مدیریت بهای‌تمام‌شده برای قطعه‌سازان خودرو
اهمیت مدیریت مالی در کسب‌وکار
صونا ولی‌پور موردکاوی: بررسی نظرات مدیران اجرایی بیش از ۲۰ تامین‌کننده رده اول صنعت خودرو درباره مدیریت بهای‌تمام‌شده در شرکت‌هایشان. در سال‌های اخیر، فشارهای اقتصادی وارد بر قطعه‌سازان، مدیریت اثربخش بهای‌تمام‌شده را بدل به ضرورتی جدی برای این بنگاه‌های اقتصادی کرده است و عدم کامیابی اغلب آنها در این راه، ناشی از عدم استفاده از اهرم‌های صحیح برای کاهش اثربخش بهای‌تمام‌شده است. طبق رویکرد سنتی به کاهش هزینهها، معمولا طبقاتی همچون خرید و تدارکات، تولید، پرسنل و اداری، حسابداری و مالی برای هزینهها در نظر گرفته می‌شود و بسیاری شرکت‌ها، فعالیت مدیریت هزینه‌های خود را بر طبقه‌بندی‌های سنتی استوار می‌کنند.
صونا ولی‌پور موردکاوی: بررسی نظرات مدیران اجرایی بیش از 20 تامین‌کننده رده اول صنعت خودرو درباره مدیریت بهای‌تمام‌شده در شرکت‌هایشان.
در سال‌های اخیر، فشارهای اقتصادی وارد بر قطعه‌سازان، مدیریت اثربخش بهای‌تمام‌شده را بدل به ضرورتی جدی برای این بنگاه‌های اقتصادی کرده است و عدم کامیابی اغلب آنها در این راه، ناشی از عدم استفاده از اهرم‌های صحیح برای کاهش اثربخش بهای‌تمام‌شده است. طبق رویکرد سنتی به کاهش هزینهها، معمولا طبقاتی همچون خرید و تدارکات، تولید، پرسنل و اداری، حسابداری و مالی برای هزینهها در نظر گرفته می‌شود و بسیاری شرکت‌ها، فعالیت مدیریت هزینه‌های خود را بر طبقه‌بندی‌های سنتی استوار می‌کنند. نتایج حاصل از چنین رویکردی، حتی اگر بهینه به نظر رسند، نتایجی کوتاه‌مدت هستند. برای مدیریت بهای تمام‌شده می‌توان اهرم‌هایی را در نظر گرفت که تاکنون خیلی مورد توجه صنایع و چه بسا صنعت خودروسازی هم نبوده‌اند: مشتری، نوآوری، محصول.
در مورد مشتری، تامین‌کنندگان قطعات، با چالش برآورده ساختن الزامات کیفی، انعطاف و حتی‌المقدور اقتصادی بودن مواجه هستند. نوسانات تقاضا و افزایش کارآیی فرآیند فروش، مسائلی عمده برای قطعه‌سازان هستند. طبق مطالعه‌ای که به بررسی نظرات مدیران اجرایی بیش از ۲۰ تامین‌کننده رده اول صنعت خودرو جهان درباره مدیریت بهای تمام‌شده می‌پردازد و در مرکزی در آلمان انجام شده، ۹۰ درصد از تامین‌کنندگان قطعات خودرو، هزینه‌هایی بالغ بر ۷ درصد از فروش خود را به‌دلیل الزامات انعطاف‌پذیری در برابر برنامه‌های زمانی تحویل قطعات متحمل شده‌اند. دیگر محرک‌های بهای‌تمام‌شده در حوزه مشتریان، هزینه به‌دست آوردن مشتریان جدید و ایجاد وفاداری در مشتریان است. در مورد نوآوری، هرگونه نوآوری باید با توجه به عوامل بهای تمام‌شده صورت گیرد. برای مثال، نوآوری در محصولات یا فرآیندهای قطعه‌سازان، باید به معنای ایجاد مزیت قیمتی یا در واقع، مزیت بهای‌تمام‌شده تلقی شود و باید بتواند حتی در کوتاه‌مدت، جایگاهی انحصاری به صاحب این نوآوری در صنعت بدهد. در بسیاری موارد، سهم بزرگی از سرمایه‌گذاری قطعه‌سازان در نوآوری‌هایشان، بازگشتی از طریق
فروش بیشتر یا افزایش سهم بازار به همراه ندارد. تمام واحدهای سازمانی، از جمله دایره تحقیق و توسعه و طراحی، باید بتوانند دستاوردهای خود را به‌طور دقیق در قالب مبالغ ریالی بیان کنند و مدیران ارشد کسب‌وکارها باید تنها در برابر زبان ریال حاضر به بررسی ایده‌های نوآورانه باشند؛ نوآوری را که نتواند ریال مطلوب به فروش بنگاه اقتصادی افزون کند، نمی‌توان نوآوری به حساب آورد. از محرک‌های بهای‌تمام‌شده در عرصه نوآوری می‌توان به فقدان تجزیه‌وتحلیل کارآمد الزامات، فرآیند پرشتاب ایجاد محصول جدید، صلاحیت کارکنان، چرخه‌های کوتاه عمر محصول و پیچیدگی راه‌حل‌های پیشنهادی اشاره کرد. در مورد اهرم محصول در مدیریت هزینه‌های بنگاه اقتصادی فعال در صنعت قطعه‌سازی خودرو، باید گفت که تا حد زیادی الزامات محصولات تحت تاثیر مشتریان و نهادهای ناظر قرار دارد. محرک‌های مهم بهای‌تمام‌شده در این عرصه، الزامات فنی یا کارکردی و همچنین، الزامات قانونی، به‌ویژه مقررات مربوط به محیط زیست است. بسیاری از مدیران قطعه‌سازان بزرگ جهان، از تنوع محصولات خود به‌عنوان عاملی فزاینده در ایجاد هزینه نام برده‌اند؛ به این معنا که سبد متنوع محصولات، خود عاملی در
تحمیل بهای تمام‌شده است که البته، اغلب عاملی ناگزیر است که باید آن را هوشمندانه مدیریت کرد. این مدیران، تنوع محصولات شرکت‌های خود را به جهت دشوار ساختن نیل به برنامه‌های زمانی هدف، بهای تمام‌شده هدف و کیفیت مطلوب، به‌دلیل نیاز به راه‌اندازی‌های مکرر ماشین‌آلات برای تولید دسته‌های محصولات متعدد، عامل موجد هزینه دانسته‌اند. قریب به اتفاق شرکت‌های تامین‌کننده قطعات خودرو، گرایش به نادیده انگاشتن این اهرم‌ها در مدیریت هزینه‌های خود دارند و آنها را در مقایسه با طبقات سنتی بهای‌تمام‌شده، پیچیده‌تر دانسته و به همین بهانه از مدیریت دشوار آنها طفره می‌روند، اما این اهرم‌ها پتانسیل بالایی برای کاهش چشمگیر هزینهها در صنعت تولید قطعات خودرو دارند. از این گذشته، در نظر گرفتن اثر هزینه‌ای هر یک از محرک‌ها و میزان اثرپذیری آنها از اقدامات مهم در فرآیند مدیریت هزینهها است؛ ابتدا باید بر آن دسته از محرک‌های بهای‌تمام‌شده تمرکز کرد که ضمن اثر هزینه‌ای بالا (یعنی دستکاری‌شان، منافع اقتصادی بیشتری داشته، منابع بیشتری از سازمان را آزاد می‌کند)، از اقدامات ما در سازمان اثرپذیرترند و به تعبیر ساده، اساسا کم‌هزینه‌تر
می‌توان آنها را کم‌هزینه کرد! نکته، هنر تعیین اولویت‌ها است و انتخاب عرصه‌هایی که مدیریت هزینه سریعتر در نتایج مالی سازمان رخ بنماید. پیشنهاد آزموده من، معیار قرار دادن همزمان اثر هزینه‌ای و اثرپذیری محرک‌های بهای‌تمام‌شده است؛ به این معنی که ابتدا سراغ محرک‌هایی بروید که ضمن اثر چشمگیر هزینه‌ای، اساسا نسبت به اقدامات شما واکنش سریع نشان خواهند داد. گذشته از این، به جای سامان دادن بررسی‌ها و مدیریت خود حول طبقات هزینه، محرک‌ها را دریابید. محرک بهای‌تمام‌شده، هر عاملی است که می‌تواند بهای‌تمام‌شده یک موضوع بهای‌تمام‌شده (مثلا محصول، خدمت، پروژه، فرآیند، فعالیت، واحد سازمانی و...) را تغییر دهد. ریشه‌های هزینه را واکاوی و هزینهها را از منشأ، دستکاری و مدیریت کنید، البته اینکه روی محرک بهای‌تمام‌شده‌ای انگشت بگذارید که می‌تواند اثری چشمگیر بر کاهش هزینه‌هایتان داشته باشد، کافی نیست! همزمان باید دقت داشته باشید که تا چه حد می‌توانید در مورد هر یک از محرک‌های بهای‌تمام‌شده اثرگذار باشید. گاه برخی محرک‌ها در عین اثر مهمی که بر مجموع هزینه‌های یک فرآیند دارند، خیلی در اختیار ما نیستند و واکنش کندی به اقدامات ما
نشان می‌دهند. در خاطر داشته باشید که مدیریت هزینهها هم خود برای سازمان هزینه‌بر است! پس منابع در اختیارتان برای مدیریت هزینه را صرف مدیریت محرک‌های مطمئن کنید. اثر صلاحیت و مهارت فنی کارکنان را در مدیریت هزینهها هرگز نادیده نگیرید یا کمرنگ نپندارید. تردید نکنید که توانمندسازی کارکنان یکی از گزینه‌های مهم در هر برنامه مدیریت هزینه است، اما در این عرصه هم فریب برنامه‌های آموزشی پرهزینه بی‌محتوا را نخورید.
ارسال نظر