتم؛ اما مدتی بعد با حضور در هیات‌مدیره گوچی چیزهایی در مورد این صنعت آموختم.
وقتی مدیرعامل PPR شدم و شروع به تغییر استراتژی شرکت کردم، تمرکزم را بر این قرار دادم که آیا شرکت اختلاطی ما در اقتصاد جهانی جایگاهی دارد یا نه. این تغییری بزرگ طی ۱۵ سال گذشته بود. تا اواخر دهه ۹۰ توسعه برون‌مرزی کار بسیار پیچیده‌ای بود و شرکت‌هایی مثل ما ترجیح می‌دادند محصولاتشان را متنوع‌سازی کنند تا بازارهای کارشان را. شرکت‌های آمریکایی به بازار داخلی بسیار بزرگی دسترسی دارند؛ اما بازار داخلی فرانسه نسبتا کوچک است. پدرم به خاطر طراحی مجلل PPR را به یک شرکت اختلاطی تبدیل نکرده بود، بلکه کسب‌وکارهای دیگر را می‌خرید تا رشد شرکتش را تغذیه کند. زمانی که من مدیرعامل شدم، شرکت عملکرد خوبی داشت؛ اما مدل بسیار گسترده‌ای را دنبال می‌کرد. به همین دلیل است که تصمیم گرفتم بر ایجاد گروهی خاص از برندهای جهانی در کالاهای لوکس و ورزشی متمرکز شوم.
یک روش مهم رشد برندهایی که مالکیت آنها را به دست می‌آوریم، این است که به آنها در ایجاد استراتژی خرده‌فروشی کمک کنیم. وقتی برندهای لوکس پوشاک رشد می‌کنند، دیگر به‌طور کلی با عمده‌فروشی مدیریت نمی‌شوند و شروع به ایجاد شبکه‌های خرده‌فروشی خودشان می‌کنند. فروشگا‌ه‌های لوکس در بازارهایی مانند نیویورک و میلان می‌توانند انواع مختلف مشتریان را جذب کنند و خودشان تبلیغ کارشان هستند.
انتخاب مکان مناسب طبق شرایط مناسب و در لحظه مناسب، کلید موفقیت است. وقتی برند نوپایی به کرینگ می‌پیوندد، به یک تیم ملک و املاک‌شناس جهانی دسترسی پیدا می‌کند. ما افرادی داریم که تخصص آنها فقط شناسایی محل فروشگاه و مراکز خرید شهرهای بزرگ در سراسر دنیا است. برای این کار، ما با صاحبان املاک ارتباط داریم و قیمت مناسب اجاره را می‌دانیم. اگر شما برند کوچکی در لندن باشید، افتتاح یک فروشگاه در برلین یا هنگ کنگ می‌تواند کار ترسناکی باشد؛ اما اگر برند شما جزئی از کرینگ باشد، کارشناسان ما در انجام درست این کار به شما کمک خواهند کرد.
البته رشد یک شبکه خرده‌فروشی باید با قابلیت‌های برند همخوانی داشته باشد و این حوزه‌ای است که بسیاری از برندهای لوکس، در آن دچار اشتباه می‌شوند. ما همیشه نمی‌دانستیم چگونه به رشد برندهای جدیدترمان کمک کنیم. گاهی اوقات، مدیران برند فکر می‌کنند می‌توانند فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود را زودتر از موعد افتتاح کنند. اگر مجموعه کامل محصول برای پر کردن یک فروشگاه ۳۰۰ متری را نداشته باشید و قرارداد اجاره ۵ ساله فروشگاه را هم امضا کرده باشید، با یک بحران روبه‌رو خواهید شد. گاهی هم شرایط برعکس است و مدیران برند بسیار محافظه‌کارند و ما آنها را به چالش می‌کشیم تا سریع‌تر از آنچه فکر می‌کنند، به سوی مرحله بعد حرکت کنند.
استعداد و همیاری عملیاتی
از وقتی گوچی را خریدیم، به نتایجی در مورد بهترین روش مدیریت استعدادها در یک برند لوکس دست یافتیم. اول، به افراد خلاق اختیار زیادی می‌دهیم. مدیر خلاق یک برند فقط محصول تولید نمی‌کند، بلکه وجهه آن برند، ایده فروشگاه و تبلیغات آن را با دیدی ۳۶۰ درجه‌ای کنترل می‌کند. دوم، ما متقاعد شده‌ایم که مدیر خلاق باید با یک مدیر اجرایی قوی و مکمل سازگار باشد. این سازگاری باعث می‌شود رویکرد استراتژیک و رویکرد خلاقانه با هم همتراز باشند. وقتی برندی رشد می‌کند، مدیریت اجرایی آن موضوع واقعا مهمی است.
عضو بودن در یک شرکت بزرگ، باعث ایجاد همیاری در بخش‌های اداری و پشتیبانی می‌شود. مثلا ما انواع عرضه‌کننده‌های پارچه و چرم را می‌شناسیم و بنابراین می‌توانیم به برندهایمان در یافتن هر چیزی که نیاز دارند، کمک کنیم. البته هر یک از برندهای مختلف ما بر استراتژی منبع‌یابی، زنجیره عرضه و تولید خود کنترل کامل دارند. واضح است که نیازهای آنها کاملا متفاوت است. مثلا گوچی و بوتگا ونتا از نوعی چرم کاملا متفاوت استفاده می‌کنند؛ اما همیاری در منبع‌یابی باعث می‌شود در یافتن عرضه‌کننده‌های مختلف در سراسر دنیا به آنها کمک کنیم.
برای جهانی شدن، ما مجبور شدیم فرهنگ شرکت را هم تغییر دهیم. در سال ۲۰۰۸ تنها یکی از ۱۵۰ پرسنلی که در دفاتر مرکزی ما کار می‌کرد، فرانسوی نبود. اما تا آخر سال ۲۰۱۲ از ۱۸ ملیت مختلف کارمند داشتیم و امروز تعداد کارمندان ایتالیایی ما بیشتر از فرانسوی‌ها است.

لوکس شدن آنلاین
نحوه تملک کین کریستوفر، برند لباس زنانه در لندن، مثال خوبی از رویکردمان نسبت به قراردادها است. این مالکیت در ژانویه ۲۰۱۳ اعلام شد؛ اما چند سال بود که این شرکت را زیر نظر داشتیم. از نظر ما این برند بسیار مناسب بود و رویکرد خلاقانه قوی داشت که کار ما را تکمیل می‌کرد. در اولایل این پروسه - یعنی بیش از یک سال قبل از اینکه قرارداد عمومی شود - با کریستوفر ملاقات کردم. برای این ملاقات به استودیوی او رفتم و از مجموعه‌ای دیدن کردم. او و خواهرش که با کمک هم این شرکت را بنیان‌گذاری کرده بودند، تمایلی به فروش آن نداشتند؛ اما من نحوه کارمان را به او توضیح دادم و گفتم: «اگر زمانی به یک شریک نیاز داشتید، ما انعطاف زیادی در این موضوع داریم.» در نهایت، ما ۱۰۰ درصد کسب‌وکار آنها را نخریدیم، بلکه منافع کنترلی آن را به دست آوردیم و کریستوفر همچنان یکی از سهامداران شرکت باقی ماند.
بعد از اینکه قرارداد منعقد شد، تیم یکپارچه کوچکی که یک سیستم گزارش‌دهی برای پیگیری نتایج مالی ایجاد می‌کند، فرستادیم. همچنین با کریستوفر برای پیدا کردن یک مدیرعامل گفت‌وگو کردیم و به او توضیح دادیم که فکر می‌کنیم مهم است که مدیران خلاق بتوانند بر وظایف خلاقانه متمرکز شوند. در حال حاضر، آمادگی تاسیس یک فروشگاه لوازم لوکس در لندن در سال ۲۰۱۴ را پیدا کردیم. کریستوفر کین بدون کمک شرکت ما ابزارهای لازم برای انجام این کار را نداشت.
ما هنوز به‌دنبال تکمیل گروه برندهایمان در حوزه لباس، پوشاک فرعی، جواهرات و ساعت هستیم. همچنین قرار است در حوزه تجارت الکترونیک عملکرد قوی‌تری داشته باشیم. هدف ما ایجاد پایگاهی اینترنتی است که همه برندهایمان را پوشش دهد.
اکنون وارد یک سرمایه‌گذاری مشترک با شرکتی ایتالیایی به نام یوکس (YOOX) شده‌ایم که در تجارت الکترونیک کالاهای لوکس تخصص دارد. تجارت الکترونیک به‌خصوص برای کالاهای لوکس چالش‌برانگیز است؛ چون بازآفرینی کیفیت تجربه درون فروشگاه برای مشتری کار سختی است. وب‌سایت‌ها فقط با عکس و کارت‌های خرید سر و کار دارند و تفکیک کالاهای معمولی از کالاهای لوکس مشکل است.
ما معتقدیم که می‌توانیم با ایجاد خدمات کاملا جدید که برندهای معمولی به آن دسترسی ندارند، تجربه متمایزی بسازیم. به عنوان مثال، در مورد دیگر سایت‌های پوشاک، مشتری می‌تواند دو یا سه سایز را در دو یا سه رنگ سفارش دهد، آن را در خانه امتحان کند و سپس مواردی را که نمی‌خواهد برگرداند؛ اما اگر ما یکی از خیاط‌های ماهر فروشگاه را طبق قرار قبلی به منزل مشتری بفرستیم تا تغییرات لازم را اعمال کند، چه می‌شود؟ این ایده‌ای است که برای تجربه برند لوکس یک مشتری آنلاین در ذهن دارم؛ این کار جزو اولویت‌های ما در دهه آینده است.