گام‌هایی برای تغییر فرهنگ سازمانی
مترجم: فریبا ولیزاده بنابراین پژوهش رهبران و مدیران باید فراتر از اصول اولیه فعالیت کنند. بدیهی است که راه‌های بهتری برای غلبه بر ترس و پیگیری تحقق اهداف و استراتژی‌های سازمان در سایه فرهنگی موثر وجود دارد. به‌نظر ما پاسخ این دغدغه ساخت پایه‌های فرهنگی منحصربه‌فرد است. چارچوب‌هایی برای مدیریت استراتژی، استعداد‌ها و عملکرد وجود دارد، اما دست‌کم برای فرهنگ سازمانی چارچوبی خاص تعریف نشده است. فرهنگ همواره موضوعی اسرارآمیز بوده است. برنامه‌های عملیاتی سازمان، رویدادها و برنامه‌های تعاملی و سایر پیشرفت‌ها از نبود بنیان مستحکم فرهنگی که قابل درک و مدیریت سازمان باشد، رنج می‌برند.
مترجم: فریبا ولیزاده بنابراین پژوهش رهبران و مدیران باید فراتر از اصول اولیه فعالیت کنند. بدیهی است که راه‌های بهتری برای غلبه بر ترس و پیگیری تحقق اهداف و استراتژی‌های سازمان در سایه فرهنگی موثر وجود دارد. به‌نظر ما پاسخ این دغدغه ساخت پایه‌های فرهنگی منحصربه‌فرد است.
چارچوب‌هایی برای مدیریت استراتژی، استعداد‌ها و عملکرد وجود دارد، اما دست‌کم برای فرهنگ سازمانی چارچوبی خاص تعریف نشده است. فرهنگ همواره موضوعی اسرارآمیز بوده است. برنامه‌های عملیاتی سازمان، رویدادها و برنامه‌های تعاملی و سایر پیشرفت‌ها از نبود بنیان مستحکم فرهنگی که قابل درک و مدیریت سازمان باشد، رنج می‌برند.
بسیاری از مدیرانی که قادر به برقراری فرهنگ مناسب و موفق در سازمان خود بوده‌اند، با توجه به تجارب و سایر آموزه‌ها یا به کمک کارشناسان چگونگی ترکیب رویکردها را در مسیر توسعه فرا می‌گیرند، دلیل این امر عدم وجود چارچوب مناسب است، البته باید یادآور شد راهکار‌های موجود نیز چندان کاربردی و پذیرفته شده نیستند. هر سازمانی که به دنبال ساخت، ترویج و اعمال فرهنگ منحصربه‌فرد در سایه عملکرد پایدار است، به‌طور قطع بنیان فرهنگی مستحکمی خواهد داشت.
ایجاد یک بنیان قوی
در این قسمت به چکیده‌ای از فاز اول بهبود و پیشرفت ایجاد بنیان فرهنگی اشاره می‌شود:
استفان کاوی (Stephen Covey): از لحظه آغاز پایان را تجسم کن.
گام اول: ارزیابی فرهنگ و عملکرد کنونی
۱. تعیین اولویت‌های عملکردی حیاتی نظیر رشد، سودآوری، رضایت مشتری و...
۲. تعیین یک، دو یا سه نقطه قوت ارزشی و رفتاری در سازمان.
۳. مشخص کردن یک الی سه مورد از نقاط ضعفی که مانعی بر سر راه عملکرد سازمان در تلاش برای دستیابی به اولویت‌های تعیین شده هستند.
گام دوم: تعیین چشم‌انداز اولیه
تعریف چشم‌انداز جهت بهبود نتایج ۲ مورد از اولویت‌های مطرح شده در مرحله اول و چگونگی ایجاد مزیت فرهنگی با بهره‌گیری از نقاط قوت و تقویت نقاط ضعف. روشن کردن نحوه تعامل برای بهبود تقویت نقاط ضعف موجود، زیرا این نقاط ضعف مانعی بر سر راه پشتیبانی از اهداف و ذی‌نفعان سازمان شما هستند.
گام سوم: تعیین ارزش‌ها و رفتارهای مورد انتظار
رفتارهای مورد انتظاری را به‌منظور بهبود نقاط ضعفی که در مرحله اول شناسایی کرده‌اید، تعریف کنید. این رفتارها اگر عملکردی مبنی بر ارزش‌های مورد نظر خود داشته باشید، به‌طور پیوسته در سازمان قابل مشاهده خواهند بود. البته فراموش نکنید افراد مختلف تفسیر متفاوتی از ارزش‌ها دارند.
صف‌بندی
اندرو کارنگی (Andrew Carnegie): کارگروهی عبارت است از توانایی فعالیت مبنی بر چشم‌اندازی مشترک.
گام چهارم: تعیین اولویت‌های استراتژیک
تعریف و به اشتراک‌گذاری سه الی پنج اولویت استراتژیک عملی که جهت تحقق اولویت‌های عملکردی اشاره شده در چشم‌انداز، مورد توجه سازمان هستند، ضروری است. اگر «رشد» اولویت تعیین شده است، تحقق از طریق تولید محصولات جدید یا تولیدات کنونی، استراتژی‌های فروش بازبینی شده، رشد از طریق همکاری با مشتریان کنونی و سایر استراتژی‌ها را در نظر داشته باشید. مشتریان خواهان و البته نیازمند درک بهتر هستند.
گام پنجم: مشارکت اعضای تیم در تعریف اهداف هوشمندانه
تعامل سازمان و استفاده از بازخورد درجهت تعریف اهدافی که حامی اولویت‌های استراتژیک هستند. این اهداف باید به گونه‌ای تعریف شوند که از تحقق رفتارهای موردانتظار، حمایت‌های لازم را به عمل آورند. برای مثال، اگر مسوولیت‌پذیری یکی از نقاط ضعف سازمان شما است، اهداف باید شامل برنامه‌ها، اقدامات، شناخت‌ها و رویکرد‌هایی باشند که رفتار مورد نظر شما را تحقق می‌بخشند. اهداف باید به‌خوبی در سطوح مختلف سازمانی تفسیر شوند تا نیروی انسانی سازمان نحوه تاثیر عملکرد خود را بر تحقق آن درک کنند.
گام ششم: تعیین و پیگیری اقدامات کلیدی
اقدامات و مقیاس‌هایی را شناسایی و تعیین کنید که از اولویت‌های عملکردی تعیین‌شده در مرحله اول پشتیبانی لازم را به‌عمل می‌آورند.
جیم کالینز(Jim Collins): فرهنگ نظم و انضباط یکی از اصول کسب‌وکار نیست، بلکه یک اصل برجسته و بزرگ است.
گام هفتم: برقراری سیستم مدیریت اولویت‌ها و اهداف
بسیاری از سازمان‌ها از سیستم ردیابی و کنترل موقعیت اولویت‌ها و اهداف برخوردار هستند. این بررسی‌ها مستلزم تمرکز مضاعف بر اولویت‌های عملکردی و تغییرات ارزشی و رفتاری مشخص شده در مراحل قبلی است. تمرکز عمده باید بر نتایج و حمایت از تغییرات رفتاری از طریق شناخت، هدایت و رفع موانع باشد.
گام هشتم: مدیریت ارتباطات و امور روزمره
ارتباطات شفاف واقعی و سازگار لازمه توسعه و بهبود عملکرد است. تعیین و برگزاری جلسات منظم جهت برقراری ارتباطات دوطرفه و انتخاب رویکرد‌های رسمی و شفاف، مستلزم تاکید بر رفتارهای مورد انتظار است.
گام نهم: ایجاد انگیزش از طریق فرآیندها
بازخورد و شناخت از جمله اجزای مهم فرآیند هستند. تمرکز بر فرآیندها به صورت شفاف، بخشی استاندارد از فعالیت‌های ارتباطی است. با واقعیت مقابله کنید، اگر روند بهبود به‌طور برنامه‌ریزی شده پیش نمی‌رود از اعضای تیم بخواهید تغییراتی در این روند ایجاد کند.
اکثر سازمان‌ها از تقویت بنیان فرهنگ غافل هستند
تقریبا تمامی سازمان‌ها دغدغه‌هایی در این خصوص دارند. کافی است از کارمندان سوالاتی ساده بپرسید. به گزارش گالوپ (GALLUP) ۷۰ درصد کارمندان در فعالیت‌ها تعاملی نداشته و از انگیزه کافی برخوردار نیستند. در این پژوهش صدها سازمان در اجرای طرح اشاره شده با ما همکاری کردند. روشن شد بسیاری از سازمان‌ها از روش‌های مدیریتی پیچیده‌تری استفاده می‌کنند که هیچ‌گاه نتیجه دلخواه سازمان را باتوجه به نقاط ضعف فرهنگی آن در پی نداشته است.
فرهنگ از اهمیت خاصی برخوردار است، بسیاری از سازمان‌ها در تلاش برای مدیریت فرهنگ سازمانی هستند. فرهنگ را مدیریت کنید، زمان خود را صرف اعمال روش‌ها، اهرم‌ها و نکاتی که سازگاری چندانی با اساس و بنیان فرهنگ سازمان شما ندارند نکنید. بنابرآنچه اشاره شد، آیا به نظر شما سازمانتان درخصوص ایجاد بنیان فرهنگی مستحکم موفق بوده است؟
ارسال نظر